（工商管理专业论文）寅辰印染有限公司绩效管理研究.pdf

寅辰印染有限公司绩效管理研究 中文摘要 寅辰印染有限公司绩效管理研究 中文摘要 纺织品印染是中国的传统产业 行业竞争异常激烈 寅辰印染有限公司作为其中 的一员 迫切需要通过实施新的管理方法来巩固企业的竞争优势地位 在 以人为本 的时代 人的优势成为企业成功的关键 许多企业使用各种与人力资源有关的方法对 企业进行管理 最大限度地运用激发员工的积极性与创造力的管理工具 绩效管理是现代人力资源管理最重要形式 但是有效绩效管理是建立在科学考核 基础上的 它是现代企业维持和提高劳动生产率 实现企业目标最有效的方法之一 其最为重要的用途是管理的用途和发展的用途 管理的用途包括薪酬决策 员工提升 调任或解雇等决策 发展的用途包括员工工作信息反馈 下一阶段的工作计划 今后 的职业发展计划 等 本文以绩效管理体系为研究对象 在对寅辰印染有限公司实证调查的基础上 详 细分析了公司绩效管理过程中存在的主要问题 并进行了原因分析 提出了相关方面 对策和建议 本文作者在对企业进行了大量调研的基础上 详细设计了一套符合公司实际运营 的完整而可操作的绩效管理体系 并在该公司的第八个生产月进行了试运行 取得了 较好的效果 初步显示了其应用价值 同时 试运行中发现的问题又促进了该体系的 完善 可以说 本论文是理论与实践相结合的产物 它为推动寅辰印染有限公司人力 资源管理的科学化 现代化做出了一定的贡献 关键词 绩效管理绩效管理循环系统改进方案 作者 陈晨 指导教师 袁勇志 些璺苎竺 璺兰璺 竺坐 罂 0 1 呈型墅竺竺 竺竺鳖 竺竺 翌 旦 竺 塑 曼2 型 s y s t e m a t i cd e s i g nf o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i n y i n c h e nt e x t i l ec o l t d a b s t r a c t f a b r i cd y e i n gi so n eo ft h e t r a d i t i o n a li n d u s t r i e si nc h i n a w h i c hh a sl o n gb e e n r e g a r d e da st h em o s tc o m p e t i t i v eb u s i n e s s a sam e m b e ro ft h i sf i e l d y i n c h e nt e x t i l e c o l t d n e e ds o m ee f f e c t i v em a n a g e m e mm e a s u r e st oe s t a b l i s hi t sc o m p e t i t i v es t a t u s i n t h ee r ao f h u m a n o r i e n t e d a d v a n t a g ei nh u m a nr e s o u r c e si st h ek e yf a c ti no n e s s u c c e s s i n c e n t i v em e c h a n i s m s a l a r ys y s t e ma n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a r et h et h r e e m a i nm a n a g i n gm e t h o d si nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e mf o ri n n o v a t i n g r e m a i n i n ga n d b e s t i r r i n ge m p l o y e e s m o s to f 甜l p r a c t i c a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li s t h e b a s i s f o rt h e e f f e c t i v eh rm a n a g e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e mi sd e f i n e dh e r ea saf o r m a l s t r u c t u r e ds y s t e mo fm e a s u r i n g e v a l u a t i n g a n di n f l u e n c i n ga l le m p l o y e e sj o b r e l a t e da t t r i b u t e s b e h a v i o r s a n do u t c o m e s a sw e l la sl e v e lo fa b s e n t e e i s m t od i s c o v e rh o wp r o d u c t i v et h ee m p l o y e ei sa n dw h e t h e rh e o rs h ec a np e r f o r ma so rm o r ee f f e c t i v e l yi nt h ef u t u r e s ot h a tt h ee m p l o y e e t h e o r g a n i z a t i o n a n ds o c i e t ya l lb e n e f i t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lh a st w ot o pu s e s o n ei s a d m i n i s t r a t i o n s u c h 嬲i ns a l a r y a n o t h e ri sd e v e l o p m e n tf e e d b a c kr a n k t h en e w l ye s t a b l i s h e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m w h i c hi sf i tf o r t h ey i n c h e n i sb a s i n go nt h em a s sw o r ko fi n v e s t i g a t i o n a n dt h es y s t e mw a sa l s op a s s e dt h et e s t i n g o p e r a t i o ni nt h e8 mp r o d u c i n gm o n t hi ny i n c h e n a n dt h es y s t e md o e ss h o wt h ep r a c t i c a l v a l u e m e a n w h i l e t h ef e e d b a c kf r o mt h eo p e r a t i o na l s oe l e v a t et h es y s t e mt or e a c hi t st o p e f f i c i e n c y t h i st h e s i si st h ec o m b i n a t i o no f h rt h e o r i e sa n dt h ep r a c t i c e i tl e a d st h eh r m a n a g e m e n to fy i n c h e nt ob em o r er e a s o n a b l ea n dm o d e m k e yw o r d s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p d c a i m p m v e m e n ts c h e m e i i w r i t t e n b y c h e nc h e n s u p e r v i s e db y y o n g z h iy u a n 寅辰印染有限公司绩效管理研究 第一章绪论 1 1 选题背景 第一章绪论 随着经济全球化和数字信息时代的到来 企业管理面临着越来越多的挑战和冲 击 市场需求瞬息万变 产品生命周期不断缩短 技术创新持续加速 市场竞争日益 激烈 以人力资源和知识资本为中心的新经济成为知识经济的核心 人力资源作为现 代企业所有资源中最特殊 最重要 最富于挑战性的资源 能为组织带来持续的竞争 优势 企业管理从根本上来讲就是对人的管理 因此 在知识经济时代 为了最大限度地 发挥劳动者的积极性和创造性 企业中的人力资源管理需构建新的激励机制 使企业具 备持续发展的竞争力 通常 我们视传统的人力资源管理为一种事务性的工作 随着社 会经济的发展 人力资源管理在制定 执行和实现企业战略方面的作用日益加强 当前 企业面临的生存环境越发复杂 市场的不确定性 组织的变革性 技术的 创新性 人员的流动性等等 企业如何通过获取 培养 发展优秀员工 使优秀员工 具备各自核心竞争力 从而保持在激烈竞争中自己充分的优势 已成为人力资源管理 的重点所在 目前 通常通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题 因为绩效管 理逐渐成为企业充分利用资源 培育核心竞争力和获取竞争优势的一条重要的有效途 径 对企业实现制度性的可持续发展起着重要的保障作用 人力资源管理作为一个有机系统 系统中的各个环节紧密相联 环环相扣 其 中在整个系统中占据核心地位的绩效管理 是组织充分实现战略目标的有效保障手 段 发挥重要作用 绩效管理在人力资源管理中的定位如图1 1 所示 第一章绪论 寅辰印染有限公司绩效管理研究 图1 1绩效管理在人力资源管理中的定位 资料来源 武欣 绩效管理实务手册 机械工业出版社 2 0 0 1 年 当今中国 很多企事业单位 政府机关通常认为绩效管理很重要 但却无法很好 地使用它 诸如评先进 评奖金等方面 流于形势 绩效管理系统非但没起到积极激 励作用 甚至起到消极负面作用 本文通过研究分析发现 寅辰印染有限公司的绩效 管理工作 既存在着上述共性问题 也有公司自身个性问题 公司目前采用的绩效指 标 有些方面考虑不周 如何使考评的标准尽可能地量化并具有可操作性 如何与与 绩效计划相结合等等 既多又复杂的指标增加了管理实施的难度也降低员工的满意 度 没有起到对员工行为的正确引导作用 另外 公司的绩效考评机制事实属于一种 非参与性的评价制度 员工被动地接受任务 责任不清 目标模糊 通常 上级根据 有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核 有所偏差 难以激发员工的积极性 员工的提拔和晋升也未充分体现出与绩效的相关性 因此 通过研究寅辰印染有限公 司绩效管理工作的现状及对其企业业绩的影响 找出症结所在 并以p d c a 法对公司 绩效管理进行优化设计 不仅能够解决该公司目前绩效管理存在的问题 帮助企业进 一步提高现代化管理的科学水平 也能为相关企业的人力资源管理提供借鉴和参考 1 2 选题的目的和意义 寅辰印染有限公司成立于1 9 9 6 年 是一家集研发 生产 销售印花 染色面料 于一体的生产制造企业 随着企业的飞速发展 寅辰印染有限公司在人力资源管理方 2 寅辰印染有限公司绩效管理研究第一章绪论 面的问题日益凸现 主要表现为绩效考核指标设置不科学 考评过程中缺乏互动和有 效沟通 员工的提拔和晋升未能真正体现出与绩效的相关性 导致员工工作满意度降 低 高学历人才离职率较高等方面 影响公司的正常运营和长远发展 本文以寅辰印 染有限公司为研究对象 对公司现行的员工绩效考评办法进行诊断和优化设计 对推 动我国中小型民营企业人力资源管理上水平 具有重要的现实意义 希望能对需要导 入或完善员工绩效管理的企业提供理论和实践的参考 本研究拟实现以下目的 1 根据寅辰印染有限公司的实际情况 为该公司设计一套系统 实用的绩效管 理循环系统 并以此为基础优化公司绩效管理 2 为寅辰印染有限公司建立一套适合公司长远发展的绩效管理体系提供基础 3 改善公司原有的绩效指标与组织实施战略脱节的现象 将组织目标与个人目 标联系起来 4 变寅辰印染有限公司原非参与式考评为参与式考评 加强组织与员工的有效 沟通 5 为其它需要引入或健全绩效管理的企业提供参考 1 3 研究的方法 本文采用的主要研究方法 定性和定量相结合 其中定性分析主要采用演绎法 即以理论指导实践 首先通过查阅国内外相关文献 概览现代企业绩效管理的现状与 发展 研习绩效管理中循环系统等的先进思想 在科学理论的指导下 结合寅辰印染 有限公司的实际情况 选择适合的绩效管理模式 进而设计易于操作和实现的寅辰印 染绩效管理循环系统 在分析寅辰印染有限公司现状和确定详细考核指标数据 权重 方面 采用了定量分析的方法 1 4 本文的内容结构和研究路径 本文分为六章 依次介绍了论文的研究背景及意义 绩效管理基本理论 寅辰印 染有限公司现状及问题分析 寅辰印染绩效管理改进方案等 并对绩效管理的实施情 况进行了总结 第一章绪论 寅辰印染有限公司绩效管理研究 第一章 通过寅辰印染有限公司绩效管理现状的分析 介绍了本文研究的缘由 研究 的意义 研究的方法 主要内容及框架结构 第二章 介绍绩效管理的基本理论 绩效和绩效管理内涵 绩效管理循环系统 绩效 管理常用方法和工具 第三章 介绍寅辰印染有限公司的基本情况 对公司绩效管理现状进行了分析 提出 通过优化绩效管理循环系统来解决问题的方案 第四章 对寅辰印染有限公司绩效管理方案进行了优化设计 第五章 对绩效管理循环系统优化后的改进方案的实施情况进行了总结 第六章 对论文的研究情况进行了总结 4 寅辰印染有限公司绩效管理研究第二章绩效管理综述 2 1 绩效的内涵 第二章绩效管理综述 关于绩效的概念中包含了组织绩效和个人绩效两个不同的层次 而对于绩效的内 涵 并没有一种统一的观点 各家学者纷纷提出自己的看法 曾经有工业和组织心理 学家将绩效归为一种单维度的概念 将绩效等同于任务绩效 整体绩效是他们关注的 重点 概括绩效概念时 将其定义为工作行为与工作结果的效能和价值1 此后 1 9 3 3 年 伯曼 b o r r n a n 和莫特维多 m o t o w i d l o 提出了著名的 关系绩效一任务绩效 二维模型 这个二维模型为我们研究绩效提供了一个很好的理论框架 明确定义了任 务绩效与关系绩效 任务绩效即当员工在组织关键技术流程中运用有关的技术和知识 生产产品或提供服务时 或者为了支撑组织的关键职能而完成某项特定的任务时的表 现 而关系绩效是当员工在工作中通过帮助他人以获得与其他同事之间的良好工作关 系 或者为了准时完成某项任务而付出额外努力时的表现2 虽然定义明确 理论框 架较为严谨 但是 关于绩效的真正内涵 在其中并没有得到很好的诠释 此后的多 年中 有学者通过多维度的理论模型对绩效加以解释过 但是由于多维模型比较复杂 仅仅限于理论阐述阶段 验证较为困难 故而并没有得到广泛的认可 表1 1 中是有 学者总结的关于 p e r f o r m a n c e 的解释 表1 1关于 p e r f o r m a n c e 的解释 英文解释中文解释 1 s o m e t h i n ga c c o m p l i s h e d d e e d f e a t 已完成的事 成就 成绩 2 t h ea b i l i t yt op e r f o r m e f f i c i e n c y 完成的能力 效率 3 at h em a n n e ri nw h i c ham e c h a n i s mp e r f o r m s 机制起作用的方式 3 bt h ew a yi nw h i c hs o m e o n eo rs o m e t h i n gf u n c t i o n s 某人对某事起作用的方式 3 ct h em a n n e ro fr e a c t i n gs t i m u i i 对刺激的反应方式 3 db e h a v i o ri nw h i c ha no r g a n i s me l l g a g e si n r e p o n s et oa t a s ko ra c t i v i t yw h i c hl c a dt or e s u l t s e s p e c i a l l y 集体组织对能以某种方式改变环境 t oar e s u l tw h i c hm o d i f i e st h ee n v i r o n m e n ti ns o m ew a y 的人物或活动进行反应时的行为 4 at h ea c to fp e r f o r m i n g o rt h es t a t eo fb e i n gp e r f o r m e d 进行或实行某事的行为和过程 4 bt h ef u l f i l l m e n to f ac l a i m p r o m i s eo rr e q u e s t i m p l e m e n t a t i o n 要求 允诺或请求的满足和履行 1 资料来源 e u g e n n cm c k e r m a n i c kb e e c h t h ee s s e n c eo f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t 1 9 9 8 2 资料来源 郝家友 陈生 张燕 绩效定量考核指标的选择方法 人类功效学 1 9 9 9 年 第二章绩效管理综述 寅辰印染有限公司绩效管理研究 4 ct h ee x e c u t i o no fa na c t i o n行动的完成过程 4 da c t i v i t y 活动 5l i n g u i s t i cb e h a v i o r c o n t r a s t e dw i t hc o m p e t e n c e 语言表现度 与胜任度的对比 6 at h ea c t i o no fr e p r e s e n t i n gac h a r a c t e ri nap l a y 在戏剧中扮演角色的表演 6 ba p u b l i cp r e s e n t a t i o no re x h i b i t i o n 公开的演出或展出 6 ct h ea c to rs t y l eo fp e r f o r m i n gaw o r ko rr o l eb e f o r ea l l 在公众面前完成某项任务或扮演某 a u d i e c e 个角色的行为或风格 资料来源 捅自杨杰 万俐洛 凌文铨 关于绩效评价看干基本问题的思考 载 自然辩证法通讯 2 0 0 1 2 在关于 p e r f o r m a n c e 的众多解释中 其中1 3 项的解释均将绩效表达为能力和 行为方式 归结为一种已经成为现实的现象 而第4 项解释则注重于对行为过程的诠 释 这就较好地将绩效管理是一种过程管理这种内在的本质体现出来 而5 6 项的 解释与我们所讨论的绩效并非同一概念 不加以讨论 综上所述 解释4 可以让我们 比较好理解绩效内涵这一命题 即 绩效指的是进行或实行某项工作的行为 过程 方式以及结果3 2 2 绩效管理的内涵 1 相关定义 尽管西方对于绩效管理 p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 的定义有过众多的解释与阐 述 但多年来并没有一致的较为权威的统一定义 一般从广义上来说 对于绩效管理 的定义主要有三种观点或可以通过三种模型来加以解释 即 绩效管理是管理组织 绩效的系统 绩效管理是管理雇员绩效的系统 绩效管理是综合管理组织和雇员 绩效的系统4 前两种观点均偏重于单独的员工或是组织 对于中心目标的理解不够全面 而观 点三则指出了绩效管理的中心目标就是通过个人目标与企业战略目标一致 以此来提 高组织的绩效 手段是充分发掘员工潜力 大幅提高绩效水平 在此基础上 通过对绩效管理内涵的外延扩充 可以认为 绩效管理就是一种过 程和手段 通过有效的绩效管理达到员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一 致的目的 可以说 管理者们通过绩效管理 可以有效地将员工们的个人目标与企业的战略 目标最大限度地产生一致 并且可以通过绩效评价 直接提供员工自身绩效的精确反 3 资料来源 宋艳秋 郭光杰 3 6 0 度考评中考评指标体系的选择 人力资源 2 0 0 1 年 4 资料来源 张国红 举足轻重地员工满意度调查 中外管理 2 0 0 0 年 6 寅辰印染有限公司绩效管理研究第二章绩效管理综述 馈 以此对员工的工作行为与工作产出实施管理 2 生成与发展过程 绩效管理是在绩效考核的基础上衍生发展而来的 而管理科学的发展又在一定程 度上影响了绩效考核的内涵 针对这一研究理论 西方学者们付出了大量艰辛的努力 并且获得了丰硕的理论成果 目前 越来越多的企业为提高竞争力都在寻求提高竞争 能力的方法和手段 组织扁平化 分散化 以及组织结构调整等当代组织变革的主流 趋势都已被广泛地采用 实践证明 尽管提高企业竞争力和降低成本的确可以通过调 整组织结构得以实现 但这一做法并没能十分有效地改善企业绩效 为此 中西方的 专家学者们针对绩效管理进行了一系列的研究 众所周知 在早期 人事管理中的绩 效管理理论是伴随着科学管理的理论和实践而得到应用与发展的5 上世纪7 0 年代后期 绩效管理 的概念被明确提出 早期的绩效管理着重于绩 效的考核 通过有效的员工管理可以提高员工的工作绩效 从而提高企业的整体绩效 这种早期的绩效考核揭示了人事管理和劳动生产率和工作绩效之间的关系 上世纪 8 0 年代后期 随着 对人力资源管理理论和实践的而深入研究和高度重视 绩效管 理逐渐成为被广泛认可的人力资源管理过程 通过对绩效管理的发展过程探究 可以看出 绩效管理是由简单指标向综合指标发展的渐进过程 是由注重财务指标转向 财务和非财务指标结合考虑的过程 是由绩效评估逐渐向全面绩效管理过渡的过 程 是由仅仅重视企业内部管理向为内外兼顾的发展过程 2 3 绩效管理循环系统 传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程 绩效考核与绩效管理并不是等价 的 绩效管理是指为了达成组织的目标 通过持续开发的沟通过程 形成组织目标所 预期的利益和产出 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 绩效管理从广义 上说包括绩效管理的基础性工作 目标管理和工作分析 绩效指标的设定 绩效计 划 绩效实施和管理 绩效考核 绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节 从狭义上 说绩效管理通常被看作一个循环 这个循环的周期通常分为四个步骤 即绩效计划 5 资料来源 l a w r e n c es k l e i m a n h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t a t o o lf o rc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e 1 9 9 9 7 第二章绩效管理综述寅辰印染有限公司绩效管理研究 绩效实施和管理 绩效评估以及绩效反馈面谈6 绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识 在这个系统中 绩效考核不仅包含应 用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程 并且将企业文化 企业战略以及人力资 源政策对绩效考核的影响作用纳入其中 同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员 工培训甚至人力资源开发紧密联系起来 绩效管理是一个完整的系统 如图1 2 所示 组织目标分解 j 上 绩效指标体系 土 绩效计划t 卜 活动 与员工一 起确定绩效目标 和计划 j 1 一 f 时间 新的绩效 厂1 期间开始 v 绩效反馈面谈 绩效实旅与管理 活动 主管人员 活动t 观察 记 就评估的结果与 录和总结绩效5 员工讨论 提供反馈 就问 时问t 绩效评估 题和员工探讨 结束后 提供指导和建议 时间 绩效期间 ii f 绩效评估 l j 活动 评估员工 n 绩效 时间 绩效期间 结束时 j r 评估结果运用 薪酬调整 奖金发放 人事变动 培训 员工发展计划 图1 1绩效管理循环系统 资料来源 摘自l a w r e n c es k l e i m a n h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t a t o o l f o r c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e 1 9 9 9 绩效管理的基础工作 1 行为绩效的影响因素 员工的绩效通常受到多种因素影响 属于外在的显性的行为表现 6 资料来源 l a w r e n c es k l c i m a n h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t at o o lf o rc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e 1 9 9 9 8 寅辰印染有限公司绩效管理研究 第二章绩效管理综述 影响人的行为绩效的内在因素被分成很多层次 人的内在动力因素处在最深层 价值观 哲学等观念和意识层面的因素处于其上 一个组织的业已形成的观念 哲学 等组织的政策具有决定性作用 组织的使命和目标往往被其影响 被分解成各个工作 单元的目标 形成目标分解 而各个工作单元的目标又决定了职位描述7 处在最外 层的职位描述直接影响行为绩效 因此要想有效的进行绩效管理 必须首先有清晰的 职位描述信息 绩效管理中所设定的关键绩效指标是由一个职位的任职者的关键职责所决定的 职责和目标各自有其不同的特征 职责比较稳定 目标时常变换 工作职责多年不变 目标可以随外部条件的变换而变换 任职者在工作中的核心活动决定职责 工作分析决定职位描述信息 工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种 信息 将组织中各个职位的工作目标加以明确 职责 任务 权限 工作关系 对任 职者个人的的基本要求等均通过工作分析得到描述 由工作分析提供的与具体的信息 可以把工作目的 职责 任务等直接转化成关键绩效指标 从而据此进行绩效管理 2 绩效指标的设定 绩效指标又可被称为绩效考核因素或是绩效考核项目 是指在绩效考核过程中把 被考核的对象的各个方面或各个要素具体为可以测定的考核因素 这种考核因素就是 绩效指标 设定绩效指标有利于于管理者对员工的绩效进行管理 是有效实施管理的 实际需要 同样 绩效指标也是自我管理的专业人才和团队实施管理的需要 如果没 有绩效指标 预期目标就无法清晰明确 对目前的状况的评估处于无法进行的状态 对员工反馈绩效评估也无据可依 设定绩效指标 就可以知道现在的绩效表现与期望 是否有差距 知道该怎么提高 能够提高到什么程度 而且 缺乏前后的数据或信息 的支撑 就无法知道绩效是否得到有效提高 绩效管理也就无从执行8 在设定绩效指标时 通常需要考虑两类标准 基本标准和卓越标准 基本标准是 指对某个被考核的对象而言期望达到的水平 而卓越标准是指对被考核者未作期望和 要求但是可以达到的绩效水平 基本标准是最基本的要求 一般对象在努力之后均可 以达到这一水平 对一定的职位来说 基本标准可以有限度地描述出来 基本标准的 作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求 非激励性的人事待 7 资料来源 张秀芳 刍议企业员工考评中他人考平和自我考评的结合 中国人力资源开发 2 0 0 0 年 3 资料来源 张秀芳 刍议企业员工考评中他人考平和自我考评的结合 中国人力资源开发 2 0 0 0 年 9 第二章绩效管理综述寅辰印染有限公司绩效管理研究 遇 如基本的绩效工资等可以由考核的结果来决定 卓越标准是则并非每个被考核对 象都能达到的 在大众的基础上 小部分可以通过努力达到 对卓越标准考核的结果 可以在保证基本标准得到有效执行的前提下执行 可以决定一些激励性的人事待遇 例如额外的奖金 分红 职位的晋升等 3 绩效计划 绩效计划是一种形成契约的过程 是管理者和员工通过共同沟通 形成工作目标 和标准一致的情形 在制定绩效计划时 管理者和员工之间在对员工绩效的期望上达 成共识后 由员工对管理者布置的的工作任务的目标形成承诺 需要管理者和员工共 同的投入和参与 这种契约的形成过程可以在共同沟通完成绩效计划时完成 员工个人的工作目标与公司的总体目标契合一致 形成整体与单位个体之间的 关系 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行修改 可以反映本绩效 期内主要的工作内容 管理者和员工要对各项主要工作任务机器重要程度 完成任务的标准 员工 在完成任务过程中享有的权限都达成共识 管理者和员工都明确在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍 并且 明确管理者向员工所提供的支持和帮助 形成了一个经过双方协商备忘录 该备忘录中包括员工的工作目标 实现工 作目标的主要工作结果 衡量工作结果的指标和标准 所占的权重 并且管理者和被 管理者双方都在该文档上签字9 4 绩效实施与管理 绩效计划之后实施与管理是实行绩效管理的关键 在绩效实施和管理阶段 管理 者们能够通过管理既是发现工作过程中存在的问题 帮助员工改变工作方法和技能 随时纠正员工偏离工作目标的行为 并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正 与调整 这个阶段是绩效计划能否落实和完成的最重要阶段 在整个绩效期间内 都 需要管理者不断地对员工进行指导和反馈1 0 9 资料来源 美 罗伯特 巴克沃 绩效管理 中国标准出版社 2 0 0 0 年 资料来源 美 罗伯特 巴克沃 绩效管理 中国标准出版社 2 0 0 0 年 1 0 寅辰印染有限公司绩效管理研究 第二章绩效管理综述 持续的有效沟通和对工作表现的记录绩效实施与管理的过程中的两个最主要过程 共同制定的绩效计划 形成的绩效契约 需要随着环境的变化 在绩效实施的过 程中适时做出调整 客观 公平 公正是我们在绩效考核中需要做到的 但客观 公正的绩效考核是 依据在绩效实施和管理过程中收集和记录的信息 所以在绩效实施与管理过程中就一 定要对被员工的绩效表现形成长久的观察和记录 必要信息的收集 是绩效考核的客 观依据 可以提供改进绩效的事实依据 5 绩效考核 在绩效期结束的时候 依据预先制定好的计划 管理者对下属的绩效目标完成情 况进行考核 绩效考核的依据就是在绩效期间开始对方达成一致意见的关键绩效指标 和在绩效实施与管理过程中所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实 可 以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据 6 绩效反馈面谈 绩效管理的过程并不是到绩效考核为每个员工打完分数就结束了 管理者还需要 与下属进行多次面对面的交谈 通过绩效反馈面谈 使下属了解管理者对自己的期望 了解自己的绩效 认识自己有待改进的方面 并且 下属也可以提出自己在完成绩效 目标中遇到的困难 请求上司指导 7 绩效考核结果的运用 多年以来 实施绩效考核的人们认识到 绩效考核实施成功与否 很关键的一点 在于绩效考核的结果如何应用 很多绩效考核的实施未能成功 其主要原因就是没有 处理好绩效考核结果应用的问题 传统上 绩效考核最主要的目的是帮助做出薪酬方面的决策 例如奖金的分配 工资的提高和职位的晋升等 但薪酬因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素 也 就是说这方面不足的话会使员工产生不满意 而有了也不会让员工感到特别满意 员 工所看重的还有许多激励因素 例如培训和自我提高的机会 绩效考核的目的也是为 了改进和提高员工的绩效 因此绩效考核结果有多种用途 用于报酬的分配和调整 这是普遍用途 为了增强报酬的激励作用 在员工 的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的 另外薪酬的调整往往也由绩效决定的 用于职位的变动 绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的信息 员 1 l 第二章绩效管理综述 寅辰印染有限公司绩效管理研究 工在某方面的绩效突出 就可以让其在此方面承担更多的责任 如果员工在某方面绩 效不够好 也很可能是目前他所从事的职位不合适他 可以通过职位的调整 使他从 事更加适合他的工作 用于员工选拔和培i j l i 的效标 所谓 效标 就是衡量某个事物有效性的指标 绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何1 1 如果选拔出来的优秀 人才实际的绩效考核结果确实很好 那么就说明选拔是有效的 反之 就说明要么是 选拔不够有效 要么是绩效考核的结果有问题 员工接受培训之后的效果如何呢 这 也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来 如果绩效提高了 就说明培训 确实有效果 如果绩效没什么变化 就说明培训没有达到预期的效果1 2 2 4 绩效管理的常用方法和工具 随着绩效管理理论的发展完善和绩效管理实践的不断深入 一些绩效管理的方法 和工具被开发出来 而应用比较广泛的有关键业绩指标 k p i 3 6 0 0 反馈绩效评估 平衡记分卡 b s c 目标管理等 2 4 1 关键业绩指标 k p i 关键业绩指标即k p i k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r 是通过对组织内部某一流程的 输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标 是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目 标 是宏观战略决策执行效果的监测指针 通常情况下 k p i 用来反映策略执行的效 果 k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任 并依此为基础 明确部门人员的业绩 衡量指标 使业绩考核建立在量化的基础之上 建立明确的切实可行的k p i 指标体系 是做好绩效管理的关键 k p i 法是衡量企业战略实施效果的关键指标 其目的是建立 一种机制 将企业战略转化为内部过程和活动 以不断增强企业的核心竞争力和持续 地取得高效益 使绩效管理体系不仅成为激励的约束手段 更成为战略实施的工具1 3 在上个世纪7 0 年代末 西方学者提出了一个称为c s f 关键成功因素 的概念 资料来源 黄维德 董临萍 人力资源管理 高等教育出版社 2 0 0 0 年 1 2 资料来源 黄维德 董临萍 人力资源管理 高等教育出版社 2 0 0 0 年 资料来源 黄维德 董临萍 人力资源管理 高等教育出版社 2 0 0 0 年 1 2 寅辰印染有限公司绩效管理研究第二章绩效管理综述 认为关键成功因素是能够确保组织成功实现竞争性绩效的为数不多的几个因素之一 企业要想发展 就必须实现关键成功因素 如果关键成功因素实施的结果不理想 那 么组织就无法实现这段时期的预期成果 因此 关键成功因素是应该受到企业管理者 们重视的地方 每个领域的绩效现状应不断地被衡量 而且每个领域的信息都应该是 有效的 根据研究 这些c s f 应该通过被称作k p i 的主要衡量标准得到衡量 c s f 只是定性的说明了组织要想获取成功所必须实现的战略因素 而k p i 可以确定c s f 的数量 即量化c s f 成功关键分析法的k p i 设计 就是这种理论的一个实践运用 成功关键要点分析 或者叫c s f 分析 就是要寻找一个企业成功关键要点或因素是 什么 并对企业成功的关键因素进行重点监控 通过寻找企业成功的关键 层层分解 从而选择考核的k p i 其基本思路就是通过分析企业获得成功或取的市场领先地位的 关键因素 提炼出导致成功的关键业绩模块 再把业绩模块层层分解为关键要素 为 了便于对这些要素进行量化考核与分析 就将这些要素细分为各项指标 即k p l l 4 k p i 的设计规范被归纳为一个英文单词 s m a r t 实际上这个单词每个字母 是一个单词的首个字母 而且每个字母代表着一个含义 s p e c i f i c 指关键绩效指标应当细化到具体内容 即切中团队主导目标的 且随情 景变化而变化的内容 m e a s u r a b l e 指关键绩核指标应当是员工可以通过员工劳动运作起来的 可以量化 的指标 a t t a i n a b l e 指关键绩效指标应当设计为通过员工的努力可以实现的 在限时之内 做的到的目标 r e a l i s i t c 指关键绩效指标应当设计成 能观察 可证明 现实的确存在的 的目标 t i m e b o u n d 指关键绩效指标应当是有时间限制的 关注到效率的指标1 5 2 4 23 6 0 反馈绩效评估 3 6 0 反馈法 指多方位搜集关于工作绩效信息的过程 目的是完善对绩效的观 察结果 显然 这是用混合评分方法进行评分的一种工具 多起辅助作用 这种方法 1 4 资料来源 黄维德 董临萍 人力资源管理 高等教育出版社 2 0 0 0 年 坫资料来源 美 罗伯特 巴克沃 绩效管理 中国标准出版衽 2 0 0 0 年 1 3 第二章绩效管理综述寅辰印染有限公司绩效管理研究 使用多重评价者 他们包括被评价人员的主管 下属和同事 在某种情形下 他也将 自我评价包括在内 评价信息被全方位的收集 并用完整的周转形式来提供反馈 从上到下和从后台到前端 这种评估方法又叫 全方位评估 由员工所能直接接触 的人等全方位的评价的各个角度来了解这个员工的绩效 沟通技巧 人际关系 领导 能力和行政能力等 组织和员工都可以从这些反馈中清楚知道自己的不足 长处与发 展需求 现在许多组织运用这种评价方法的某种形式 反馈体系涉及一个匿名系统 通过 这个体系 团队成员使用问卷形式提供被评估者的相关信息 然后 这些信息被进行 整理以便准备一个汇报 匿名通常被认为是重要的 特别是在需要极其高度信任的环 境中 反馈体系的一些特征如表1 2 所示 表1 23 6 0 反馈体系的一些正面和负面特征 正面特征负面特征 扎多角度来观察一个人的绩效a 来自各个源头的反馈可能会使工作量太大 b 考核可以基于实际接触和观察结果来评估b 考核者可能提供苛刻评估 c 多方向提供反馈 上级 下级和同级c 矛盾的考核结果会令人迷惑和沮丧 d 匿名时产生上行反馈和导致全员参与d 组织里不多见受过良好训练的考核者 e 了解优势雨l 劣势是 种激励 资料来源 捅目 芙 罗侗特 巴觅沃 绩效管理 中国标准f h 版社 2 0 0 0 年 根据最近的一次调查 9 0 弓i 入3 6 0 反馈绩效评价的公司使用评价结果来帮助 做诸如奖励和晋升等人事决策 然而 那些不正确地引入 并将其大规模推广的努力 可能会有灾难性的后果 2 4 3 平衡计分卡 b s c 平衡计分卡 b a l a n c e ds c o r e c a r d 最初源于19 9 0 年美国诺顿研究所所主持并完 成的 未来组织绩效衡量方法 研究计划 该计划的目的在于找出超越传统以财务会 计度量为主绩效衡量模式 以使组织的 策略 能够转变为 行动 美国哈拂商学 院的领导力开发课程教授卡普兰 r o b o r tk a p l a n 和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿 d a v i dn o r t o n 针对传统的财务评价的缺陷 经过对绩效测评方面处于领先地位的 1 2 家企业为期1 年的项目研究 提出了平衡计分卡这一划时代的战略管理绩效评价 工具的概念和框架 随着平衡计分卡的不断完善 已经建立了依此为核心的战略管理 1 4 寅辰印染有限公司绩效管理研究 第二章绩效管理综述 系统1 6 平衡计分卡理论认为 为增强企业的竞争实力 实现战略目标 需着眼于内部生 产经营过程 外部顾客 当前财务状况与未来发展潜力四大方向 充分利用财务与非 财务指标对企业知识资本和经营绩效进行全面计量与正确评价 把组织战略目标与实 现的过程联系起来 把企业当前的绩效与未来的获利能力联系起来 通过评价体系使 企业的组织行为与企业的战略目标保持一致 该方法从四个方面来关注企业绩效 顾 客角度 内部流程角度 学习和发展角度与财物角度 这四个方面分别用一系列的指 标来描述 各个指标与企业的信息系统集成 四个方面的指标通过因果关系联系 构 成一个完整的评价体系 在保持对财务绩效关注的同时 平衡计分卡清楚地表明了卓 越而长期的价值和竞争绩效的驱动因素 至二十世纪末 全球最大型企业有半数以上已使用过这种方法来改进他们的战略 制定和实施 平衡计分卡成为目前世界上最流行的一种管理工具之一 平衡计分卡是基于战略的全新的组织绩效管理方法 它反映了财务与非财务衡量 方法之间的平衡 长期目标与短期目标之间的平衡 外部和内部的平衡 结果和过程 的平衡 管理业绩和经营业绩的平衡等 所以平衡计分卡能反映组织综合经营状况 使业绩评价趋于平衡和完善 有利于组织的长期发展 但是平衡计分卡体系复杂 实 施难度大 成本高 而且实施周期也相对较长 短期内很难见到效果 而且需要调动 整个公司的资源 因此 平衡计分卡主要用于对组织绩效的考核 适用于管理基础较 好 规模较大的公司 一般应具备比较成熟的绩效管理制度 薪酬管理制度和完善的 i t 支撑系统 2 4 4 目标管理法 m b o 在大部分的传统绩效评估体系中 基本上是运用上述技术中的一种来判定过往绩 效和试图汇报他们的判定结果 绩效评估是被用于做对员工影响重大的决策的工具 考核者被置于困难 某种程度上敌对的角色之上 麦克雷戈相信主管应该和下属一起设置目标来取代由于给予判定而产生的敌对 这将使下属能够表现出自我控制和管理自己的工作绩效 根据麦克雷戈的早期见解 德鲁克和奥迪奥恩将之发展成为目标管理 m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e m b o 法 他 1 6 资料来源 美 罗伯特 巴克沃 绩效管理 中国标准出版社 2 0 0 0 年 1 5 第二章绩效管理综述 寅辰印染有限公司绩效管理研究 们曾给目标管理下了这样一个定义 简言之 目标管理可以描述为如下一个过程 一个组织中的上级和下级一起制定共同目标 同每一个人的应有成果相联系 规定他 的主要职责范围 并用这些措施来作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献和指 导 1 7 目标管理法不仅仅只是一种评估体系和过程 它被看作是一种管理实践哲学 一 种通过其管理者和下属可以一起进行计划 组织 控制 交流和讨论的方法 通过参 与设置目标或者主管安排任务 下属在履行工作过程中被提供给一种追随进程和一个 努力目标 通常 目标管理程序遵循如下所示的系统化步骤 1 主管和下属开会确定下属定的关键任务和设置有限数目的目标 2 参与者设置现实的 挑战性的 明确的和可以理解的目标 3 在征询下属意见之后 主管建立评价目标完成程度的标准 4 审核中间过程的日期被一致通过和加以实施 5 主管和下属按要求对原有目标进行一些修改 6 主管做出目标完成状况的最终评估 并且召开小组会议和下属一起就结果 进行商议和鼓励 7 在考虑前一循环和未来预期的基础上 下属和主管商议后设置下一循环的 目标1 8 目标管理法的主要特征之一就是关于下属绩效的讨论都是以结果为中心 这 被认为是其相对于别的评估体系的最大优势之一 目标管理法的一些缺陷和问题 1