（管理科学与工程专业论文）国有中型企业行政人员绩效管理体系研究.pdf

华中科技大学硕士学位论文 摘要 本文结合深圳市特发集团有限公司总部绩效管理体系的设计和实施 从绩效考 核指标的设计 绩效管理方法的选择和构造 绩效管理体系流程的实现等几方面着 手 研究了对国有企业职能部门员工实行绩效管理的可行之路 本文首先对绩效管理中的重点内容绩效考核的设计进行了研究 通过对国有企 业职能部门的分析 以公正性 实用性 经济性为设计标准 将绩效考核指标划分 为职业素质指标和工作绩效指标 并将工作绩效指标分为工作任务绩效和工作态度 绩效 在对各考核指标内容详细论述后 又应用a h p 法对各项指标进行了权重分 配 根据应用绩效管理的目的 职能部门的实际情况和对考核方法的分析 论文提 出了3 6 0 度绩效考核方法与基于目标管理的绩效考核方法相结合的绩效考核方式 并对考核程序进行了设计 通过对三种导向的绩效管理体系的对比分析 并应用闭环设计思想 本文建立 了绩效管理体系的流程 分析了绩效管理实施前的准备工作 对绩效实施前的宣传 与绩效计划的制定作了详细的阐述 在绩效反馈的设计上重点论述了绩效反馈的内 容 技巧 设计了绩效面谈的程序 内容与申述机制 对绩效改进的目的 方法和 绩效考核结果的使用作了设计 规划 上述各设计方案在本项目中都得到了成功的运用 文章最后对项目进行中取得 的经验进行了总结 对绩效管理体系的研究方向迸行了展望 关键词 绩效管理绩效考核国有企业职能性组织绩效改进 华中科技大学硕士学位论文 a b s t r a c t b a s e do nt h eb u i l d i n ga n da p p l i c a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o r s h e z h e nt e 伍g r o u pc o h q t h i sp a p e rr e s e a r c h e st h ed e s i g no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i n d e x s e l e c t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d d e v e l o p m e n to fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tf o rs t a t e o w n e de n t e r p r i s ef u n c t i o nd e p a r t m e n ta n d8 0o n t h i sp a p e rr e s e a r c h e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h a ti st h ef o c u so fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t t h r o u g hs t u d y i n gt h e c h a r a c t e r so fs t a t e o w n e de n t e r p r i s e f u n c t i o n d e p a r t m e n t t h ep a p e rd i s c u s s e st h a tt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li n d e xs h o u l di n c l u d e p r o f e s s i o n a lm a k i n g s p e r f o r m a n c ei n d e xa n dw o r kp e r f o r m a n c ei n d e xw h i c hi n c l u d e s w o r k t a s kp e r f o r m a n c ei n d e xa n dw o r k a t t i t u d ei n d e x a n dd i s t r i b u t e st h ew e i g h t sf o r e v e r yi n d e xb ya i i pm e t h o d a n a l y z i n gp u r p o s eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c h a r a c t e r o ff u n c t i o nd e p a r t m e n t a p p r a i s a lm e t h o d t h ep a p e ra d v a n c e sa p p l i c a t i o no f3 6 0 a p p r a i s a lm e t h o da n db a s e do no b j e c t i v em a n a g e m e n ta p p r a i s a lm e t h o d a n dd e s i g nt h e p r o c e d u r e t h r o u g hc o m p a r i n gt h r e ek i n d so fo r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n d a p p l y i n g t h e c l o s e l o o pt h e o r y t h ep a p e rd e v e l o p sp r o c e d u r e o fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m a n a l y z e sp r e p a r a t i o n p l a n o fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t e m p h a s i z e sc o n t e n ta n ds k i l lo fp e r f o n m n c ef e e d b a c k a n dd e s i g n sp r o c e d u r e c o n t e n t a n da p p e a ls y s t e mo f i m e r v i e w t h ep a p e rd e s i g nt h em e t h o do f p e r f o r m a n c ei m p r o v i n g a n du s e o f a p p r a i s a lr e s u l t t h ep r o p o s e dd e s i g ni s s u c c e s s f u l l yi m p l e m e n t e da n da p p l i e di nt h i sp r o j e c t t o w a r dt h ee n d t h ea r t i c l es u m m a r i z e st h ee x p e r i e n c e s a n dp r e d i c t st h ef u t u r ed i r e c t i o n s o f m a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e m k e yw o r d s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s t a t e o w n e de n t e r p r i s ef u n c t i o nd e p a r t m e n t p e r f o r m a n c ei m p r o v i n g 独创性声明 本人郑重声明 所呈交的论文是个人在导师指导下独立进行研究工作所取得 的成果 尽我所知 除了文中特别加以标注和致谢的地方外 本学位论文中不包 含其他人或集体已经发表或撰写过的研究成果 也不包含本人或他人为获得华中 科技大学或其它教育机构的学位或证书等而使用过的材料 对与我一同工作对本 研究做出贡献的个人和集体 均已在论文中作了明确的说明 本学位论文与资料若有不实之处 本人愿意承担一切相关的法律责任 学位论文作者签名 漱 日期多 形年p 月彤日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留 使用学位论文的规定 即 学校有 权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版 允许论文被查阅和 借阅 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索 可以采用影印 缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文 保密口 在年解密后适用本授权书 本论文属于 不保密区 请在以上方框内打 一 学位论文作者签名 狮 日期沙辟 o 尾萝日 指导教师签名 日期 年f o 月甥日 华中科技大学硕士学位论文 1绪论 1 1 课题的来源及研究意义 1 1 1 课题的来源 本课题来源于深圳市特发集团有限公司 目的是为了在集团总部建立符合现代 企业规范的绩效管理体系 用以甄别人才 合理配置人员 提高员工工作效率 帮 助员工改进工作 为薪酬的发放提供依据 并在此基础上 将此绩效管理系统应用 到直属企业的管理人员 随着我国加入w t o 中国经济将更大范围地融入到全球经济一体化的进程 国 有企业将面临来自实力强大的跨国公司的有力挑战 随着竞争的不断加剧 企业的 成长将更加依靠高效的管理体系和制度所培育出的独特竞争力 绩效管理作为人力 资源管理体系的一个重要部分 体现了企业战略执行的能力 其已被视为现代企业 管理的一个发展趋势 被誉为有助于全面提升企业综合竞争力的有效管理手段 国 外大量成功的实证案例也证明了绩效管理在企业管理上的价值和作用 绩效管理的出发点与终点都是针对企业 组织 的整体绩效 它是一个持续交 流过程 这个过程是由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成 在协议中对 未来工作达成明确的目标和理解 并将可能受益的组织 经理及员工都放到绩效考 核系统中来 绩效管理体系建立前需要进行一系列的绩效管理培训 在员工中建立 绩效管理思想 同时在每个绩效周期开始前 需要完成绩效计划 达成绩效管理目 标 绩效考核是指企业根据人力资源管理的需要 以员工在一定时期内所承担的工 作任务 完成情况 过程中行为态度以及对企业经营发展所产生的影响为依据 运 用系统的原理和科学的定性 定量分析方法 由员工本人 上级主管 同事 下属 顾客等共同对员工个人各方面所作出的多视角 全方位的考核和考核 可以看出 绩效考核既包括对员工素质和任务绩效的考核 也包括对员工在完成工作过程中所 表现出来的行为和态度的考核 绩效考核结果的反馈是另一个重要内容 它是指将 绩效考核结果 通过适当有效的方式反馈给被考核者 并取得被考核者对考核结果 的认同 以此来改进绩效 提升自身素质 绩效考核反馈是保证进行有效管理 促 使绩效持续改进的重要保障 绩效结果也可以应用于其他一些相关的人力资源领域 1 华中科技大学硕士学住论文 虽然绩效管理已经在国内引起越来越多的重视 很多企业也开始建立各自的绩 效管理体系 并在考核方法 反馈形式等方面进行了很多有益的探索 但是因为我 国国有企业特定的所有制形式和文化氛围 造成了很多绩效管理上的困难 尤其是 对职能部门员工绩效管理所做的研讨和研究更少 1 1 2 课题的研究意义 深圳市特发集团有限公司 以下简称特发集团 前身是深圳市唯一的全国1 2 0 家试点企业深圳特区发展 集团 有限公司 2 0 0 5 年3 月经过债转股工作 形成深 圳市政府控股4 7 三家国有银行占股5 3 的国有企业 该企业主要从事旅游 房 地产 工业和商业 特发集团成立于1 9 8 0 年7 月 是深圳市最早的国有企业之一 参与了早期特区大量建设工作 1 9 9 5 年所含企业3 4 1 家 经过9 年的调整和收缩 到2 0 0 5 年3 月含全资控股二级企业1 7 家 其中上市公司两家 参股二级企业9 家 其中上市公司2 家 集团总部也由1 9 9 5 年的2 0 3 人 缩减到现在的5 4 人 2 0 0 5 年3 月在债转股工作完成后 集团公司决定对集团的绩效管理体系进行改 革 尝试在现代法人治理结构初步成型的基础上 在集团总部首先建立符合企业实 际情况的 科学的现代绩效管理体系 并以此为契机 在所属企业内推行 该体系 建立的目的 不但要改变集团总部的工作作风 将个人利益与集团整体利益结合起 来 而且要能识别员工的培训需求 工作能力 合理配置人员 并为薪酬的发放提 供依据 最终实现企业与个人的共同发展 本课题通过对特发集团总部建立绩效管理体系的探讨 研究在我国国有企业职 能型组织内建立绩效管理体系的方法和需要注意的问题 以此获得对其规律性的认 识 从而为我国其他国有企业建立绩效管理体系提供参考意见 1 2 绩效管理研究情况综述 1 2 1 国外研究概况 在八十年代以前 国外对于绩效管理研究的重点是绩效考核的技术性方法 利 用其他管理学理论推进考核技术的发展 并试图建立绩效考核模型 改善人们对绩 效管理的理解 2 华中科技大学硕士学位论文 八十年代以来 国外对绩效考核研究的重点己经从单纯的研究绩效考核的技术 方法逐步转变为研究对考核过程的感知 对考核过程的感知 指的是参与绩效管理 的各方面对考核过程的主观感受 例如过程是否公正 结果是否可以接受等 在得 到的绩效考核等级比较低的时候 雇员们会通过对考核程序是否公正来判断考核结 果是否公正 如果他们觉得受到了公正的对待 那么他们会尽力去提高自己的较低 的绩效 如果他们觉得受到了不公正的对待 那么他们的绩效有可能会进一步降低 这种对考核过程感知的研究 可以探求绩效管理的有效性 提出切实可行的绩效管 理方法 并通过在不同情况下 对绩效管理工具使用效果的分析 建立绩效管理的 模型 最近1 0 年的研究 国外学者已经将注意力从有限的心理学范畴转向对社会相 关因素的研究上 对这种社会相关因素的研究 主要体现在以下几个方面 首先 这些研究将传统意义上的绩效考核效果扩展到包含并强调被考核者的反应上 其 次 近来对反馈环境或反馈文化所造成影响的研究 既有理论上的也有涉及应用方 面的 最后 对考核过程理解影响方面涉及了大量的末梢因素 例如技术 人力资 源管理战略和经济条件 识别 测量和定义考核发生时组织环境的社会因素可以完整真实的理解和发展 绩效考核 这也正是推动绩效考核研究从九十年代进入二十一世纪的动力 这种相 关因素在不同的研究文献中有不同的称谓 例如绩效考核的社会心理过程 绩效考 核的社会相关因素 绩效考核的社会环境 来自组织方面的绩效考核 考核者和被 考核者之间的游戏 绩效考核的应有过程方式等 这种社会相关因素包括以下几个方面 1 末梢因素 它广义上可以看作影响许多人力资源系统的相关因素 包括 绩效考核 末梢变量不只是与绩效考核有关 它们还对理解和思考绩效考核过程有 唯一有效的作用 末梢因素包括组织风气和文化 组织目标 人力资源战略 外部 经济因素 技术进步和劳动力构成等 这些因素对考核者和被考核者都有影响 虽 然不是直接影响 例如 一个倡导持续学习文化的组织与没有这种文化的组织相比 前者会建立和贯彻一种截然不同类型的绩效考核系统 同样 组织所采用的人力资 源战略会对组织所使用的考核系统类型有所影响 这也是近来研究的重点内容之一 3 华中科技大学硕士学位论文 1 2 1 2 过程最接近因素 它指的是对考核过程进行有直接影响的变量 包括组 织政策 考核者影响 被考核者影响 群体 任务的性质以及奖励 惩罚 责任 上 下级关系等 3 考核者和被考核者行为 自1 9 9 5 年以来 研究者对执行考核的个体 也 就是考核者显现出极大的兴趣 在工作任务需要一定程度的建设性建议的时候 情 感 尤其是情绪或心情 对公正和行为的影响扮演着重要角色 例如 在绩效考核 中 心情好的考核者趋向于在头脑中回忆起一些正面信息 并且对考核的绩效较为 积极 对情绪的关注常常和较高的考核等级 较好的上下级关系 较大的晕伦效果 较低的精确性有联系 与对下属的惩处联系不多 与传统由上至下的评定等级相比 情感与由下向上和同级所作的等级评定有更强的联系 并且当考核者对被考核者有 观察时间时 这种效果更强 传统上 研究工作看起来是假设考核者动机是进行精 确等级评定 3 4 1 最近国外的研究者开始质疑 动机是否真的驱动全部或者大多数考 核者进行精确评定等级 有关研究表明在绩效考核不适应表中得分较高的个体 更 喜欢提高评定的等级 因为他们不想处理这种不适 也不想面对由于负面反馈而引 起的冲突 另一个九十年代以来这方面绩效考核研究的重点是绩效考核中的被考核 者 对被考核者动机的研究可以相当简单的划分为如下两类 绩效评定等级和酬劳 之间的联系 可以提高被考核者动机的 绩效考核过程的组成元素 例如参与性 在这方面 最近研究工作的一个主要问题是 优化薪酬系统 尽管优化薪酬计划在 直觉上有吸引力而且在理论上也得到了支持 但是它们很少能达到它们的目标 如 果用基于工作团队的薪酬优化系统来替代基于个体的薪酬优化系统 以便用绩效指 标跟踪工作团队绩效 会取得比较好的效果 当然这种替换 不是简单的将基于个 体的薪酬优化系统提升为基于工作团队的薪酬优化系统 这中间还需要更多的经验 性研究口 自九十年代以来 在绩效考核研究领域 对被考核者反应的研究逐渐得到了重 视 这种重视带来的直接结果是研究方向从对绩效考核方法的关注 转变到对绩效 考核中社会性相关因素的关注啊 绩效考核不再只是精确性的问题 还更多的包括 自身发展 自身权益 对个体价值的感受等方面的问题 4 华中科技大学硕士学位论文 c 4 结构过程变量是那些直接影响考核者和被考核者行为 并且直接受末梢 变量影响的因素 结构性变量是建立组织或设计绩效管理过程的那些系统方面的因 素 例如 需要评定等级的绩效维度的类型和数目 考核频率 和考核目标全都是 绩效考核结构方面的问题 过去l o 1 5 年发生的最大的结构变化是执行了多源反 馈系统口 9 1 1 2 2 国内对于绩效管理的研究概况 国内对于绩效管理的研究 多注重绩效管理方法的实际运用和在中国文化背景 下如何达到绩效管理目的 而运用心理学对绩效管理和社会相关因素进行分析比较 少 在中国文化背景下 可以有效使用的绩效考核方法如下 1 评级量表法 是考核中最常采用的方法 是由考核者根据量表 对被考 核者每一个考核项目的表现 考核的维度 作出考核和记分 地 l 2 等级择一法 首先应给考核档次 例如a b c d e 赋予相应的等级 内涵 例如a 对应 工作非常出色 b 对应 工作优秀 几乎未有差错 等等 然后根据这些内涵 对考核项目作出单项选择 3 普洛夫斯特法 这种方法的实质 就是 考核者只需要掌握被考核者的 事实即可 它由制作对照考核表 确定被考核者表现情况 对照计分表计算分值 和换算考核等级等步骤组成 4 混合标准测评法 首先设计出 混合标准测评量表 其中包含许多概念 上相容的描述句 用来描述同一考核项目的高 中 低三个层次 描述语句随机排 列 考核者只需指出被考核者的表现是 好于 相当于 或者是 劣于 描述语 句中所述行为即可 1 1 1 2 5 个体排序法也称作排队法 就是将被考核者按照某一考核项目从好到坏 的顺序进行排列 6 配对比较法 就是将每一位被考核者与其他被考核者一一配对比较 每 次比较中表现好的被考核者计1 分 全部比较后 对得分进行统计 并得到绩效评 定等级 7 人物比较法 是在考核前 选出一位被考核者 以他的表现作为标准 5 华中科技大学硕士学位论文 对其他被考核者进行考核 8 关键绩效指标法 k p i 这也是国内很多企业采用的考核方法 它是指通 过观察 记录下有关工作 成败 性事实 并依此进行考核 关键绩效指标是一个 标准的体系 它必须是定量化的 如果不能定量化 那么也必须是行为化的 t 4 a 5 j 9 考核中心法 是通过情景模拟来进行考核 这种方法多用来甄别员工能 力 1 0 目标考核法 m b o 来源于目标管理 在开始工作前 考核者与被考核 者对需要完成的工作质量等标准达成一致 在工作时 被考核者实行自我激励 自 我控制 在工作完成后根据被考核者完成工作质量等标准目标的情况进行等级评定 1 6 o i 1 1 3 6 0 度考核法也称作全视角绩效考核法 它是通过不同的考核者 上级 下级 同事 客户等 从不同的角度来考核 全方位 准确地考核被考核者的工作 业绩 1 2 强制比例法 强制比例法是依据正态分布的原理 优秀的员工与不合格 的员工比例应该基本相同 大部分员工应该属于工作表现一般的员工 所以在考核 分布中 可以强制规定优秀人员和不合格人员的比例 1 8 1 3 平衡计分卡是目前最受追捧的绩效考核管理方法 它是围绕企业的长远 规划 制定与企业目标紧密联系 体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标 而组成的业绩衡量系统 它有助于实现企业战略目标 帮助企业去寻找成功的关键 因素 建立综合衡量的指标 以促使企业竞争成功 战略目标的实现f 1 9 捌 以上各种考核方法 各有特点 在实际应用中也经常穿插使用 1 3 本课题的主要研究工作 本课题将依据现代企业绩效管理思想 原理和方法 为深圳市特发集团有限公 司总部建立集绩效指标制定 员工绩效考核 绩效反馈等 绩效改进等于一体的员 工绩效管理体系 当前 虽然国内外对绩效管理的研究和实践应用方兴未艾 但是国有企业人力 资源管理的薄弱环节往往体现在绩效管理体系的不完善上 它对选拔 任用 考核 激励 奖惩等所有过程都会产生重大影响 国有企业只有改进和完善绩效管理体系 6 华中科技大学硕士学位论文 才能公正合理地考核员工 鼓励员工继续发挥和提高自己的工作能力 并识别出培 训需求 通过反馈 培训提高员工的知识和技能 促进员工个人 团队和组织的能 力发展 进而提高企业的整体索质 增强企业竞争优势 本课题将从以下几个方面 作详细的阐述 1 分析国有企业职能部门运用绩效管理体系的目的和需求 从实际情况 分析 设计的总目标等几个方面确定绩效管理体系的功能和对其的要求 2 考核内容 也就是绩效考核指标 建立符合企业战略的考核目的 并在 此基础上 结合国有企业实际情况 安排针对职能性员工进行考核的考核指标m 3 考核方法 通过对考核频率和考核方法的设计 完成考核内容和需要达 到的考核目的 4 考核结果的反馈 根据取得的考核结果 分析被考核人员的培训需求 改进方向和优势 分别采取奖励和惩罚措施m 5 绩效管理流程的设计 将以上内容与绩效体系建立前的宣传 绩效计划 的制定 绩效改进 绩效结果的应用等有机的结合起来 形成完整的绩效管理体系 1 4 本章小结 本章介绍了课题的提出背景 来源及其研究意义 回顾了国外绩效管理的研究 方向 即从社会相关因素着手研究绩效管理的有效性和公正性 分列了国内绩效管 理通常使用的方法 并对绩效管理在国有企业内实施过程中存在的问题进行了研究 和分析 总结了现代绩效管理的发展趋势 最后简要介绍了本课题所要做的工作 7 华中科技大学硕士学位论文 2 企业绩效管理体系的功能需求与设计原则 2 1 绩效管理体系功能需求 2 1 1 特发集团总部的的主要职责 深圳市特发集团有限公司总部是集团的日常行政管理部门 负责集团下属企业 人力资源管理 财务计划制定与实施 党团工会活动 行政法律咨询等职能 对上 向深圳市投资控股有限公司负责 特发集团在债转股工作完成以后 本着改变原有的行政管理模式 在新的产权 制度下建立一套新的领导体制 分配制度 约束机制的初衷 采取了一系列改革措 施 在这些工作中 人力资源改革 尤其是绩效管理改革是这一切改革措施中的重 点工作 2 1 2 特发集团总部结构情况 特发集团总部现有正式员工5 4 人 部门8 个 具体构成情况见图2 1 2 1 3 绩效管理体系的功能需求 根据特发集团总部的职责和组织结构 新设计的绩效考核体系应该具有下述功 能 使全体员工能充分理解绩效管理体系 了解个人绩效与企业战略实现的联系 贯彻集团战略部署 激励员工主动工作和自我管理的动机 识别员工培训需求和发 展方向 挖掘员工潜能 甄别人才 提高员工团队意识 建立新型上下级沟通方式 为薪酬发放 合理配置人员和职位调整提供依据 8 华中科技大学硕士学位论文 董事长兼总经理 董 事 会 秘 书 1 人 行政副总ij 财务总监1 人事副总li 党委副书记 主 任 行 政 办 公 室 9 人 经 理 企 业 部 7 人 经 理 计 划 财 务 部 8 人 经 理 法 律 部 经 理 人 力 资 源 部 8 人 图2 1 特发集团总部结构图 2 2 绩效管理体系需要解决的主要问题 主 任 老 干 部 由 心 3 人 主 任 党 群 部 4 人 主 任 宙 纪 监 督 部 4 人 本课题的绩效管理体系主要解决了如下问题 1 对绩效管理体系认识过程的设计 根据特发集团总部的情况 在设计 推行新的绩效管理体系的时候 必须有一 个宣传 认识和培训的过程 以使得员工对新的绩效管理体系有一个完整 清晰的 概念 减少抵触情绪 明确绩效管理目标 并使得绩效考核中的重点得到强调 考 核者熟识考核方法和考核基本思想 2 绩效考核指标的确定 对总部全体员工的绩效考核内容的设定 根据总部职能部门的工作特点和每名 员工的工作职能要求 职业素质要求 设计考核指标 3 绩效考核方法的的设计 绩效考核方法是绩效考核体系的中心环节 通过适当 简便 公正的绩效考核 华中科技大学顽士学位论文 方法 可以为绩效考核体系提供有效 准确的考核数据 4 绩效考核反馈的设计 绩效反馈是是体现绩效考核体系价值的重要步骤 恰当的反馈系统是绩效考核 体系的重要组成部分 通过反馈可以实现绩效持续改进 员工自我成长 形成良好 的上下级沟通渠道 她 5 绩效管理体系的流程设计 即合理安排绩效管理的主要构成元素排 对实施绩效考核前的宣传 绩效计划 的制定 绩效结果的使用以及指标设定 绩效考核 反馈等环节做出整体的设计 2 3 绩效管理体系设计的总目标 随着市场经济的逐步完善 企业之间的竞争日趋激烈 培养和建立企业的核心 竞争力 以取得企业不断的发展和壮大 已经变得极为迫切 当企业试图进行变革 时 管理者们必然要去平衡出现的各种复杂问题 在这些问题的高端涉及了不同的 哲学 文化 法律 经营和管理事务 而人力资源问题正是构成上述问题的基础 同样 当企业谈论建立现代企业制度 实施国有企业管理变革的时候 当国有企业 试图努力降低成本并提高工作效率的时候 绩效管理将成为企业最重要的切入点 陋琊8 特发集团总部建立绩效管理体系的总目标就是通过建立和完善绩效管理体系 根据企业实际情况运用科学的绩效考核手段 充分利用绩效考核结果 建立有效的 人力资源管理制度 激励员工实现自我发展 自我成长 提高个体与企业的绩效 逐步树立企业的核心竞争力 为企业发展壮大提供有力的管理武器 总体上讲 绩效管理体系可以分为两大部分 一部分是绩效的取得 即建立绩 效考核指标 并采用适当的考核方法 取得考核结果 另一部分是绩效的使用 即 绩效考核反馈与考核结果的应用 这部分是绩效考核体系传统上经常被忽视的部 分 也是绩效管理发挥重要作用的部分 2 4 绩效管理体系设计原则 在设计绩效管理体系的时候 始终贯彻了如下原则 1 公正性 1 0 华中科技大学硕士学位论文 只有公正的绩效考核才能使被考核者信服绩效考核结果 并依据考核结果对自 身的不足采取改善行动 而这种公正性也是考核者和被考核者的共同感受 只有感 受到公正 才能说这是一个良好的绩效管理体系1 2 2 参与性 积极的参与 代表着绩效管理体系的可接受程度 同时 只有全体员工的共同 参与才能建立和完善绩效管理体系 这种积极的参与过程在一定程度上也提高了员 工对绩效管理体系公正性的感受 3 0 3 围绕建立企业核心竞争力进行设计 依据企业的实际情况 设计 建立适合国有企业职能部门运作的绩效管理体系 是本文目标和出发点 也是衡量体系成败的重要标准p 4 贯彻企业战略 将企业整体战略 尤其是人力资源管理战略逐层分解 融合到绩效管理体系中 并依据该体系实现企业既定战略 是设计的重要指导思想 5 实用性 绩效管理体系的建立要充分考虑现有人员的工作方式 知识水平 培训时间和 操作的难易程度 避免因为过于复杂而引起操作偏差和畏难心理 尽量作到简便易 行 2 3 6 适应性 国有企业在企业文化 管理制度和企业历史等多方面与民营企业 外资企业都 存在很大不同 如果不加识别的将先进的考核方法移植过来 将起不到预期的效果 同时特发集团总部属于职能型组织 这就决定了很多绩效考核方法和考核标准具有 不同于一般企业实行绩效管理的特点 在建立绩效管理体系的时候要充分考虑到这 些特性 提高它的适应性 3 2 3 3 7 考核标准具体化 考核标准具体化是易于操作的前提 也是员工对绩效管理形成感性的认识 易 于理解的重要方式 8 分步实施 逐渐完善 华中科技大学硕士学位论文 绩效管理体系的建立不是一朝一夕的工作 它有一个接触 熟悉 改进 掌握的学习过程 它的建立也是企业文化 管理方式的一次变革 不能急于求成 要逐步推进绩效管理体系的建 立p 4 j 9 有效性 绩效考核的结果经常被用来作为薪酬发放 职位晋升 岗位安置的依据 如果 缺少有效性 将使得考核结果不真实 四处流传 必然会引起企业内部不稳定 非 正式沟通增多 1 0 准确性 绩效管理是期望通过绩效考核获得客观的工作绩效和素质绩效 但是绝对客观 的考核是难以取得的 这就需要衡量成本与准确性之间的关系 为保证所得结果的 有效性 应该尽量使得考核结果具有准确性 3 3 6 2 5 本章小结 本章对特发集团总部职能部门设置进行了说明 对现有的绩效管理体系进行了 分析 指出了其存在的不足 并由此得出了新建绩效管理体系的功能需求 此外 还研究了建立绩效管理体系需要解决的问题和总体的设计目标 制定了绩效管理体 系设计的原则 华中科技大学硕士学位论文 3 企业绩效考核指标与方法的设计 3 1 职业素质考核标准的设计与实现 特发集团总部属于职能型组织 根据具体的职能划分可以分为行政 财务 人 力资源 党团工会 法律等四个职能簇 每一个职能簇 对于素质 技能 能力等 的要求侧重点有所不同 根据公司的组织结构 所属员工又分为普通员工 中层管 理人员和高级管理人员 员工根据所处的层级不同 对其的职业素质要求的侧重点 也有所不同 3 1 1 员工的职业素质要求 虽然普通工作人员所从事的具体职能工作有所不同 但是对其职业素质的要求 相对比较一致 可简述如下 1 精通本职业务 熟悉各种相关的国家规定 法律和政策 对本行业的惯 例和职能状况有所了解 2 诚实可靠 保守公司机密 坚持原则 有很强的纪律性 3 有一定的社交能力 善于与有关的外部单位进行沟通 4 高效原则 在保证质量的前提下 能及时完成本职工作 5 既有一定的独立工作能力 善于运用恰当的方法解决问题 开创性的开 展工作 又有团队合作意识 能积极配合其他人员 完成跨部门的工作 6 认真负责 对待工作不推委 不搪塞 工作态度认真 积极 从整体上看 对普通员工职业素质要求较高的是业务能力和团队合作意识 这 些素质将是考核的重点 中层管理者具有双重身份 就部门内部而言 他是最高领导 就总部组织结构 而言 他则是一个服务者 需要对分管副总经理负责 从工作关系来看 中层管理 者是上级领导和部门间的中介者 也是部门内人际关系的协调者 根据以上职能分 析 中层管理者的职业素质要求简述如下 1 应该具有本部门职能的基本知识和技能 这些能力对于其管理能力起着 不可或缺的作用 华中科技大 学硕士学住论文 2 具有良好的沟通和协调能力 这是贯彻上级领导工作决定 指导所属部 门员工完成工作 所必须拥有的基本素质 3 管理和指导能力 中层管理人员在一定程度上已经脱离了基层工作 需 要组织 指导部门内的员工完成工作目标 所以管理和指导能力较为重要 4 创新能力 中层管理者需要不断的对自己或者是部门工作中的方法进行 改善 5 有良好的工作纪律 作为部门的领导 中层管理者的言行起到了表率作 用 他的责任感 工作态度直接影响了下属 特发集团总部副总以上人员都属于高层管理人员 高层管理人员负责集团经营 战略的规划 年度经营计划的设计与实施 人员变动的决策等一系列工作 根据其 职能特点 对高层管理人员的职业素质要求简述如下 1 具有较强的领导能力 作为高层管理人员 会领导几个分管部门 因此 具有较强的领导能力 掌握一定的领导艺术 就显得极为重要 2 沟通和协调能力 高层管理者不但要面对同级管理者 而且需要面对分 管部门的中层管理者和普通员工 需要多方沟通 协调 这种沟通和协调占据了高 层管理者的大部分时间 所以其沟通协调能力的强弱直接影响其工作效率 3 计划性及预见性 作为高层管理者 其工作中的决策通常是具有战略性 的 因而需要在事前做好周密的计划 并且要充分考虑计划实施过程中可能遇到的 问题 4 危机处理能力 企业在日趋激烈的市场环境下 总会遇到这样或那样的 危机 风险 作为高层管理者 危机处理的能力往往可以决定企业的生死存亡 5 创新能力 与中层管理者所应具有的创新能力不同 对高层管理者来说 这种创新能力要求其面对企业战略上遇到的问题 要具有创新的思路和开阔的视 野 而不墨守陈规 3 1 2 职业素质考核的意义和设计特点 素质考核的意义是甄别人才 为人力资源培训 人员配置 晋升等人事工作提 供指导依据 是绩效考核的一个重要方面 素质考核内容与业绩考核内容不同 素 质考核的内容是依据职业素质的要求进行考核 考核标准相对固定 对员工素质的 1 4 华中科技大学硕士学位论文 考核 可以激励员工注重自身素质 技能 修养的提高 相应的可以影响员工工作 效率 质量的提升 个人素质的建立和改变相对缓慢 需要一个认识 认可 接受 改变的过程 所以素质考核的频率要适宜 通常以半年为一个考核时段 并与业绩考核相结合 企业对职能人员要求的不同 考核内容的设计也应该体现这种差别 1 素质考核指标必须体现积极的价值导向 虽然职业素质是全体员工都应具有的素质条件 但是求全责备 面面俱到既不 符合现实 也不能充分发挥员工的个人长处 要突出抓住几个体现企业积极价值导 向和企业战略的 关键指标 口 2 素质考核内容要有所侧重 员工所应该具有的职业素质多种多样 例如 基本素质 技能素质 思想素质 管理素质等 不同素质要依据要求的不同而赋予 不同的权重 不能采用同样的记分方式 3 普通员工 中层管理者 高层管理者在能力要求结构中 侧重点不同 对高层管理者要考核他的思想能力 协调能力 对中层干部要强调其具体操作执行 能力 而其思想能力 协调能力 技术能力则应大体均衡 所以设计职业素质标准 要依据职业素质要求 对相应的素质标准赋予不同的权重 3 1 3 职业素质标准内容的设计 职业素质标准是职业素质考核的重要内容 也是员工前进和发展的重要依据 一般情况下素质标准的设计 应该从员工职能要求着手 并参考同行业实行的情况 在广泛听取员工意见的基础上编撰 结合特发集团总部的实际情况 职能要求和征求到的员工的意见与建议 职业 素质标准的设计如下 1 业务知识 指对自己工作职能各组成部分的理解能力 对自己工作与其 他领域工作之间联系的理解能力 有关某一特殊领域和技术方面知识的水平 新知 识的获取能力 以及完成本职技术 技能性工作的可接受程度 详细的等级如下 华中科技大学硕士学位论文 表3 1 业务知识等级 等级abcde 理解能力强较强一般较差差 专业知识水平高较高一般较差差 挖掘新知识的水平强较强一般较弱弱 完成本职技术 技能性工作的情况缺陷缺陷缺陷缺陷缺陷 少较少一般 较多多 2 工作效率 指在绩效周期内 按计划完成工作任务的情况 以及所完成 任务的可接受性 工作的主动性 积极性 详细的等级如下 表3 2 工作效率等级 等级abcde 工作主动性和积极性高较高一般较低低 绩效周期内按计划完成工作任务的可 高 较高一般较低低 接受程度 3 工作纪律 指员工遵守考勤制度 公司纪律 严守公司机密及责任感情 况 详细的等级如下 表3 3 工作纪律等级 等级a bcde 违反考勤记录情况 无1 次2 3 次4 次5 次 遵守公司制度 严守公司机密情况强较强一般较弱弱 责任感强较强一般较弱弱 4 工作创新能力 指员工在日常工作中是否经常对问题的解决能够提供新 思路 新见解 是否能够经常对工作方法中不合理的地方提出改进意见 是否对具 有创新意识的想法 做法有积极的接受性 详细的等级如下 1 6 华中科技大学硕士学位论文 表3 4 工作创新能力等级 等级abcde 解决日常问题提供新思路 新见解6 次以上4 5 次2 3 次1 次无 能否改进工作方法中不合理的地方很多 经常一般很少不会 是否可以接受 认真考虑创新想法每次都会经常会很少不会 a 5 独立工作能力 指完成本职工作时独立性及需要监督的程度 详细的等 级如下 表3 5 独立工作能力等级 等级a bcde 独立工作能力强较强 一般 较弱弱 需要监督检查的情况不需2 只至少至少每天 要 嘲旯2 周都要 6 工作计划能力 指员工进行预测 确定目标 制定战略或行动方案 编 制预算 设定日程安排 描绘工作程序的能力 以及计划履行的可接受程度 详细 的等级如下 表3 6 工作计划能力等级 等级a b cd e 计划能力 工作预测 确定目标 制定强较强一般较差 差 战略或行动方案 编制预算 设定日程 安排 描绘工作程序 计划执行的可接受程度高较高一般较低 低 7 工作执行能力 指员工对所分配的工作任务的理解能力和在实际操作中 的贯彻能力 以及工作质量的完成情况和可接受性 详细的等级如下 1 7 华中科技大学硕士学位论文 表3 7 工作执行能力等级 等级abcde 工作任务的理解能力没有1 次偏1 3 次4 5 次5 次以 偏差 差 偏差 偏差 上偏差 贯彻能力强较强一般较差差 完成情况和可接受性 好较好一般较差差 8 人际关系能力 指员工与组织内外各层次人员进行有效联系的能力 详 细的等级如下 表3 8 人际关系能力等级 等级a bcde 建立合作 诚信 互助人际关系的能力强较强 般较差差 协助其他员工完成工作的主动性 局 较高一般较低 低 人际关系非常融洽较为一般紧张 融洽融洽 9 沟通协作能力 指员工与其他人语言 书面表达自己真实意图的能力 倾听 理解他人观点的能力以及协助配合其他人的能力 详细的等级如下 表3 9 沟通协作能力等级 等级abcde 语言 书面表达能力强较强一般较差差 倾听 理解他人观点的能力高较高一般较低低 与其他人协同工作的能力 高 较高一般 较低低 1 0 突发事件的处理能力 指员工在没有他人协助和工作惯例可遵循的情况 下 应付临时工作任务 突发事件时所表现出来的能力和素质 详细的等级如下 表3 1 0 突发事件处理能力等级 等级abcde 处理方式是否恰当非常很一般较差差 处理结果可接受程度 高 较高一般较低无法 接受 1 8 华中科技大学硕士学位论文 根据以上素质绩效考核指标的内容 可以运用等级择一法设计职业素质考核量 表 其格式见附件1 3 1 4 职业素质标准的权重设计 普通员工 中层管理者和高层管理者职业素质要求的重点是不同的 这使得表 3 1 中各项考核指标权重分配也有所不同 在权重分配时 可以依据征求到的专家 和员工意见 运用触口加权法对各考核要素进行权重分配 具体方式如下m 1 首先建立评判量化等级表 表3 1 l 评判量化等级表 比较情况 比较结果 量化 两个指标同等重要同等重要 1 根据经验一个指标比另一食指标稍微重要稍微重要 3 根据经验一个指标比另一个指标更为重要更为重要 5 实践要求一个指标比另一个指标更为重要事实要求更为 7 重要 理论经验与事实要求一个指标比另一个指标明显重要绝对重要 9 比较情况介于上述相临情况之间取中间值 2 4 6 s 2 依据征求到的意见 对表3 1 l 中的各项绩效指标进行比较 并将比较和 计算结果填写在表3 1 2 中 3 计算各指标的权重 得出普通员工职业素质指标权重表 华中科技大学硕士学位论文 表3 1 2 普通员工素质考核指标权重确定表 编号 12345678 91 0 ll0 5 003 302 0 0 1 1 o2 50 5 0 0 2 00 2 00 1 4 221 0 0l0 0o 3 30 3 305 01 0 00 2 00 2 00 2 0 331 0 0l0 0o 2 50 3 30 3 30 2 00 2 00 2 00 1 4 453 0 04 0 01 o o4 0 02 0 040 01 0 0l0 0o5 0 593 0 030 00 2 5l 0 0l0 0 4 0 01 0 0 10 0 o 2 5 64 2 0 0 3 0 00 5 0l0 0l0 01 0 0o r 3 3o r 3 30 1 7 7 21 0 05 o o0 2 502 5l0 01 0 00 3 303 30 2 0 855 0 05 0 0 1 0 01 0 03 0 03 0 0i 0 0 1 0 0 0 3 3 9550 0 5 0 01 0 010 03 o o30 01 0 01 o oo 3 3 1 075 0 07 0 02 0 04 0 06 0 050 03 0 03 0 01 0 0 权重 0 5 30 2 90 3 80 0 8 0 1 20 1 7 0 2 3 o 0 80 0 80 0 4 3 1 4 4 依上述方法 得到中 高层管理者职业素质指标的权重 见表3 1 3 和表 表3 1 3 中层管理者素质考核指标权重 编号 l23456789 1 0 ll 2 42s43555 2 0 5 12 l l 42 45 5 3o 2 50 5ll241122 4o 5ll lll1222 5 0 1 2 5l0 5llll 2 22 6 0 2 5 0 2 5 0 2 51l11222 70 1 2 50 51 1lllo5o 5 o 5 8 0 20 2 5l0 50 50 2lll 9o 20 2o 5o 5o 5o52 l l 1 1 00 20 20 5o 5o 5 0 5 2 1 1 1 权重 o 5o 0 9 o 1 6o i 5o 1 9 o 2 2 0 3 0o2 6o 2 9o 2 9 2 0 华中科技大学顽士学位论文 表3 一1 4 高层管理者素质考核指标权重 编号l234567891 0 l1 0 02 0 01 0 04 0 08 0 08 0 05 0 08 0 04 0 08 0 0 20 5 0 1 0 01 0 0 1 0 0 2 0 0 4 0 04 o o 8 0 0 8