商业地产策划流程及全细节解释.docx

商业地产策划一、 商业地产策划流程示意图选址为商用服务的商业定向建筑结构规划招商方案商业定位商业设计招商方案建筑结构规划审批NOYES选择经营方式NOYES执行审 批NONOYES执行审 批NONOYES物业规划销售出租联营自营销售方案NO为选址服务的商业定向立项审批管理团队规划二、 商业地产策划概念1. 定义商业地产：为商业使用开发的地产项目。商业地产策划：针对商业地产项目所做的研究、创意、设计及运筹。2. 商业地产策划内容1) 选址2) 经营方式3) 商业定向4) 商业定位5) 建筑结构6) 商业设计7) 执行方案2. 商业地产的性质通过商业价值实现地产投资价值，换句话说，投资商业地产，不是为了做商业，而是通过商业使用价值的推出完成地产投资。从这一性质可知，投资商业地产的本质是创造物业的使用价值，并不是房屋本身，能获得多少投资回报取决于房屋的商业使用价值的高低。3. 商业地产的特点商业地产投资，一般情况下比住宅地产成本低，而收益要比住宅地产高很多，属于高回报投资。同时，也属于高风险投资。因为，只有商业策划得好，商用价值高，投资回报才高。相反，一旦商业策划失败，就会变成问题楼盘。如果开发商实力不是很强，投资预期是快卖快收益，则风险更大，一旦商业策划失败，会使投资者陷于两难，即：快卖回报不足，心痛不肯，待价而沽又不知哪一天出手，使短线投资变为长线，给资金周转带来问题。4. 商业地产策划任务通过创造商业价值最大化，实现地产投资收益最大化；通过科学策划，排解投资风险，实现投资目标。5. 商业地产策划性质商业地产策划是地产与商业资源的大整合策划，非常复杂的系统工程，对策划人的理论素养及策划力要求很高，需要一定的经验。商业地产策划属于产品策划的一种类型，思维及策划方法与产品策划基本相同，功能与质量、需求与满足的关系问题是其基本问题。商业地产策划具有强烈竞争性质。商业地产策划属于团队项目，通常一个人或三两个人难于很好完成，三、 商业地产中的商业商业地产中的商业是广泛意义的概念。1. 类别策划中对商业的类别分成大类与细类掌握，细类是一个大类中的细化。常见类别： 各种形态的零售商场（细类如：百货、超市、家具、建材、IT、图书，等等） 各类批发市场（细类如：服装、小商品、建材、五金机电、家具、果、菜、综合，等等） 酒店业（星级酒店、宾馆、经济型酒店、公寓型酒店、度假酒店等） 餐饮业（酒楼、餐馆、美食城、酒吧、咖啡厅、快餐店等） 娱乐业（细分如：游乐场、歌厅、影院、剧场、游戏场馆、等等） 其它各类服务业（细类如：法律、咨询、美容、理发、设计、照相、洗车、各类中介、维修、等等） 金融（细分如：银行、保险、证券等） 教育（细分如：各类培训学校、培训班、教育机构等） 文化（细分如：美术馆、艺术中心、文化交流中心、收藏、展览馆等） 体育（细分如：体育场馆、竞技场馆、健身场馆、运动俱乐部、棋院、武馆等）? IT业（细分如：软件、电脑动画、网络游戏、网吧等）? 写字楼? 大型社会团体办公? 会展场馆? 各种制作服务业等2. 形态1) 单一业态。物业中只有一个具体的类别。2) 复合业态。物业中包含两个以上商业类别，并且每个类别的体量都有相当规模。3) 集群业态。物业中集合了很多种商业类别，每个类别的经营体占地都比较小。4) 中心。一个商业类别中多个细类的集合体。如购物中心、美食中心、娱乐中心。5) Shopping Mall。大型复合业态，通常有两个以上中心并配有集群业态。一个地产项目中装入什么样的商业形式，由策划人选择不同的商业类别进行组合，结果会是千变万化，最终定位一种。四、 选址策划开发商投资商业地产的原因，常见有两种：1) 本是住宅项目，由于土地在城市交通主干道路边，而将靠近路边部分的房屋下面的几层开发成商业用房。2) 国家土地规划要求开发商业。选址策划发生在开发商有商业地产投资想法了，在购买土地时看重商业使用前景，此时的任务是：什么时间以什么样的价格及方式购买哪一块土地。即，要研究哪块土地更具商业使价值及怎样的增值前途；以什么样的方式及价格，什么时间买下来，什么时间开发最为合适。选址策划依据经济地理学及各类商业专业知识。在非现实商业区域内，商业经营知识及经验在策划中作用极大。这个时期对土地商业价值的判断是大方向的，概念性的。选址策划与将来的商业方向策划属于一个程序，选址策划时对商业的研究比较粗糙。五、 商业定向策划商业定向策划为两个目的服务：一是为选择土地提供依据，也属于选址策划的内容；二是为土地选择最佳的商业形态以实现预期的土地及物业开发价值。前一项研究较为粗糙，只需大略做出商业使用方向及价值判断，得出概念性结论即可。后一项是具体的商用价值定位，要求明确、具体。商业地产策划最终归于商业策划，任务是回答以下三个问题：1) 做哪种商业？2) 做成什么样子？3) 怎样做？三个问题是一件事的三个阶段，我们称“做哪种商业”为商业定向，“做成什么样子”为商业定位，“怎样做”为执行方案策划。每个商业地产项目都不会相同，情况多变，有些项目只需回答“做哪种商业”就可以了，有的需要再回答“做成什么样子”，有的还要继续回答“怎样做”。商业定向如图示： 项目银行酒店超市写字楼体育专业卖场展馆百货批发市场医疗服务维修医院西餐餐饮法律度假村健身商务中心证券婚庆洗浴数码娱乐保险宾馆文化饰品培训书店建材MALL家具五金攀岩保龄球运动场武馆便捷酒店期货动漫城配件机电美术形象茶楼收藏歌厅中介影院汽车快餐比赛馆剧场射击民俗村照相咨询灯饰疗养通讯陶瓷家电我们知道，策划人多数不是决策人，决策人的思想言行对策划有很大影响，这类情况很常见，如： 决策人用自己的类比经验判断，极力主张或根本认定自己选定的方向。 决策人特别重视自己公司内部员工意见，对策划人的研究满腹狐疑。 决策人听信社会各界他认可的所谓专家意见。而这些人都是在没有经过认真研究的情况下发表经验观点。 一些物业需求者向开发商发表观点，影响决策人认为他说的业态好，而实际上并不是价值最大化方向。 决策人喜爱或不喜爱某种业态。 决策人的个人经验对于某些不了解的行业不认可。也有策划人抛弃科学策划的情况，他们凭经验先选择业态，后找理由证明。这种情况往往误人误己。商业定向最怕似是而非，现实中不少。1. 商业定向策划目标商业定向策划目标是物业价值的最大化。通常需要以下因素同时存在： 销售可行 招商可行 持久经营并经营状况不断提升 经营效益高或租金起点高，且能保持较高的收入增长率。 所选业态具有较好的发展前景，保持商业前景广阔，即保持物业增值前景广阔。 物业快速增值2. 分析土地分析土地的目的，一是为定向，二是为规划建设物的形状、单层面积、楼层数等提供依据。主要分析两个方面：1) 地理位置。是业态定向的主要依据2) 土地面积及形状。是策划商业规模的主要依据。物业分析：如图地理位置分析土地面积分析土地形状分析平面横向、纵向尺寸；可规划最佳建筑物形状（环形、整体、群组）；建筑物长宽尺寸及横纵比；周边地貌及交通情况；周边地理情况与城市大环境地理情况比较；道路交通城市发展规划；四面临街路情况；主朝向；进出口；人、车流动主方向；（自然资源）周边各类经济组织；商业状况；行政、事业单位；人口状况；发展规划；与大环境的经济关系；（经济资源）总面积；按最佳商业规划，广场、停车、建筑物的占地面积分配；物业最大占地面积；物业单层面积；物业单层可作商业使用面积；分析要点： 地理位置方面周边地貌及交通：研究交通便利度与通达度。便利，客来顺畅；通达，来客多。周边山、水关系；地势平、坡状况；主、次干道宽度、是否单行；路况；各条道路来去方向及沿路经济；车流量及结构；人流量及结构；道路与整个城市及周边城市的连通关系等。通过此分析，得出地貌及交通方面的经济价值度。周边地理情况与城市大环境地理情况比较：研究项目在全城的口岸品质，确定口岸优势度。将前述分析地理特点与整个城市的普遍性特点进行比较，得出地理经济价值在整个城市中的等级结论，从中推断项目地理位置在城市中的商业价值度。道路交通城市发展规划：得出未来道路交通变化对项目商业价值的影响度。四面临街路情况：项目有几个方向临街？主干道有几条及方向？次道路几条及方向？建筑物正面朝向、主要出入口位置及车辆、人流的主动向？从中推断人流畅滞关系及其对商业价值的影响。其它自然环境资源：有无特别有价值的环境资源？如：公园、广场、景观、特色等，从中推断这些资源所能带来怎样的商业价值。有无不利的环境因素？周边各类经济组织：中型、大型经济组织，从中推断这些组织对周边经济发展及消费力的影响。商业状况：周边各类商业形式的存在情况，周边商业在全市环境下的特点、地位、影响度等，是为项目寻找商业机会的依据。行政、事业单位：这些单位对周边经济及消费力往往有特殊的影响，调查找出其特殊性并评价其价值度。人口状况：周边人口数量、消费力、消费特点等情况及这些情况与全市总体市场及各个区域的比较；还有，推测全市更大市场范围可以来此的客流量等，从中推断总体消费力，是策划项目商业体量的重要依据。发展规划：包括政府对周边地区所做的城市与经济发展规划及整个城市的发展规划两个方面，从中推断未来市场的发展方向、速度及程度，推断项目商业价值的发展方向及潜力。 与大环境的经济关系：主要是分析周边经济环境现在及将来与整个城市经济及商业之间的地位、特点关系，从中推断项目商业价值的方向。 土地面积通过这项分析，得出项目可用于商业用房、广场、通道、地面停车场等各自的面积、位置。是策划商业规模的依据。 土地形状土地形状决定房屋的建设形状，如何建设决定到商业用途，用途的特性决定总的商业规模。土地分析，为项目做哪种商业、做多大规模提供基本依据。策划时，要从现在及将来两个时间段着眼，将各种数据对项目商业价值的影响划分主次，也可以建立数学模型表达。对各种因素影响力的判断要正确，不能搞错，不能丢项，尤其要注意从未来发展角度看问题。3. 选择业态方向选择业态方向是综合分析、求解的过程，基本流程如下：分析土地初选业态（5个以上）初选业态商家资源及租价调查 商家资源与物业适配性分析周边市场业态及经营调查宏观市场业态结构调查未来市场结构及需求发展预测复选可行业态可行业态综合对比分析确定三个业态方向上述流程图-在分析物业时，将工作做得细致一些就是了。初选业态，是根据-的调查研究结论，以策划人的商业知识和经验提出来的。对初步选中的业态进行商家资源及租价调查这是一项扎扎实实的工作，越细致具体越好，覆盖尽可能全。商家资源，主要是具备入驻条件的商家，调查的主要内容：1) 调查商家的物业小商家各种方式均可接受，大、中商家因业态、公司实力、理念、国籍等不同，有许多不同，通常有： 自已建设。当前国内比较少，基本是外资企业，如：瑞典的宜家家居、美国的麦德龙等。 购买物业。小商家较多，既经营又置业，都是买开发商建好的商业物业。大、中商家也有购买的，既经营又投资，又买现成物业的，也有预订建设的，大、中型商家更重视为其量身订作的物业。 租赁物业。大、中型商家多数都选择租赁物业。 先租后买。先租一两年，再一次或几次付若干款额取得所有权。 租即买。以租金之名化房款，付完若干年至若干额度，取得所有权，实质是买。 联营。 先联营后租。 先联营后买。如果开发商的目标是销售物业，这步调查至为重要，一定要调查清楚谁会购买物业，下一步的工作只在这部分商家上面，不要在其他不可能的商家那里打圈圈、浪费时间。这一步还要调查了解各个商家会出怎样的价格购买，会出怎样的租价租房。圈定了符合自己意向条件的商家范围后，对圈定的商家做下一步调查。2) 调查商家的开店计划及意向。有开店计划及意向的商家才是资源。 大型商业机构国内、国际有哪几个品牌有到本地开店的计划？在每个业态中，大型品牌商业机构的数量并不多，并且有到本地开店计划的更少，所以，为减少执行风险或策划失败，此项调查要尽可能全面到位，要逐一联系询问清楚。 中型品牌商家调查，不需要过多地逐个调查，数量掌握到物业需求量的3-5倍。 小型商家（通常以品牌代理商、经销商为多）本地总量及有开店想法的数量，调查计划引商家数量的2-3倍。3) 调查商家的选址及入驻条件。各种商家都有自己的开店选址及入驻条件，要对此展开调查。 物业口岸要求商家对物业所在地理位置的要求。 物业内位置要求商家对入驻后在物业中的具体位置要求，通常包括朝向、楼层、临街、临中庭等。 面积要求商家经营对套内使用面积的要求。 物业结构要求：楼层、棚高、柱距、楼板承重、开门、货梯、客梯、仓库、办公、上下水、空调、电力、通道、招牌位、广告位、广场、停车等。 租金承受能力。不同行业的租金承受能力相差很大，每个行业都有基本的价位。 合同期；租金支付方式等。商家资源与物业适配性分析将商家的开店计划及意向情况、选址及入驻条件与项目物业所具备的条件进行对比分析。复选可行业态。相互适合的业态保留，不合的排除，同时，根据调查过程发现的新的可行业态进行分析，列入备选业态。接下来是可行业态综合对比分析。将最后圈定的备选业态相互对比，排出ABC三个入选业态。（下步工作是对三个入选业态分别做出策划，形成三个策划方案，以A为主执行案，BC为预备方案）ABC三个业态，即为本项目的商业定位方向。4. 可行业态综合对比分析方法。出于策划过程的科学性及向决策者说明情况的说服力需要，可行业态综合对比分析过程要在策划报告中表达。分析的方法有很多，建立数学模型并列表的方法简便、直观。举一例：1) 建立数学模型分析的目标是业态对于项目的价值。价值的高低怎样表达？可以用数字的方式，最为直观，也可以用英文字母排序的方式，也有用几颗表达。通常是两种以上方式并用。下面用数值形式为三种业态建立一个对比分析模型，最后用的方式表达评价优劣的结果。我们假设，经过前面调查分析以后，确定了A、B、C三个业态与物业最为适配。现在我们要做的是，用数学模型方法，确定哪个业态可选性最高，哪个次之，哪个又次。首先，确定对比哪些内容，根据我们的实际需要，我们认为：租金、租金增长率、首年租金费用比、业态发展前景价值、首年招商成功率五项内容对我们最为主要，那么就对这五项内容进行综合分析。第二步，我们选用表达价值，现在，开始分别对上述五项始计的模型。 租金。即首年月租金价格。假设：经过调查，大型整租A业态30元/月、B32、C38；小商家a50、b60、c70；按照我们的满意度，我们认为：租金30元以下，值半颗星，30-32元值一颗星，如下表模型：租金30以下30-3232-3838-5050-6060-70数1/22345 租金增长率（也是物业增值率）各种业态每年租金可达增长率。假设A业态5%、B7%、C10%；a10%、b10%、c12%。（月租金价格的200倍左右，就是销售价格）我们认为，满意度的星值如下：增长率5%以下5-7%7-10%10-12%数2345 首年租金费用比以首年租金价格除物业首年基本费用单位面积均摊（费用包括利息、折旧、税、管理费等）。假设：A业态的租费比为0.75、B0.8、C0.95；a1.25、b1.5、c1.7； 租费比0.75 0.75-0.80.8-0.950.95-1.251.25-1.51.5-1.7数1/22345 业态发展前景价值。前景特别好5、好4、比较好3；一般2。（假设经过分析，A特别好5；B好4；C比较好3） 招商首年成功率（建筑面积出租率）ABC三种业态是整租，只要招商成功，出租率即达100%（5）；小商家是零租，不可能百分之百招满，预测a业态能达到85%（3）；b90%（4）；c80%（3）2) 列表比较业态租金租金增长率租金费用比发展前景出租率综合A1/221/2552半B3453C242353a343533半b444444c555334由上表见：只从价值考，先择招租小商家比整租大商家价值高，并且，首选业态c，次选b，又次a。如果我们更注重整租，则B、C为首选，A为次选。六、 物业布局及房型规划前面，根据对土地的商业价值研究，为土地选择了适合的商业方向，解决了做哪种商业的问题。接下来，要综合评定业态及土地的商用价值，对物业做一个总体规划，主要内容有：1. 建筑物正面的外立面要成一条直线，不要设计成阶梯形状。如图示：本图不好本图可取2. 外形不要有缺角或尖锐角，尤其不要在东南方向有缺角。如图示：缺角尖锐角3. 室内地面要在一个水平面上。4. 如果做大型零售商业，门前尽量有相当宽的广场，距道路超过25米。如有可能规划一个中心广场为最好，有中心广场，其它区域建筑与道路距离可以减小。5. 根据业态规划进深。如：商场尽可能纵横比接近1；办公、医院、酒店、学校等，进深以走廊在中间，两侧各一个开间，窗子对向室外。6. 要有足量的停车场，车道最好为进出双向。尽量不规划成从一个口进，从另一个较远的口出。7. 楼层数量，如果土地不在商业中心区，按照研究需要的层数至少多规划1层。比如：研究商业用房三层为最佳，则物业规划建设4层楼。七、 商业地产经营方式商业地产项目要通过一定的经营方式完成从投资到收益的过程，通常有四种：销售、出租、自营、联营。立项后，必须在以下两个选择中决定一种： 马上卖了，尽快收回投资并实现销售收益。 暂时不卖，先做好商业，而后决定是相机出售，还是长期持有。现今国内实力较强的开发商，对占地较大，位置优势显见，土地及物业增值前景好的项目多选择不卖，自己保留土地及物业所有权，好处是： 随着物业的快速增值，投资回报高 拥有自己的商业品牌，后期商业地产开发风险减小 拥有比较稳定的商业经营收益，抵抗房地产业的周期性风险1. 销售在物业体量不是很大，虽有商业价值及物业增值空间，但绝对价值量不是特别大，且适合分散经营情况下，宜采用销售方式。一看物业，如果物业总体量10000以下，商用楼层为两层或三层，房型进深较短，不适合整体商业立项，销售应作为首选。二看增值，经过分析认为增值空间不是特别大，选择销售。三看自己，如果开发商资金实力不足，需要快速回收投资，销售为必选。销售有整体销售、分割成几大快销售、分割成很多小店铺销售几种情况，也有大小结合的方式。项目选择了销售以后，细致具体的商业定位策划就不需要了，接下去的工作是进入销售策划，制定最优化的销售方案。选择什么样的方案卖房子不重要，重要的是销售方案必须确保满意的售出率。由于销售之前无法预知买房者对物业的要求如何，物业分割随销售进展变化性很强，所以销售策划只能做粗，不宜做细致，主要在销售政策方面做好细致研究，对各种可能出现的购房需求做好预案，在销售过程中做好整体调控。如果销售策划做得不好，容易发生售出率达不到成本回收线的问题，如果是分割零售时，售出与未售出的房子相互穿插，麻烦就大了。2. 出租选择出租，前提是开发商实力较强，不急于回收投资，目光远放，要一定时期保有物业，通常5-10年或更长，相机出售，获取增值回报。出租的具体方式很多，可以整体出租，可以大块分割出租（也属于一种整体出租），可以分零出租（分成小的独立门面，承租者自主经营，业态不限）。通常在两种情况下选择出租：一是房屋短期内售出合理的比例难度大，这是不得已情势下的选择；二是可以轻而易举完成出租，且租金较高，是舒服的选择。出租的好处是，物业留给自己，可以根据情况转变为销售。如果从商业经营状况决定物业增值角度看，出租后的商业由承租者经营，开发商管不到，物业的增值取决于承租者的商业经营状况，就是说，物业增值主要由承租者决定，自己不能控制，一旦承租者经营不好，物业的商业价值受损，增值利益随之受损。如果选择整体出租或大块出租，也不需要进一步做出较细致的商业定位策划，而进入招商策划程序。出租策划要注意的是，物业很大时，分成大块整体出租，如果策划不好，发生大面积租不出去，而租不出去的大块部分改成小块也租不出，就麻烦了。3. 自营在物业体量较大，20000以上，楼层3-5层，立体结构，非常适合于做大型商业时考虑。自营需要建立自己的商业管理团队。自营最终也要出租商铺，但这种出租是在统一控制，统一规划，统一管理前提之下，承租者要按规定项目经营，关乎整体形象的内容要统一管理。选择自营要从心理上、认识上、战略意图上具备一些条件：1) 有决心及信心建立自己的商业管理团队，将商业经营好。2) 经常有商业地产项目，需要自己的商业人才储备。3) 获取最高商业经营收益。4) 拥有自己的商业无形资产，为更多商业地产运作提供支撑。选择自营，物业命运自己掌握；商业经营收益最大化；商业品牌及管理团队自有，是自己的一份资产；商业经营调整自主，物业的商业价值由自己掌握，增值保证性强。4. 联营联营是开发商以物业不收租金或少收租金为条件，与大型专业商业机构联合经营，对方负责经营管理，获取利润双方分成。联营是自营的变形，本质也属于自营。联合经营中，开发商也要选派若干自己的商业管理人才参与或监督整个经营活动。通常有如下情况时选择联营：1) 销售问题多2) 出租难3) 物业增值前景看不清4) 自己管理，招商及经营信心不足，认为只有借助外来商业大品牌才成5) 不想介入商业太多联营与自营比较：好的方面： 招商易成功，商业启动比较放心； 自己不需要在商业管理方面投入较多精力。不好的方面： 开发商的商业经营收入损失较大； 物业商业价值潜力发挥，受对方经营水平影响，物业增值命运掌握在对方手里；有很多招商不成功或经营不好的例子。 中国商业品牌让人放心的不多，一旦对方经营失利，自己的物业价值损失巨大。如果开发商重视物业的增值效益，选择操作模式，能自营不出租，能出租不联营。 选择联营方式经营物业，不需要自己做出具体的商业定位策划，哪是联营方的事情，自己要做的，是招商引入最理想的商业机构策划。八、 商业定位策划商业定向策划是研究哪种业态与项目最适配，商业定位策划是研究如何做好这个业态。定向是战略，定位是战术，定向是宏观，定位是微观，定向与定位是做好项目的前后两个阶段。如果选择销售、出租、联营，通常做好定向策划即可，不需要定位策划，即便涉及定位，也比较粗糙。如果选择自营，就必须做好商业定位策划。定位策划的内容主要有：消费人群；辐射区域；商品内容及档次；目标商家；竞争；租金价位；装修档次及形象；业绩目标；社会形象等。定位工作基本属于纯商业操作性质，策划人要具备操作大项目、新项目的能力和经验，具备良好的理念、专业知识、创意思维能力及科学实用的方法。1. 商业定位策划的哲学指导商业定位策划与任何事物一样，符合哲学的一般规律，要依靠哲学指导。1) 普遍性与特殊性认识普遍性： 商业地产策划是市场经济环境下的产物，策划活动涉及的基本理论，仍是市场经济的基本规律。 学科属策划学范畴，策划学中的各种理论及方法都适用于此。 具体业态内部运作，完全遵循商业方面的各种规律。特殊性： 策划内容多。 项目在地域、体量、结构方面多变，策划不可复制，每个项目都是新课题。 商业只是地产投资的过程与手段，不是最终目的。 策划没有回旋余地，没有试验的机会，必须一次成功。 与地产运作不能脱离，经常与房屋销售融会一起。2) 发展变化意识运作一个商业地产项目，通常需要一年，甚至两年、三年时间，这段时间内，外界情况会发生变化，有时几乎是逆转性的。届时策划还能继续执行吗？所以，策划必须预测到变化，按预测到的情况策划。还有一种情况是策划执行了，招商完成了，开业了，但问题开始暴露，最终以失败告终，都是对未来预见不足。（如解放碑的银泰百货、银座百货）变化意识要求我们把目光放到三、五年以后的市场变化之上，在考虑现实的同时，必须预见到未来。3) 有与无的辨证许多开发商有一种思想，希望策划人能找到一个空白市场，或是竞争不激烈的市场。社会发展到今天，市场很难找到空白点，没有处女地，只有竞争。但市场有与无、竞争强与弱永远是相对的。多的表象之后存在少，少的背后有多，强的背后有弱，弱的背后有强，竞争最激烈之处也有薄弱点，没有竞争的地方不一定有市场。4) 局部与全局的关系 小市场与大市场的关系一个商业中心，如重庆的五大步行街，是小市场，整个主城区，乃至包含一、两个小时车程在内的区县，是大市场。某种业态在小市场中过剩，在大市场中不一定过剩。某种业态在某个地区表现为缺少，在大环境中可能极度过剩。商业地产开发可能出现在任何地方，因此策划人对宏观市场要研究。在重庆搞策划，首先要把重庆的宏观经济搞清楚，从大环境中研究变化。 一种业态与众多业态的关系策划中要特别注意分析一种业态与其它业态的关系。包括互补关系、替代关系、交叉关系、不相干关系、业态之间的发展变化方向关系等。 项目与周边市场的关系项目定位必须适应周边市场环境，与周边业态形成互补，是良好生存的前提。与周边业态对比有突显的个性，是竞争力的源泉。能够确立在周边商业的领袖地位，能使自己立于不败。对未来市场环境的发展具有引导成功，能确保自己永续繁荣。 时代广场、盾安九龙都、金源世纪广场5) 重视过程经常听到以下说法：“我不管过程，只要结果”或“你不要管过程了，只看结果就是了”。商业地产策划及运作中，这样说是错的。因为绝对不能等到策划执行结果出来了再论是非，失败的后果责任谁也承担不起，损失无法挽回。项目操作是过程控制，由过程导出结果，是铁的原则。6) 经验的重要商业地产策划中，经验显得尤为重要。一是内容过于复杂，策划人需要对很多行业有所了解，知其变数；二是策划并没有规范的程式，本身就含有经验的成分。失败的经验比成功的经验更有价值。策划中，很少有成功的条件是相同的，但多数失败的原因却惊人的相似。所以，要注意多研究前人失败的案例。7) 具体问题具体对待策划中必须搞清楚主客观的真实情况，看准问题寻求解决。商业地产策划中的商业定位，不同的项目差异很大，必须每个项目仔细分析，具体问题具体对待。首要是定位好目标，目标是策划的标尺。消费人群、辐射区域、商品档次、招商对象、竞争对象、租金价位、业绩目标、社会形象等都用这把尺子测量。3. 把握利益性原则一个项目成功，必须照顾好四方面利益：1) 开发商利益（物业长期繁荣、稳定增长的收益）2) 入驻商家利益（理想的经营业绩、更多的发展空间）3) 消费者利益（方便、更多选择与更多消费需求满足）4) 社会利益（对周边社会环境发展有增益作用）四方利益同时达到最佳化的策划，才能确保项目成功，偏轻任何一方，都会给项目带来无法预估的风险。4. 把握创新性原则每个新项目都是一个新课题，创新是商业地产策划的突出特性。生存与发展是每个商业地产项目的核心问题，每个新项目出现，必然对原有格局发起挑战，创新才有竞争力。创新通常在四个方面：1) 创造新的商业组合方式复合业态在商业地产开发中比重较大，由哪几种业态搭配组合在一起，并没有规则约束，针对物业实际，把握策划原则，敢于策划前人没有做过的组合。2) 创造新的专业形式越是专业化，竞争力越强。商业定位选择专业化，需要规模化作前提。任何一种商品形态，只要潜在市场足够大，都可能成为一种独立的专业形态。专业化、集成化，在商业地产开发中比较容易成功。3) 创造新的经营形式一种好的新形式，恰如久雨后的阳光，让人感到清新、喜爱。大家有否感觉到重庆商业形态陈旧、沉闷？创造新的经营形式在重庆有很大空间，各行业都需要新东西，现在就看谁能先一步脱颖而出。未来几年之中肯定会有新的商业模式出现。体验式；量身订做；自己设计代为制作；半成品加工；提供部件顾客自己组装；提供工具自己加工、制作；等等现代商业追求更方便、更个性化、更人性化，深度服务，这是创新的方向。 有了创新后，要诠释新业态。一种新生事物出现，总需要被认知、理解、接受。开发商主要听能不能很好地招商，招商理想是硬道理，商家关心消费者是否接受，生意会怎样，生意好是硬道理。4. 商业定位策划方法商业地产项目中的商业策划本质类似于产品策划、营销策划。1) 商业定位策划基本流程图目标业态市场调查分析 基本商业定位 定位创意 定位设计目标业态分类市场调查目标业态竞争者调查竞争者定位消费者定位商品定位理念定位模式定位形象定位商家定位理念创意模式创意形象创意租费定位租费政策物业品质及商用价值分析地理位置价值深入分析物业规划品质分析商业操作能力分析各项创意可行化过程语言表达、价值提炼、招商说词 定位描述市场调研，是为了发现问题与机会。发现问题，就是找出消费需求与满足的差距。所谓机会，差距就是机会，但必须搞清差距有多大，即机会有多大。消费资源是商业立命之本，消费资源量决定商业规模。各类商业所共有的三个基本要素：商品、环境、服务。商品是消费者光顾的主诉求，环境与服务是附加价值。在有限需求，无限供给的今天，环境与服务成为竞争力的重要资源。商业定位策划主要解决创建怎样的商品、环境、服务体系以最大吸引消费的问题。由此，定位策划的内容及目标是两件事：一、找出最大的消费市场；二、打造最大的满足能力，享有最大的消费资源。2) 各流程环节要点所有策划活动，都是立足现实，预测未来，以现实及预测作依据，策划未来活动及结果。（1） 物业品质及商用价值分析 地理位置价值深入分析（主体是顾客资源分析）。分三个圈屋：一层是周边各个经济组织、行政、事业单位、各类商业部门在地域、交通的面与线上给项目带来的客源（客源分两类：一类是目标客源，即专为来此的顾客；二类是共享客源，即目的地不在此，但会顺路来此）；二层是主城区可能客源；三层是主城区以外可能客源。 物业规划品质分析。建筑物的商业实用性；建筑、装修风格及档次；设施配套性；环境优美度）。 商业操作能力分析。开发商组建的商业管理团队创意能力、策划能力、招商能力、管理能力、促销推广能力可以将项目运作的程度。（2） 目标业态市场调查分析 目标业态即定向的业态。 目标业态竞争者调查分析竞争者是商品方面分流客源的场所，包括同业态竞争者、交叉业态竞争者（整体经营内容与本项目不同，但其中一部分相同，这部分也存在竞争）、替代业态竞争者（商品或服务具有替代性）。调查方法以具体的竞争者为对象，调查分析的主要内容：? 经营商品或服务的类别有哪些？档次？满足需求情况？从中找出其商品或服务与需求对应的最好点与差距点。? 经营理念？消费者辩识否？接受度？其理念的具体内容？消费者能辨识吗？接受情况？好的在哪里？差距在哪里、有多大？（以下诸条分析方法类似，不再赘述）? 经营方式及消费者满意度? 经营特色及消费者喜爱度? 环境品质及消费者喜爱度? 宣传推广方式、特点、力度及其已达知名度、美誉度? 市场占有率。包括占有的地域、消费者数量及比率、消费额及比率、商家数量及比率。? 租金、费用及商家认可度? 团队经营运作能力的先进度? 决策者对本地市场的认识? 未来规划? 商家及消费者对其满意度、信心、态度、要求？ 目标业态分类市场调查a) 消费者调查? 目标业态消费人群总量及分布调查。目的：搞清总体消费力；判断项目消费吸纳区域；判明竞争者分流区域及数量。? 消费力层面分割，找出主流消费群。目的：找出最适合于自己发展的消费层面群体，搞清其总量、可吸纳量及其发展变化。? 主要消费动机? 购买习惯? 潜在消费市场? 消费增长及预测b) 商家深入调查? 各类商家的经营理念（对产品、对市场的理解、认识；对经营服务的理解、认识；广告宣传意识等）? 经营内容及实力。每个商家具体经营的品牌及资金实力情况。? 开店计划及对物业的要求。每个商家的开店计划及其经营品牌对物业的要求（包括：面积、楼层、位置、设施、仓库等）? 将目标商家分为ABC诸类，开列主力商家、重要商家、辅助商家名单c) 商品（含服务）调查? 商品的种类情况，搞清本地市场现有商品种类、档次、特色及外地市场可见而本地市场没有的同类商品情况。目的：为丰富项目经营内容及招商，搞清商品资源。? 调查商品的经营场所分布。目的：搞清商品在地域分布方面对顾客流向（即客源竞争）的影响。? 新商品及替代品。社会发展带来的新趋势产品，新材料同类产品等。d) 租金费用调查租金，商家付给物业方的房租，包括经营场地、仓库、办公等。费用，包括物管费、水电费、空调费、推广费、工商管理及税等。? 商家在各个经营场所的实际支出租金及费用情况。? 商家可承受最高租金及费用分析。（方法：了解商家的销售额，按销售额的10-15%计算） 项目SWOT综合分析此步聚是对项目商业价值的最后综合分析，其结果是商业定位的依据。? 优势。将前面各种分析得出的重要优势内容列表。同时，按照能够掌控的资源及外部环境未来变化的必然性有利趋势，提出优势可以延展预测。现实及设想的优势均作为项目优势的综合分析结论。? 劣势。将前面各种分析得出的重要不利因素列表。同时，按照自己的部分资源可能衰减及外部环境未来变化的必然性不利趋势，提出劣势延展预测，并且设计弥补或避开不利因素的做法。现实及设想的劣势均作为项目劣势的综合分析结论。? 机遇。将前面两项分析中得出的优劣势进行综合对比分析，找出哪些优势可以化解哪些劣势，哪些劣势可能抵消哪些优势，同时，还要对各种有利及不利因素未来可能发生的变化进行分析，因为有些当前看是优势条件，可能会逐渐变为不利因素，当前不利因素也可能在某种情况下变为有利因素。这些分析的综合结果，就是项目机遇的结论。? 威胁。主要指在策划开始执行后将会发生作用的不利因素。两层含义：一是当前看清楚的重要不利因素带来的威胁；二是当前的有利因素可能转化成不利因素或在未来可能出现的新的不利因素带来的威胁。策划时对威胁的存在必须认真对待，不可以回避，要分析透彻，要制定针对性的预案。（3） 基本商业定位 功能与品质定位功能包括主功能，特色功能，附加功能。主功能是商业的类别属性，如：购物功能、餐饮功能、娱乐功能、住宿功能、就医功能、商务功能等。特色功能是主功能的与众不同之处，有些物业之中组合了几种商业功能，如果同城之内没有相同的组合，也属特色功能。附加功能是指在主功能之外，为方便顾客而提供的连带服务。品质指商品、环境、服务在同城对比中的档次。 消费者定位确定具有什么样的消费力、消费理念、消费行为的人群是目标客户。确定主流消费群体（支持销售75%左右）是哪些人群，次消费群体（支持销售20%左右）是哪些人群，附属消费群体（支持销售5%左右）是哪些人群。分别描述其地域、职业、生活方式、消费水平、消费心理、消费行为等特征。 竞争力定位首先确立哪些商业场所是本项目的竞争者，这在定向策划时已明确。商业地产开发中的商业竞争实际是争夺消费者与商家，争取消费者的喜爱之心，争取商家的支持心。竞争力表现在多个方面，主要有：商品、环境、服务、理念、宣传方式、广告诉求、促销手法、招商政策等。竞争力定位不是针对某个竞争者，而是针对各种包含竞争性质的场所的某项因素制定竞争策略。比如针对A场所的s系列商品、B场所的z系列商品、C场所的k系列商品；针对A场所与消费者及商家关系定位的理念；针对D场所的广告语；针对V场所的促销手法等。原则就是将他人做得好的方面认真分析总结，有针对性地逐一策划比他人更好的策略。每个方面的竞争力，都要描述出所应达到的程度及保障措施是什么。 商品定位竞争力定位中已经对商品标准做出了原则规定，商品定位策划是按照前面制定的标准，对商品的具体内容做出细致的规划，包括：类别、品种、特色、档次及其相互之间的搭配比例。搭配商品类别要按主力、辅助、附属三个类别划分，即哪些类别的商品是主力，哪些是辅助，哪些是附属。对每个类别的商品，进下划分主力、辅助、附属商品，细致到具体的备选品牌名称。商品定位完整规划了项目所提供的商品（服务）形象，要做出准确、精炼的文字综合表述。 商家定位根据商家资源调查情况，提出本土、外地目标商家，有时开发商也可能出资自己代理若干主力品牌。对商家的经营理念提出要求对其经营实力提出要求对其经营能力提出要求 理念定位理念定位内容有多方面，关乎做好整个商业的各个方面，是核心。主要是经营与管理两个理念。经营理念：是经营思想的基本体现，对商家、消费者影响大。核心内容是与消费者建立怎样一种关系的态度。管理理念：为兑现经营理念服务的针对内部员工及商家的与企业关系的思想和态度。此外还有服务理念、发展理念。 模式定位模式主要指经营及管理的基本方式。经营模式：包括招商、管理、服务、商品形象、宣传推广、公共关系等方面采取的基本方式。管理模式：包括对商家及员工两个方面管理的基本方式。 形象定位外立面形象。主要是