运营管理ch4产品开发.ppt

运营管理OperationsManagement 第二部分 运作系统设计与建立 第三章产品开发 本章重点 产品开发策略与过程主要的现代产品开发技术协同产品商务概念与作用CPC的实施案例 厦工的CPC实施 产品设计 产品设计是指从研究选择适应市场需求的产品开始到产品设计 工艺制造设计 直到投入正常生产的一系列决策过程 产品设计包括新产品开发和产品再设计 产品设计趋势以质量功能展开 QFD 为代表的强调顾客满意度的面向顾客的设计 强调缩短推出一项新产品的所需时间 强调产品的技术创新 更加关注环境 包括最大限度低减少垃圾 再循环利用零件和处理报废的产品 更加强调设计的产品对于用户的方便性 致力于减少产品所用材料和减少产品的包装 强调产品的可制造性 以减少生产新产品时间 强调产品开发在供应链上的协调 产品开发策略 自主创新或模仿创新自行设计或外包购买专利和技术合作研究 厂校合作 厂所合作 厂厂合作基础研究或应用研究 3000原始想法 300提议 125小项目 9项开发 4项重大 1 7启动 1成功 1234567 产品死亡率 98 2 新产品开发面临的压力 产品开发的时间构成 产品开发时间100 设计时间55 制造22 装配23 0510152025 行业 化妆品 玩具 机床 食品 药品 50年前 现在 时间 年 产品寿命周期的缩短 产品成本的决定 70 6 20 36 7 40 3 18 设计阶段制造阶段材料采购其它阶段 费用 成本的决定因素实际成本消耗 案例分析 日本的产品开发材料来源 R B 蔡斯 生产与运作管理 关键词 产品开发策略就像Oz怪物一样 日本巨大的工业团体 表里不一 它们并不开发自己的系列产品 也不自己生产 事实上 这些大型企业更像 贸易企业 即他们并不自己设计 生产产品 他们事实上在协调一个包括成百上千个小企业在内的复杂的设计和制造过程系统 你所购买的盒上印有著名企业名字的产品很少是该公司工厂的产品 甚至也不是它们开发的产品 这些产品差不多都是由他人设计 他人组装 他人把产品装入印有某企业名字的盒子内 再运给分销商 这种过程是不是有些复杂 显然 这些大型集团有自己的工厂与工人 那么 他们为什么不利用自己的资源生产其销售的产品呢 他们当然也生产 但仅是部分而已 例如 对于像松下公司这样的电器业巨人来说 外包冰箱或微波炉的设计 生产和组装工作是不可思议的 这些产品非常适合在这种巨型公司的高度自动化的大型工厂中大批量的生产 他们的工厂每年生产上百万件这样的产品 但为得到公众的认可 企业必须不断重新设计一些产品 如立体声耳机 小型唱片机或个人电脑 重新设计意味着重新安排生产线工具和设备 意味着需要新部件和其他许多物件 某公司预计一产品在几个月内能销售30000件 重新安排工具 设备 再卖出50000件 重新设计一些基本零部件 再次安排工具 设备 观察竞争后果 又重新安排工具 设备等等 所有这些在产品系列的生命周期中不停的循环 虽然一些巨型制造商现在使用最新的柔性制造系统 FMS 从而在生产时有更多的自由 但这个重新安排工具 设备的过程仍是大企业希望删去的 因此 它们将许多这种工作承包给承包商 可信赖的小企业 这些一年面临三次或四次重新设计以生产一种产品的小企业 依次将一些关键零部件设计和制造分包给更小的企业 这种分包金字塔会有多大呢 是几十个公司吗 几百个 我了解到一个电子公司 在其工业组内有超过6000个外包商 大部分微小工厂仅为上层企业执行一点点任务 案例分析 拜耳公司的产品定位法材料来源 国家人事部中国高级公务员培训中心 MBA案例精选 关键词 产品开发策略产品定位拜耳公司创立于1863年 现在是德国最大的化工企业之一 研究与开发在拜耳公司扮演著相当重要的角色 拜耳今日的业务几乎都是自行研发的产品 目前拜耳公司约50 的营业额来自于过去15年间的研发成果 拜耳公司全球有12 000名研发人员 而每年投入研究与开发金额都超过营业额的7 拜耳公司的领导认为 在化学工业领域 研究与制造和销售同样重要 拜耳公司的产品都是花大量研究力量研制的结果 至1990年 拜耳集团遍布世界各地的研究机构已获多大157670项研究专利 由此可以看出 拜耳集团的研究成果是巨大的 拜耳集团还拥有欧洲最大的化学文献图书馆 馆内藏书65万多册 博士论文6万多篇 技术杂志7600种 馆里配备有电子计算机中心 可以进行最为精确的数据和资料处理 为利用馆内资料从事研究的人员提供了有效的帮助 拜耳化学公司的产品能够长盛不衰 是与其经营者一直注重商品的定位分不开的 该公司在开发自己的新产品时 把自己商品销售的对象确定为注重高质量的顾客 并把自己的产品竞争能力定在竞争对手之上的位置 然后根据定位的标准 投入资金和人力研制新产品 拜耳公司由于始终严格按照自己的定位策略去经营 所以一直致力于开发世界领先的新产品 自从阿司匹林成功后 该公司接连不断的研制出新的闻名于世的药物和化学产品 1939年 拜耳公司的研究人员多马克 因研究发展磺胺的药物作用而获得诺贝尔奖 据统计 该公司创立100年来 研究发明的医药达1300多种 其中20世纪70年代以来新开发的药物就有700多种 20世纪80年代 随着化学工业和计算机技术的发展 拜耳的科研规则更上一层楼 又推出20多种世界闻名的新药 其中有对冠心病和高血压疗效显著的xiao ben pi ding 另外 拜耳化学公司的广告宣传 也一直把自己的产品定位在世界水平 定位于世界市场 拜耳为了履行自己的承诺 现在更加注重科研 该公司虽已有庞大的科研队伍 近年 它仍在美国开设了两个生物工程研究中心 并准备在日本再建立一个研究中心 产品开发过程 概念产生市场拉动 满足顾客的需求技术推动 新技术 新材料 新方法跨部门合作 工作团队产品方案选择考虑因素 满足用户要求能力成本与售价质量市场需求量竞争优势技术资源生产性 选择方法 专家头脑风暴 层次分析法评估标准 市场潜力运作协调性财务可行性产品初步设计 原型 原型制造和试销 改进之目的最终产品设计 产品图纸 工艺 新产品构思 可行性研究 产品设计 生产工艺流程设计 初步设计样品设计市场反馈测试结果设计修改最终设计 初步生产工艺流程设计生产工艺研究生产工艺步骤生产设施研究设计修改最终设计 最终产品开发 最终生产工艺流程设计 市场开发与新产品实施 新产品设计开发与生产制造工艺流程之间的关系 现代产品设计技术 QFD 倾听顾客的呼声1发明者 YojiAkao 首次使用者 三菱重工神户造船厂2设计过程 了解和分析顾客 对顾客群进行市场细分走进顾客环境 了解顾客需求 问卷 5W1H将顾客需求转化为产品功能 质量屋将产品功能转换为产品设计参数 质量 成本 竞争对手产品 生产性 环境影响为输入值产品设计参数转化为制造参数3质量屋 稳健技术 质量工程学 目标 追求质量与成本的平衡把质量推向源游阶段设计步骤 系统设计 不是稳健设计内容参数设计 首先选用价格低的零部件 三级品 将其波动分为不同水平 三水平 将对输出指标有影响的参数安排进正交表 计算信噪比 找出每个零件的最佳水平组合 容差设计 把对目标特性值影响较大的零部件确定较小的公差 也就是选用高等级的零件 确定的原则 经济原则 参考资料 质量工程学 韩之俊 科学出版社 TRIZ TIPS 解决创新性问题发明人 GenrichS Altshuller方法 在以前人的成果形成的知识库内寻找解决现有问题的方法 组成 1 8个技术进化模型2 分析工具3 知识库设计模型参考资料 www triz 模块化设计 案例 某大学的一群学生对一家木质床厂的运作进行了研究 该公司生产2000多种不同的床垫组合 这个团队发现这些组合的50 仅占销售额的3 市场调查显示过多的产品种类对营销来说没有优势 同时过多的品种使得成本增加 所以他们提议把模块化生产作为削减生产线的方式 在模块化设计思想的基础上 床垫产品线在四种基本尺寸下生产 普通 双人 女式 男式 而床垫的内部结构却仅限于少数弹簧排列和填充物厚度的不同 可以采用中等数量的床垫外套类型来满足客户对颜色和设计类型的偏好 结果时大大减少了床垫部件的数量 但对客户来说 仍然由足够的种类 例如 如果床由四种尺寸 三种弹簧结构 三种泡沫类型和八种不同类型的床垫外套 就可能有288种不同类型的床垫 4 3 3 8 288 组合 因为客户可能不接受一些组合类型 例如昂贵的床垫配合薄泡沫填充物 所以没有必要生产所有种类的床垫 尽管例子中仍然有许多产品组合 但部件的数量被限制了 他们建议营销 运作以及工程部门一起来确定将要生产的基本部件及其产品组合 他们也建议一旦公司做出决策 就应该严格坚持生产这些部件 大概每隔一年对这些部件进行周期性修改 通过模块生产的概念使该企业保持了产品品种多的优势 同时降低了运作成本 6 产品开发模式前沿 协同产品商务CPC 以前的产品开发状况有的企业没有产品零部件设计数据库 先前的设计经验难以借鉴即使有产品数据库 只是文档管理 没有管理功能 当某零件修改后 相关零部件不能同步更新采购 销售部门与产品设计部门互不相干 各忙各的产品设计对于客户是黑箱 客户无法了解最终产品是什么样子 也难以提出自己的看法零部件供应商不关心产品开发 只负责提供零部件当研发部门分布在不同地理位置时 只能通过传真 信件 ftp站点下载 电子邮件等方式进行异步修改和协调 带来的问题串行式的产品设计导致开发周期过长由于销售 采购部门 供应商 客户意见不能及时得到 使得返工 变更次数增多返工或修改会导致成本增加和交货时间延迟 零件数量越多 修改越频繁时间被大量浪费在开会协调 信息等待上 开发效率低下出现问题后 部门之间 员工之间 企业之间相互指责 影响士气产品创新程度低 需要的解决办法能够让企业内部不同部门参与到设计中能够使供应链上的企业参与到设计过程 及时提出意见能够让不同地理位置的研发部门同步进行设计当零件修改时 其余零部件能够保持同步刷新 也就是数据管理的一致性能够对开发进行有效的项目管理 对不同的开发小组进行协调 解决方案 协同产品商务 CollaborativeProductCommerce CPC概念 CPC以产品为核心 通过互联网技术让在产品生命周期中涉及的所有个体 包括原材料供应商 合作伙伴 客户以及生产小组等提供产品无论何时何地的 可视性 和管理手段 使得所有成员都能够跨地域协同工作 CPC功能 提炼产品和知识财富实现跨企业协作使企业更加灵活管理整个产品生命周期演变历程 应用领域 只要对CAD有需求 就需要PDM CPC参见资料 补充材料 WWW PTC COM CHINA 阅读案例 裘安钢谈夏工之CPC应用 厦门机械工程股份有限公司背景国家重点生产轮式装载机系列产品的骨干大型一类企业 是国家经贸委512家重点联系单位之一 享有国家经贸委授予的自营进出口经营权 自1988年以来 厦工历年被评为 全国500家最大工业企业 全国500家最佳经济效益企业 中国的脊梁 国有企业500强 1995年度 厦工在中国工业企业综合评价最优500家 名列96位 名列机械工业部第19位 名列福建省机械工业榜首 厦工拥有资产总额11 26亿元 净资产8 75亿元 产品 装载机 推土机 压路机 挖掘机 混凝土输送泵等 应用于矿山 矿井 基建 工程 农林水利建设 港口码头 货场设有博士后研究站 研究产品 BPR SCM等 1 千丝万缕的研发 裘安钢 一件工程机械产品大概有1万多个零件 一个零件改变后会牵涉到不同的小零件 几个或几十个 都要做相关修改 而且在不同时间段推出的不同品种也都要改 所以产品的设计非常有 刚性 某一处产品零件的更改可能最后会牵动研发设计部门几十个人一起协同作战 设计数据的一致性非常重要 所有相关的系统都要保证能同步进行修改 最大的困难是 以前的PDM 产品数据管理系统 和国内一些软件基本上都是以文档管理方式为主 不能够自动处理所有的更新 只是将产品的设计从纸面上变成一个个电脑数据文件而已 随着产品复杂性增加 管理数据问题就变得困难了 正因为有这种无比复杂 千丝万缕的研发问题 研发部门才成了厦门工程机械的一个大型部门 整个开发部门有100多人 每开发一个新产品 这100多人都要参与进去 研发部门背后 还有厦门工程机械公司的几十家协作企业的研发部门 他们也需要同他们保持步伐一致 2 协同商务打破迷雾 裘安钢 厦门工程机械采用了一套国际上最近兴起的产品协同商务 PTC WINCHILL 解决方案 使用了这套基于网络的协作研发模式以后 避免了原先研发设计阶段一些重复性的工作 原来的新产品研发周期太长 就是因为每次设计的成功率太低 由于在研发阶段每个设计人员互不交流 数据没有共享 一个零部件作了更改 相关的系统却没有更改 生产过程中才发现设计的问题 必须要推倒重来 企业在这里面浪费了大量的时间和成本 第二个就是改变了研发方法 厦工以前的管理是以产品为基础 当时在计划体系中 生产一个产品可以几十年不变 用产品来管理就成为一个最简单的管理模式 但是现在市场化后 每一家企业都需要面对激烈竞争 这样一来 以产品为管理的模式就已经不适应了 现在厦工将自己的业务模式改为基于零部件管理 通过协同商务的软件系统 进行设计模式的改变 变成模块化的设计 建立几个标准模块的部件 再进行整合 这样产品可以满足不同客户的需要 而且生产设备和设计工作的修改也压缩到了最低 成本也相应降低 比如以前试制产品需要两年才能够调整好 现在通过产品协同商务 内部设计人员的沟通就多了 大家都保持协同 每一个人都知道每个部件进展到哪一程度了 如果有问题 在产品设计当中就可能被发现并解决 原来新产品试制可能要来回几次 现在一到两次就可以成功 裘安钢对企业研发效率的提高非常兴奋 裘安钢还正在考虑将这套协同研发系统推进到企业的协作生产厂家 就像通用与自己的供应商一样 只有进行同步工程 让供应商直接介入新产品的研发工作去 EarlySupplierInvolvement 才能真正加快整个产品的研发周期 根据PTC公司提供的全球统计数据 整个研发周期平均可以缩短40 根据企业生产产品的不同 平均节省的费用可能会达到上百万美元 厦门工程机械还准备把这套协同研发系统接入企业的ERP系统 然后再接入到自己的B2B系统 构成一套完整的电子商务体系 7问题讨论 近年来发展起来的客户关系管理 CRM 给了解顾客需求和顾客特性提供了很好的技术手段 企业以此能为顾客提供更好的服务 CRM的一个重要思想是帕雷托法则 也就是20 的顾客创造了80 的利润 因此 企业应该给这些20 的顾客重点提供服务 你认为这个法则对于产品设计也适用吗 为什么 5 服务设计 案例 追求完美 麦当劳的经营艺术麦当劳有一套独特的经营理念 正是凭着这套经营理念 使麦当劳走向一个又一个辉煌 简单说 麦当劳的经营理念可以用四个字母来代替 即Q S C V 具体说 Q代表质量 quality S代表服务 service C代表清洁 cleanliness V代表价值 value 这一理念是由麦当劳的创始人雷 克洛克在创业之初就提出来的 几十年来 麦当劳始终致力于贯彻这一理念 说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡 质量 为保证食品的独特风味和新鲜感 麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标 服务 麦当劳提倡快捷 友善和周到的服务 麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼 餐厅的设备先进便捷 顾客等候的时间很短 外卖还备有各类消毒的食品包装 干净方便 餐厅布置典雅 适当摆放一些名画奇花 播放轻松的乐曲 顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受 有些餐厅为方便儿童 专门配备了小孩桌椅 设立了 麦当劳叔叔儿童天地 甚至考虑到了为小孩换尿布的问题 麦当劳餐厅备有职员