企业20投资回报分析.doc

企业2.0投资回报分析你也许熟悉马斯洛需求层次理论。该理论由亚伯拉罕马斯洛在1943年提出，描述了人类需求的不同层次。位于金字塔底层的是生理需求：呼吸、饮食等。它们都是人类生存所需的最基本要素。接着，需求沿着金字塔向上攀升，变得越来越无形：安全、爱/归属、尊重、自我实现。实际上，这种从有形/战术性需求到影响力更大的无形需求的结构，非常适合于另一种目的，即为公司的软件决策者提供决策依据。马斯洛企业2.0投资回报率层次企业在决定是否购买软件应用程序时，通常需要从不同的角度对收益进行分析。大多数企业系统（包括企业2.0在内）都有各种各样的收益：我们自下而上逐一分析：成本节约节约资金是企业决策者在证明投资合理性时比较容易想到的一种理由。节约的资金可能大大超过企业系统的成本。这与马斯洛理论中的生理需求相对应。节约的资金足够支付采购成本。在软件采购上，资金的节约体现在多个方面。传统的衡量标准是用新的应用程序取代价格更高的程序，但这项收益并不显著。更大的收益是开发出一系列用于衡量成本削减和运营效率的新标准。在Spigit公司，大家谈到成本削减投资回报率时，最喜欢引用的话就是：门店经理的另一项活动致力于削减成本和改进客户服务。该活动中产生的一个创意将为公司节约800万美元。“IT部门和高级副总裁问我们如何衡量Spigit的投资回报率。”总监说。就凭这样的数据，答案很明显。凭借这一收益，你已经满足了最低层次的投资回报率需求，它是最容易看到和衡量的，其重要性不容小觑。不过，这项收益对组织产生的影响也是最小的。创收投资回报率层次的上一层是创造新的收入。在这种情况下，收益更多地体现在新产品和新服务，而不是全新的市场上。增加收入对于社交软件投资回报率计算大有帮助。因此，看到社交型客户关系管理（CRM）领域日益红火也就不足为奇了。从员工和客户那里获得创意，生产出新的创收产品，是实行企业2.0的一个可靠商业依据。员工们拥有创意，但缺乏有效手段将创意传播给更多受众。客户拥有绝妙的创意，能够为新产品开发提供重要方向。他们也喜欢了解你的新产品概念，并乐于提供反馈。创收之所以位于削减成本的上层，是因为其不确定性有所增加，具体体现在收入如何创造，以及来自哪个创意。不过，这仍然是一个完全满足公司投资回报率需求的可靠层次。客户满意度客户感到愉快，这是每家卓越公司梦寐以求并持续努力的目标。任何在公司“前线”工作过的人都深知它的重要性。而企业2.0平台能够帮助公司找到提高客户满意度的途径，因此也就满足了公司的一项重要需求。让客户向公司推荐自己的创意，是改进产品和创意的一种宝贵途径。要着眼于提高客户满意度，降低客户流失率。另外，还有一个刚刚萌芽的新因素：社交媒体。不满意的客户可能会给公司带来负面的影响，这是杰里迈亚欧阳（Jeremiah Owyang）在“Companies Should Factor Social Influence Into Total Customer Value”一文中讨论的问题。客户参与的另一个好处是，虽然他们的创意可能是逐渐形成的，但公司可以从他们提出的想法中发现一些模式。换句话说，不要只关注战术性的性能或服务创意，要看客户会利用你的产品或服务来完成哪些“工作”。这项收益非常显著，对公司来说有很高的价值。不过，它对投资回报率的影响是较为软性的。员工满意度企业2.0以更高的员工敬业度和关联度为核心。能够产生更具实质性的影响，能够找到合适人选来推动某个创意或项目，因发现所需的信息而兴奋不已，与了解你工作潜力的人建立联系，能够获得比以往更广泛的认可所有这一切都关系到员工满意度提高的问题。如今，社交软件应用程序无法靠自己的力量帮助你实现这一目标。但它可以在这个过程中发挥重要作用。“Ideas Are Core to Enterprise 2.0”一文指出，创意中有四个要素与员工敬业度的提高有关：1. 创意就是我2. 创意是寻找志趣相投的同事的基础3. 创意是社交对象4. 创意成为项目现在，员工满意度这一收益在金字塔上不断提升，这意味着它的可衡量性是有限的，但它的影响力更高了。沃顿知识在线网站（KnowledgeWharton）公布了亚历克斯埃德曼斯（Alex Edmans）有关评估无形资产价值的研究，其中一项发现是：埃德曼斯选取了一些员工满意度较高的公司，对它们的股票收益进行研究，并与不同基准作比较，包括大盘、同业公司，以及具有相似特征的公司。他的研究表明，那些被认为适宜工作的公司，其收益达到了市场总体水平的两倍以上。1998年至2005年荣登财富（Fortune）杂志“全美最适宜工作的100家公司”（100 Best Companies to Work for in America）榜单的公司，其年收益率为14%，相比之下，整个市场的年收益率仅为6%。早在1984年开展的同类调查也得出了同样的结论。这一点在电子表格上也许体现得并不明显，但组织能感受到它的影响。在马斯洛企业2.0投资回报率层次中，员工满意度对于公司来说是一种更高层的情感收益。跨组织协作公司的一个重要目标，就是让员工协同工作。员工仅仅具备专业知识和经验是不够的，他们还必须通过协作来实现公司的各种目标。跨组织协作做到了三件事：* 运用多种多样的知识和观点来改善结果* 为某个员工从事的下一个项目而加强联系* 减少重复工作和不必要的返工正如上文所讨论的，广泛接触各种观点的人总是能提出质量更高的创意。但只有通过协作网络激发出员工的全部智慧，才能实现这一点。安德鲁麦卡菲（Andrew McAfee）绘制的企业2.0同心圆表明了每名员工在组织内部拥有的不同关系强度：组织有一个绝佳的机会，可以帮助员工强化那些较为紧密的关系，并从远离有力关系、处于外圈中的人那里获取更多的价值。因为对于大多数员工来说，那些外圈几乎是不存在的。在马斯洛投资回报率层次中，我们已经升得相当高了。前一个层次，也就是员工满意度，更注重情感方面。而这个层次还融入了智慧方面的收益。创新文化来自社交软件项目的创新是可以衡量的；实际上，它们是企业2.0投资回报率中最有形的一项。英特尔（Intel）的劳里布切克（Laurie Buczek）这样描述该公司的企业2.0工作：在对概念形成进行证明的过程中，我们迅速找到了可量化的商业价值。我们发现并转化为行动的创意为我们赚取美元，从而实现了商业价值。我们发现，难以量化的是团队协作、沟通、个人生产力，以及企业2.0软性方面的改进。更加难以衡量的是公司创新文化的深度。在这种文化中，创新管理的九大原则活跃于组织内部：1. 创新从一系列观点中受益2. 员工说出的最有害的四个字是：“噢，算了吧。”3. 给员工一定的自由，允许他们尝试一些未必行得通的东西4. 营造一种不断选择的文化5. 将创新看成一门学科6. 关注员工的创新重点7. 将创新看作一只能滴出宝贵东西的漏斗8. 为创新搭建一个通用平台9. 创新绝不仅仅是应急、无序和病毒式的顶级咨询机构波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）明确阐述了建立可持续创新文化而不是一系列一次性创新的价值。在创新方面成为行业翘楚的公司，其股东回报率要比普通公司高出430个基点。我们在这里讨论的是文化，单纯从这个意义上来说，这是关于软性投资回报率的讨论。但对于马斯洛投资回报率层次的这个部分来说，最终结果是完全可以衡量的，也是强有力的。当Spigit之类的社交软件与高管层的投入、有力的激励机制和积极肯干的态度相结合时，就会成为帮助公司营造创新文化的重要工具。组织灵活性这相当于自我实现，也就是马斯洛需求层次的最顶层。已经取得了其他收益（从硬性到软性）的公司会发现，它们的组织灵活性也大大提高了。组织灵活性包括：* 更迅速地洞悉市场变化* 针对出现的新机会，重新调配资源* 将渐进式创新和颠覆性创新进行组合* 放弃不再奏效的举措、项目、市场和产品，继续前进* 员工能够发现机会和威胁，并采取相应行动过去几年间，加里哈梅尔（Gary Hamel）一直在从事一项伟大的工作，研究组织提高灵活性的需求。他在看待这个问题时，着眼于同传统管理模式相比当今世界的变化速度：上图概括了我们许多人凭直觉感受到的现象。这个世界的变化速度越来越快。正如加里哈梅尔所指出的，过去40年里，公司收益的逐年波动性成指数级增长。这些变化体现了我们所有人的经历。在Spigit客户峰会（Spigit Customer Summit）上，他的发言可谓一针见血：如今，单凭公司的过去经历已经不足以预测未来。2004年，商业周刊（Business Week）刊登的一篇文章很好地说明了变化的加速。文章指出：* 在财富300强公司任职6年以上的CEO比例从1980年的57%下降到了2001年的38%。* 1991年，家居、保健、美容、食品和饮料类新产品总数为15,400种。2001年，这个数据翻了一番多，达到创记录的32,025种。* 1972年到1987年，美国政府从其标准行业分类中删除了50个行业，1987年到1997年删除了500个行业。与此同时，1972年到1987年政府新增或重新定义的行业是200个，1987年到1997年近1,000个。* 1978年之前，每年破产的公司大约有10,000家，自1950年以来，这一数据一直保持稳定。到1986年，每年破产的公司是60,000家，到1998年，这一数据已增加到大约73,000家。* 从1950年到2000年