卓越绩效模式实施案例分析.doc

卓越绩效模式实施案例分析(内容简介)天津市质量管理协会 杨在峰 天津港集装箱码头有限公司 周永新实施卓越绩效模式是提高经营质量水平和核心竞争力的重要手段，所以如何实施卓越绩效模式，以卓越绩效模式为框架整合现行的质量、环境、安全以及企业文化、战略、人力资源等管理体系以及实施卓越绩效模式常用工具、方法等等问题一直困扰着有意实施卓越绩效模式的企业。针对这些问题，本文提供个案进行分析，试图通过具有代表性的案例，为欲导入卓越绩效模式的企业提供借鉴和启迪。一、卓越绩效模式常用工具、方法在实施卓越绩效过程中，企业可以通过运用一些质量管理工具方法，使企业具备卓越绩效模式的条件和获得卓越经营绩效。卓越绩效模式是非常开放的，没有明确规定要用什么样的方法去达成，但是，在卓越绩效模式的建立过程中，无论在管理理论和管理技术上都会运用一些主要的方法和工具，这些工具和方法可以帮助企业进行正确的战略分析、建立良好的顾客关系、建立有序高效的管理体系和测量指标，还可以帮助企业改善业务流程，实现物流、资金流、人力资源和质量管理的整合，获得良好的管理结果等等。值得一提的是这些工具和方法不是对企业的硬性要求，企业根据自己的实际情况进行运用，并可以进行创新，要知道:企业在产业链中竞争最重要的是找到自己最擅长、独特且难以被模仿、不可替代的核心竞争力。常用工具举例:常用方法举例:案例SWOT分析某公司战略委员会根据战略选择评价矩阵（图1），确定公司处于快速成长阶段，外部具有快速增长的市场容量和发展机遇，内部各职能要素优势明显，最终确立公司2010年前采用增长型战略。二、卓越绩效评价方法所谓评价方法是指对卓越绩效模式标准所涉及的条款在企业中的运用程度的评价，也就是评价企业在建立卓越绩效模式过程中是否按照标准的要求在进行，进行到什么程度，取得了什么结果，结果的趋势如何等等。卓越绩效模式的评价方法不仅仅用于组织向有关机构申请质量方面的奖项，如国家质量奖、省市级质量管理奖、实施卓越绩效先进企业等。更重要的是可以用于企业对组织的经营绩效做出自我评价，对卓越绩效模式评价方法的掌握，有利于企业更好地建立卓越绩效模式，获得良好的经营绩效。卓越绩效模式的评价方法应紧紧围绕卓越绩效模式标准的7个大的类目，也就是7大内容来进行，要依据卓越绩效模式条款的方法展开绩效的步骤来进行。无论是哪个类目的哪个条款，组织都应该回答相应的问题，首先看是不是有方法，方法的适合程度如何，方法是怎样由上而下沟通以及在各部门之间协调的，方法与组织的需要是否协调一致，同时还要看方法创新的证据；其次，我们要了解我们运用方法的过程是什么，也就是展开的程度如何，在方法展开时，我们应该重点评估两点：一是在组织的重要条款上，方法应用到了什么程度；二是组织所有相关的单位对于该方法的应用。最后，我们要关注结果，也就是组织的绩效，对结果的评价主要是从4个方面来进行的：一是关注当前的绩效，看企业目前的经营结果如何；二是相对(标杆或他人)的绩效，看自己在市场中的地位如何，以清楚地了解自己目前所处的位置；三是绩效改进的速率和范围，要了解企业做出改进所需的时间和在哪些方面可以进行有效的改进等；四是要清醒地把握绩效指标与重要顾客、产品和服务、市场、过程、行动计划等方面的联系，要符合企业在这些方面的绩效要求。同时，我们应该注意，无论是方法还是展开、结果，它们必须是相对应的，从方法开始到方法的应用到产生的结果，应是一个系统的、连贯的、一致的过程，如果形成方法的信息是零散的、孤立的，我们就可以说这个企业没有系统的方法，那就更谈不上对方法的运用和由此而产生的结果了。下面就以“领导”一章为例，分析卓越绩效模式的评价方法。在领导章节中，我们要评价高层领导的作用，就应该从高层领导制定的长、短期方向(愿景、使命、战略、目标等)开始，在这里，领导制定的方向应该是有系统的，并且是有事实依据的，这些方向应该有一条清楚的线路由上而下地传递，并且转化成具体的行动计划(战略部署)，对实行这个方向，领导层应建立相应的机制，采取相应的措施来落实，这就需要各部门制定具体的长、短期目标和计划，这些计划和目标必须是与组织的长、短期方向相一致的。对领导方法、展开后产生的结果的评价，主要是对组织绩效及组织监管系统、高层领导的有效性进行评价，不但要评价绩效，同时还要评价由此衍生出来的相关改善行动。在领导作用章节中，如果组织的愿景、使命及核心价值观没有达到一致性，或者组织没有正式的机制去有系统地收集和分析员工反馈的意见，无法了解和改善领导成效，或者组织的目标、计划较为空泛、不具体，那我们就可以认定该组织在领导作用方面成熟度不高，有改善的空间。无论是评价标准的哪一个条款，都应该结合绩效来进行。比如社会责任，那么就应该就企业履行社会责任、遵守道德行为规范和尽好公民义务所取得的结果进行评价，看企业为社区和社会做了多少工作，有哪些突出的成效，企业遵章守纪的情况如何，有关部门和机构对企业的评价如何，有什么荣誉和有利证明等。结合结果来评价时，应该注意结果的可测量性，一是要有确切的数据，二是要显示一定的趋势，三是要看与同行业平均水平比较的结果，四是要注意与竞争对手和标杆的差距。三、实施卓越绩效模式案例分析案例1 T公司建立实施卓越绩效模式步骤建立卓越绩效模式是一个系统工程，T公司的卓越绩效模式是在满足ISO 9000族质量管理体系标准、ISO 14001环境管理体系标准、OHSAS 18001职业安全健康管理体系标准要求的基础上，以卓越绩效评价准则（GB/T 19580）核心价值观为根本建立的，并覆盖公司全部管理过程。建立和实施卓越绩效模式的活动/工作采取以下主要步骤:(1)实施卓越绩效模式可行性研究；(2)最高管理者审批通过可行性研究报告；(3)最高管理层统一思想，决策实施卓越绩效模式；(4)成立实施卓越绩效模式的领导小组，对应卓越绩效评价准则的各个类目选出七位组织者，并编制建立和实施卓越绩效管理模式安排，规定企业自我评价和行动计划的格式和范围；(5)在公司内开展卓越绩效模式相关的教育和培训，可借助咨询公司或咨询师；()由类目领导人分别组建各自的项目团队即自评小组，按卓越绩效评价准则练习自评技巧；(7)各项目团队针对负责的类目进行评价；(8)针对诊断评价结论，识别、确定企业的关键优势和改进机会的优先次序；(9)制定和实施改进的行动计划； (10)评估和改进自评过程。 循环实施（5）（10）步骤。通过每一次循环，使管理成熟度不断上升。当评分超过400分时，T公司申报并获得了”天津市实施卓越先进企业”； T公司目前还在进行着“诊断评价改进和创新再诊断评价再改进和创新”的循环，并拟于评分达到500分时，申报天津市质量管理奖。自我评价本身只是一项分析、诊断和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，企业必须制定和实施相应的改进和创新计划，跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、过程进行分享和推广。自我评价、持续改进、提高完善和追求卓越的过程给企业带来积极的成效：一是企业能够了解到世界最新的卓越绩效模式。对企业高层来说，从领导作用、经营战略，到人力资源管理、过程管理、供应链管理、信息管理，再到员工的参与质量改进、投入学习、自我价值和企业价值的实现，都提出了要求。二是能够系统总结企业的管理实践。对照标准进行自我评价，然后按照“方法、展开、改进”三段式的要求，引导企业提炼成熟的管理方法，并总结有特色的方法，这正是自我评价增值的核心。三是能够找到企业存在的差距。对照标准进行自评，有利于企业找出主要差距，实现持续改进。不难看出，这里展示出一个完整的学习循环模式。我们可以通过图2表示为：诊断评价改进和创新再诊断评价再改进和创新。通过不断在组织中分享这种循环，每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。卓越经营模式的形成决不是短期行为，是一个较长的系统战略过程，是公司优良文化的形成过程。由主管部门组织公司有关专家，根据卓越绩效评价准则国家标准具体内容和申报省市级质量管理奖具体要求，结合公司经营管理实际，认真分析研究存在的差距和解决方案，在公司总经理的领导下，对卓越经营模式进行全面系统的规划，提出15年甚至110年的战略规划和近阶段(3年内)详细具体的实施计划。案例2 卓越绩效模式与综合管理体系的整合卓越绩效管理模式先进性之一就是能够优化、整合公司现行的管理方法，从而提升管理效率。以ISO 9000质量管理体系为例，我国自1988年等同采用ISO 9000族标准以来，经过近20年的企业实践和各方推进，目前我国已有近20万家企业通过质量管理体系认证。鉴于我国体系管理实施已具备一定规模，卓越绩效模式与综合管理体系的整合的案例具有普遍推广意义。案例中的T公司以质量管理体系为架构用P-D-C-A的方法整合三个管理体系，建立三标一体化的综合管理体系。由于综合管理体系和卓越绩效评价标准都是按照PDCA循环模式，形成不断改进和创新的系统，因此T公司的案例还是以PDCA的循环模式给出整合的框架。计划(Plan):在综合管理体系中，计划包括制定质量方针、质最目标以及体系的策划。T公司在制定战略时，首先就要确定战略目标，包括质量目标，整体绩效目标，以及组织的竞争地位等。至于组织在具体的进行战略制定和部署以及进行绩效预测时可以以卓越绩效准则的内容为参考。执行(Do):执行的过程是利用组织资源，实现T公司战略目标的过程。在现代企业的人力资源管理中只注重员工的能力、意识和培训，显然不能满足卓越企业的要求。T公司追求卓越的不但要关注T公司利益还要关心员工利益和社会责任，创建学习型企业，卓越绩效准则中对员工的权益和满意程度要求弥补了综合管理体系在这方面的不足。同样，在综合管理体系中对设计和开发、采购、生产和服务提供的要求也弥补了卓越绩效准则在这些方面的弱势。检查(Check):在大质量的概念下，组织应当检查的不仅包括产品结果还包括经营结果，因此，在综合管理体系的“数据分析”中应当加入绩效分析。在综合管理体系“监视和测量”的内部审核完成后，还应当有一个自我评价，不但看是否符合标准的要求，还应当知道与优秀组织的差距是什么。提高(Action):不断通过综合管理体系的检查，持续改进才能使T公司绩效呈螺旋式上升。对于在测量与分析中发现的问题，所有的部门都要有改进计划和目标，不但要正确灵活的应用改进方法进行改正，还应当采取相应的预防措施。综合管理体系是一个管理的基础标准，T公司通过实施综合管理体系使质量管理活动标准化、规范化。但是综合管理体系只是规定T公司管理的基础要求是证实T公司有能力满足顾客和适用法律法规的要求，但是没有考虑企业和社会等相关方的利益。而且综合管理体系监督审核活动强化标准的制约功能，使得T公司缺乏个性化，因此，难免使认证活动走过场，认为只要通过审核就万事大吉，而忘却了认证的真正目的，使得质量体系也没有真正发挥作用。面对迅速发展的国际形势和日趋激烈的市场竞争，T公司从符合综合管理体系的要求向追求卓越效果前进。卓越绩效模式正是引导T公司超越综合管理体系,追求卓越的“路线图”。卓越绩效模式是建立在大质量概念下的质量经营模式，这是一个真正从组织、从顾客、从相关方来考虑质量经营的卓越模式，能够实现整个社会的共同进步。尽管目前T公司的综合管理体系呈现疲劳化，但是综合管理体系仍然是一种非常重要的规范化管理模式，通过体系创新，仍然具有强大的生命力。因此，T公司在建构好综合管理体系的基础上，将体系从符合标准导向成熟，从单纯满足符合顾客要求，到追求卓越绩效和使相关方满意，不断地自我超越，实现永续经营。案例3 运用卓越绩效平衡计分卡构建关键业绩指标（KPI）T公司结合卓越绩效评价准则的要求，对平衡计分卡方法进行改进，提出了卓越绩效平衡计分卡新方法，并运用该方法建立了企业关键绩效测量系统，同时建立和实施KPI体系。1 关键绩效指标(KPI）的基本概念关键绩效指标，又称KPI，是英文Key Performance Indicator的缩写，即企业运营中关键的业绩驱动因素，这些业绩驱动因素对企业整体的业绩目标实现至关重要。因此KPI成为企业实现战略目标的最有效的手段之一。KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理或结果驱动管理的指标。KPI体系的重要性在于:它是基于公司的愿景和战略目标而建立的，公司所有的绩效结果都必须与公司的战略目标相一致；只有对流程进行KPI管理，企业的过程和行为才真正成为可度量、可管理的，企业的战略也才能真正落地。关键业绩指标是沟通战略管理与绩效管理的桥梁（如图3），使高层领导清晰地了解对创造公司价值关键的经营操作情况；KPI体系能有效反映关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；也有利于形成用数据显示工作成果的良好习惯，更好地处理“重要业务”与“紧急事务”的关系。2 卓越绩效平衡计分卡方法卓越绩效平衡计分卡方法是T公司在实施卓越绩效模式过程中建立的关键绩效指标体系，该方法对于企业在战略管理过程对战略绩效监测体系的建立具有较好的适用性。 “卓越绩效平衡计分卡”方法是将原平衡计分卡（将指标分为财务、客户、内部流程、学习与成长四类指标)建立KPI体系的方法进行改进。按照卓越绩效管理模式的4.7经营结果要求将KPI指标体系分为顾客与市场、财务、资源、过程、组织治理和社会责任五类（如图4），更好地将公司的战略绩效管理与卓越绩效管理模式整合，也有利于卓越绩效管理模式的实施。3 指标类别间的逻辑关系“卓越绩效平衡计分卡”方法的五类指标间具有内在的逻辑关系（如图5）。公司战略目标确定后，按照战略日标的重要程度和优先次序，首先进行协调、平衡、合理的资源配置（主要包括人力资源配置、财务资源配置、基础设施资源配置等)。对不同的行动计划按需求的重点进行资源配置，设定相应的关键绩效指标和目标，充分发挥资源潜能，把有限的资源用到关键战略的实施中，确保战略规划的有效实施。 其次，过程是获得结果必经的通道和桥梁。在战略实施时，对主要价值创造过程和关键支持过程设定相应的关键绩效指标和目标，通过对过程指标的测量与监控，确保过程正常有序地运转和实现过程目标。再次，市场是企业经营管理上作的龙头，只有获得市场份额，公司的各项工作才能有的放矢，同时，顾客在市场中的主导作用日益凸显， “顾客满意”也成为企业生存和发展的关键，因此，在作好资源配置和加强内部过程的基础上，设定相应的关键绩效指标和目标，建立以顾客满意为核心的经营管理理念，从而获得更大的市场份额。 最后，财务结果是公司的经营和管理活动的重要成果，财务指标就是衡量公司经营和管理活动的重要指标，同时，公司设定社会责任方而的指标，促进公司不断提高治理水平、遵守道德行为、承担应尽的公共责任和公民义务。4 T公司确定KPI体系的主要步骤(1)根据公司的战略目标以及业务战略目标，调整组织结构，优化业务流程，这些是设计KPI体系的出发点和依据；(2)明确职能部门、业务单位和岗位的上作范围和重点；(3)确定职能部门、业务单位和岗位的定位或职责标准，以及相应的上作方法或流程；(4)确定KPI体系；(5)对关键业绩指标从企业到各个业务单元，再到部门，最后到岗位，进行层层分解与落实，确定各部门、各岗位具体的KPI体系；(6)设定KPI的权重；(7)建立KPI库。5 T公司的KPI体系建立 根据T公司战略目标，设定相应的关键绩效指标体系，确保公司各项上作围绕战略展开。下面说明T公司KPI体系的建立过程。T公司以做强装卸主业为基础，大力发展与主业有关的服务业，使T公司成为国内一流、世界知名的码头营运商。国际物流领域一流的服务商为总体战略目标（见图6）。 通过对既定战略和战略主题的深入分析，确定关键成功因素(KSF)，绘制战略地图，如图7所示。确定关键成功因素(KSF)，就是进一步分解并整合战略目标在顾客与市场、财务、资源、过程、组织治理和社会责任五类的核心构成要素及相对重要性。这些要素之间构成对实现战略的因果逻辑关系，形成了战略地图。确定了KSF，就解决了不能描述和无法衡量的战略实施难题，将抽象的战略变成了清晰的可视化描述，这是卓越绩效平衡计分卡方法的一项核心工作。根据T公司战略目标和关键成功因素，确定T公司KPI体系由5类关键绩效指标组成，包括:顾客与市场类、财务类、资源类、过程类、组织的治理和社会责任类。通常公司级关键绩效指标设定个数范围是2030个，不宜过多或太少。在确定KPI体系由5类关键绩效指标的基础上，还需定义关键绩效指标的计算方法、测量周期、计量单位和权重，避免产生指标歧义和导向不一致，使得不同职位的同一业务、目标因素的考核具有统一的标准和一定的可比性。6 设定KPI的权重权重的设置，战略绩效的数字化评估奠定基础。在设定T公司KPI权重时，T公司首先采用权值因素法来初步确定权重，然后通过专家评估法来调整权重，最后根据T公司高层的战略意图和绩效奖励导向确定最终权重。KPI权重可以运用权值因素法确定，当T公司KPI体系最终确定时，再对KPI权重进行修正。7 指标分解T公司对关键绩效指标实行横向（部门间）、纵向管理层级间分解。KPI指标是依据部门或职位的工作职责和工作性质而设定。反映由T公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映部门或职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。因此，在进行指标体系的横向和纵向分解时KPI指标并不一定能直接用于或适合所有部门或职位的人员。（1）横向分解按照各部门工作职责分把KPI分解到其主要责任部门。包括:生产、技术设备、安全、经营、人力资源、质量管理、财务部门。职能部门依据本部门上作岗位设置情况将KPI指标落实和分解到具体工作岗位。通常一个部门负责的公司级KPI个数为4至8个。（2）纵向分解在横向分解的同时把T公司KPI体系分解到职能部门、执行部门及T公司的控股公司。各单位依据本单位的工作岗位设置情况。将KPI指标落实和分解到具体工作岗位。8 KPI体系的实施（1）KPI目标的确定依据战略目标的阶段性目标，对比竞争对手和标杆企业的相关数据，结合前期目标实现情况，各职能部门确定本年度KPI目标。（2）KPI目标实施过程的测量KPI是绩效管理而非绩效评价，是通过监控频次及考核频次的度的把握，进行持续性的绩效沟通及改进建议，那种仅仅在考核期末填写一张KPI考核表的方式是远远不够的。各职能部门应按照确定的测量周期对KPI进行测量统计，将测量结果填入统计报表。（3）KPI目标绩效分析与改进KPI应随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，KPI必须予以修正以反映公司战略新的内容。T公司职能管理部门采用科学适用的分析方法，对T公司的绩效测量结果进行动态分析和评价，同时运用关键绩效指标测量结果和分析报告，与竞争对手和标杆企业数据进行对比，不断改进部门内部绩效和指导控股公司绩效的改进。通过一段时期的运行，KPI体系的管理流程较为顺畅时，将KPI体系与绩效管理体系进行整合，建立基于战略的、包含KPI体系的TCT公司绩效管理体系框架见图8。 9 KPI体系建立和实施的分析对在KPI体系建立和实施过程中需注意的一些问题提出如下建议，仅供参考。（1）对于企业来说，指标选取科学合理，关乎企业战略实施的成败，因此，企业在选择关键绩效指标时，必须与员工工作紧密相连。KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定是建立在上下级对职责和关键绩效要求有了共识的基础上，由上级与员工共同参与完成，不是以上压下的工具。所以正确选取关键绩效控制指标，可以是使管理人员在日常绩效管理中牢牢把握住实现岗位、部门及组织目标的关键控制点，厘清主次，争取好钢都用在刀刃上。（2）设定岗位KPI当公司职能部门、执行部门、控股合资企业在设定岗位KPI及KPI目标时，必须基于全部岗位包括高层领导至基层员工所有岗位，有清晰的岗位说明书和岗位工作流程，且岗位人员应具有较高的个人素质，同时，设定的KPI的目标值应是可量化、可测量的。在战略管理部门公司级KPI确定后，由人力资源管理部门负责公司级KPI在部门和岗位的分解，一般来说，每个岗位的KPI个数为24个。 （3）建立KPI库所确定的职能部门、执行部门和控股合资企业的KPI,进行了KPI定义包括计量单位、测量周期及计算方法等，形成了一个初步的集合即KPI库。KPI库实际上是提供了一种更为有效的设定关键绩效指标的方法，它不仅能被运用于绩效管理的各个阶段和许多方面，还可作为一种管理手段运用于组织的设计、优化及业务流程的梳理、再造等。 （4）在绩效管理系统中KPI与工作目标互相配合、互为补充KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果，使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。通常对于支持性部门或部分定性指标的考核应采用工作目标设定的方法进行。（5）关于关键绩效指标考核当KPI体系完全建立并运行后，要把KPI实施过程和结果信息的及时反馈作为KPI绩效考评的关键环节来抓。因为关键业绩指标的制定和考评最终都是为了激励员工，只有通过及时的反馈和激励，最终促使员工的行为按照公司的导向发生转变，才能达到绩效管理的真正目的。案例4 创建学习型企业T公司现有的管理理念与学习型组织理论不谋而合，只是缺乏系统的理论引导和行为规范。为此，T公司高层领导远见卓识，注重员工学习能力的培养、学习机制的创建，从改变企业教育、学习的方式入手，逐步转变员工观念，并尝试对企业管理和员工行为进行理念影响和规范创建，使T公司增强了持续发展的动力。 1 建立“改善心智模式”的教育模式为改善员工中存在的归罪于外、墨守成规、局限思考、心态不平衡等多种不良的思维定势，在员工教育上进行了大胆的变革。（1）开展“启发论坛式”的开放性教育利用公司内部刊物和网站论坛上开辟专栏，就员工关心的公司发展方向、改革等热点问题进行敞开式讨论，和通过理念故事启发式引导，相继制作了充分认识确立领先地位的重要意义、“温水煮青蛙”、“木桶原理”等文章和故事，在员工中引起强烈的反响。（2）让员工换个角度看问题针对员工中出现的职责意识、竞争意识、管理意识不强、难以适应改革的问题，公司领导者也根据“改善心智模式”的方法，采取了“走出去”、“走下去”、“走上来”三种换位思考的方式进行员工教育。“走出去”，即组织员工走出企业，组织关键管理岗位员工赴外省市甚至国外与同行业进行交流学习。“走下去”，即倡导管理人员深入基层，倾听基层员工的意见建议。公司制定了机关干部下基层服务制度，要求机关管理人员定期深入基层，帮助基层解决实际问题。“走上来”，就是鼓励基层员工打破企业管理只是管理岗位员工职责的传统观念，积极参与企业管理与建设。公司制定了基层单位问题上报反馈制度，对基层员工上报的优秀意见建议进行嘉奖，并设专人进行整理、落实和反馈，确保了员工参与管理的全过程得到足够的重视。2 建立“团队学习”的学习模式将快乐、包容、感恩理念、团队意识带入团队学习中，有计划地做好团队培训，满足不同层次员工学习、交流、分享的需求。 （1）营造全员参与、快乐读书的良好氛围将理念学习和读书活动作为团队学习的主要形式，公司领导带头推动学习，一年向员工推荐一本书，启发和引导员工快乐读书、快乐工作、创造性工作，树立“工作学习化，学习工作化”的学习文化理念。(2)建立团队培训机制公司有计划地做好团队培训，派员工参加公