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快速反应与延迟制造物流1003班 叶玲荣论文摘要：随着物流行业论文关键词：快速反应 延迟制造 供应链管理论文正文:快速反应（Quick response，简称QR），物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。一、快速反应(QR)的产生背景快速反应是零售商及供应商密切合作的策略，应用这种策略，零售商和供应商通过共享POS系统信息、联合预测未来需求、发现新产品营销机会等对消费者的需求做出快速的反应。从业务操作的角度来讲，贸易伙伴需要用EDI来加快信息的流动，并共同重组他们的业务活动以将订货前导时间降低实现成本最小化。在补货中应用QR可以将交货前导时间降低75。2、 快速反应(QR)的概念和具体策略1、 快速反应(QuickResponse，QR)是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法一般来说，供应链共同目标包括：(1)提高顾客服务水平即在正确的时间、正确的地点用的需求，正确的商品来响应消费者。信息交换以及订货补充以实现缩短交货周期，(2)降低供应链的总成本增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。从字面上看，“快速反应”会使人们想到“更快地做事”。从某种意义上讲，这是正确的，但其最重要的作用是，在降低供应链总库存和总成本的同时提高销售额。所以，成功的“快速反应”伙伴关系将提高供应链上所有伙伴的获利能力。快速反应业务成功的前提是零售商和厂商的良好关系，实现这种关系的方法之一就是战略合作伙伴关系。战略伙伴关系要求厂商高级经理之间进行沟通和接触，然后将这种关系由上往下渗透到整个组织中，同时要求多个部门都参与规划和执行各阶段的工作。不是所有的贸易伙伴都能变成战略伙伴，成功的战略伙伴应具备的条件包括：巨大的增长潜力、跨部门的沟通、长远的观点和一致的目标、永远关注顾客的需要和不断地监测业绩。2、 QR的具体策略QR的具体策略有待上架商品准备服务(Floorreadymerchandise)，自动物料搬运(Automaticmaterialhandling)等3、 实施QR的三个阶段 在美国，实施QR分为三个阶段。第一阶段：对所有的商品单元条形码化，即对商品消费单元用EANUPC条形码标识，对商品储运单元用ITF-14条形码标识，而对贸易单元则用UCCEAN-128条形码标识。利用EDI传输订购单报文和发票报文。第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补库与商品即时出售等，并采用EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求做出快速反应。一般来说，企业内部业务的优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往会遇到诸多障碍，在QR实施的第三阶段，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。QR策略作为一种全新的供应链管理理念，必将向其更高的阶段发展，必将为供应链上的贸易伙伴供应商、分销商、零售商和最终客户带来更大的价值。案例：塔捷特QR应用塔捷特商店(TargetStores)十分热心于在零售业推行快速反应。塔捷特在美国有500多家大型商店，每年还保持大约15的数量增长。塔捷特商店经营服装、家庭用品、电器、卫生、美容品以及日常消费品。塔捷特是一个折扣商，与凯马特、奥尔玛和西尔斯等商店竞争，塔捷特经营的全部商品都有条形码，并且所有交易中的POS数据被采集。每日数据于当晚经由卫星通信传输到总部，某种商品的每日销售与库存数据和参与快速反应的重要供应商共享，塔捷特不允许完全地自动补货，但向供应商保证每周订货、因为供应商了解整个企业的库存目标、现有存货和实际销售数据，所以很容易把握订货数量，并利用这些信息制定自己的生产与分销计划，每周一次的订货确定后，供应商在一周内将产品送至塔捷特的6个配送中心。一旦货到配送中心，塔捷特的管理部门考虑到下一周的销售情况后，向每个商店配送；所以，商店每周接受每个品类的补充送货，相对于供应商而言，是两周为一个周期，在这个系统，塔捷特首要的目的不是减少商店总的库存，相反，塔捷特的营销理念是消费者喜欢，也希望商店是“丰富”的，即顾客想要的每个品类均能在商店找到且随手可得：因此，商店的所有存货应该陈列出来，而不是放在顾客看不见的库房里。货架设计要使顾客能轻易看到丰富的所供商品。现货可获得性的标准定得相当高，塔捷特希望达到95的现有率。在这里，“现有”意味着“设计最大库存量的至少40是在货架上”：利用这个标准，传统的缺货百分比实际上为零：为支持此标准，塔捷特依靠快速反应方法，提高补充送货的“合适度”i补充供应体系的目标是补充每个品类可能100地接近货架设计容量，而不产生多余的存货，否则，需要额外的存储场地。这部分后备库存是不愿出现的，因为它们没有陈列，所以不直接创造效益，且由于频繁搬运货物进出储存场所，既增加费用，丈极易丢失、损坏或被盗、塔捷特发现其快速反应系统取得了显著成效，成为企业取得成功的一个重要因素。该体系中的重要供应商也从订货的稳定性以及销售与库存数据共享带来的那些订货的可预见性增加上获益。塔捷特的利益从供应商、配送中心及商店的较高商品可获得性中得到。由于频繁地补货，配送中心的周期订货量较低，因为预测期缩短，安全库存较低；当然，这些会带来较高的运输成本，增加数据系统费用。通过在配送中心的库存成本节约和系统带来的补充订货的“合适度”提高，大大节省了商店的货物处理费用，这可以补偿那些增加的成本、此外，系统运转所需的销售数据对有效的商品经营极为有用，与供应商的密切联系使得价格下降并节约其他采购费用。总之，塔捷特致力于其快速反应系统，并积极扩展系统至更多更重要的供应商，以实现在所有大销量的品类上100的快速反应目标。图10-2延迟技术应用的供应链模型示意图可见，应用延迟技术的供应链运行的基本思路是：通过对产品构造差异点的分析，将产品构成单元中分成不变的即通用的部分和为实现差异化即定制的部分，应用生产延迟策略延迟产品差异点部分的生产，应用物流延迟策略延迟在制品向第二阶段的移动和配送，直到获得市场足够的需求信息才向下游移动，通过加工制造形成产成品。通过运用延迟策略进行产品最后的生产和集中装配，将定制产品的生产问题转化或部分转化为批量生产问题。3延迟技术策略的运作供应链管理是通过物流、信息流和资金流将供应商、制造商、分销商、零售商等主体集成为一个网络，供应链网络主体运用延迟技术策略对不同目标的主体之间的行为活动进行计划、协调、操作、控制和优化，能够提高供应链的敏捷性，使企业能够以最低的成本在准确的时间(Rip真Time)和准确的地点(RightPlace)将合格的产品送到顾客手中，借此可以获得较强的竞争优势。为了降低供应链的不确定性，增加供应链的总体效能和企业之间的协调性，使物流、信息流、资金流在供应链中的运行畅通，提高相互间的服务水平，保证延迟技术策略的高效运用，还应注意以下几方面：155i一一i一一i一一i定制生产装配包较通用生产装配包装i一一i一一i一一inull(1)优化产品和工艺设计，寻找制造流程中实施延迟技术策略的最佳分界线。延迟分界确定的合理与否，直接影响延迟技术策略实施的效果，在产品和工艺设计时，必须从产品产生变化的根源着手，对产品差异点进行研究，主要运用“不变应万变，以变制变”的思想，借助于通用化、模组化设计和制造过程中的成组、再工程等技术方法，使前期制造过程尽可能相似，并且尽可能延长，形成规模经济；若有可能的话，使通用化过程的一些最后步骤在配送中心或第三方物流系统中完成，而不是在工厂里完成，这样使产品更靠近需求点进行差异化。(2)建立一个集成化的信息共享系统。供应链企业之间要建立一个基于Intemet、Intranet的集成信息共享系统，加快信息传递的速度和真实可靠性，提高供应链中各主体之间的协调性，提高供应链总体性能和服务水平，使物流、资金流在供应链中流动更加畅通。(3)建立业务外包的集成配送系统。采用延迟技术策略的供应链中，企业在拉动阶段必须面对小批量、频繁再供给的现实，由于运输、配送成本问题，传统的运输战略不能适应需要，要求供应链中企业必须更新传统的运输配送系统，企业可采用业务外包等方式建立第三方物流商运作的集成配送系统。案例10重福特公司：利用模型优化供应链管理福特汽车公司拥有数量庞大的生产系统和复杂的物流网络，有3l家发动机和传动系统生产厂，13家冲压器生产厂和54家组装厂，从大约4000家位于世界各地的供应商处购买零部件。每辆汽车平均需要2500个配件送到组装工厂。整车要送到200多个国家中的20000家销售商处，每年运输费用高达65亿美元。在每时每刻有50万t的货物在运输。2000年初，福特提出从传统的给销售商提供大量车辆和给客户提供基本符合他们愿望的汽车向以订单、客户需求为驱动力的制造巨头转变。因此，福特原有的技术不能解决这些问题，同时也需要与合作伙伴整合技术，获得必要的信息，为此福特做出了更新物流网络的决定。福特与供应链管理方案提供商SynQuest合作。针对福特网络复杂的特点，该技术公司提出了整体、同时、最优化的独特的解决问题方案，称为“内部运输计划”(1PE)，保证福特在同一时间管理和调控所有的生产地点和所有的原材料。该方案不仅能将福特的内部各个工厂与供应商和销售商连接起来，还可以在各家提供的各种数据和资料的基础上，自动生成最优化的生产与销售计划，改变了以往的业务模式。整个方案分为战略、战术和操作三个层次分析：在战略分析部分考虑各个环节，如驱动器的生产地点、各种材料从何处获得、资金和贸易问题等，分析得出的信息送人战术计划过程，如估计物流成本，然后反馈给战略部分，形成一个具体的计划，而后进入操作过程。系统同时将计划传递给物流提供商，开始执行。IPE最重要的优势是有一个支持供应链决策的工具，具有优先权的功能。例如，一些工厂手中只有少于2h的库存，他们急需原材料，就可以强行插入命令，优先得到执行。福特利用模型实验室可以自行完成用最小的总成本给集团内部的物料转移决定最佳的数量和理想的运输咨询分析；能用模型控制相关环节成本要素，比如某种汽车的生产需要21个生产工厂、1500家供应商和46000个不同的零部件共同配合完成。模型会在不增加成本的前提下，考虑往返运输成本、材料处理成本、运输设备数量和固定成本、工厂生产容量和需求量，找到最佳的配合方式，充分利用各个物流网络和设施。实验室的存在使福特在室内就可以关注各处物流设施的状况，提供标准化的运作模式。实验室不仅给福特公司提供了快速变化的灵活性，而且提高了福特在物流战略里的可视化。自从福特实施了模型实验室，福特了解到从产品开发到生产和购买中的很多问题，这些问56null题以前不可能回答。给每一个环节做模型调整，让结果满意几乎需要一个小时，同时其他技术小组在IPE上配合工作。数据收集是关键点，因为在物流网络中数据流畅是关键。最后