（工商管理专业论文）中国手机市场分析及战略管理研究.pdf

中文摘要 本文阐述了中国手机市场的市场发展现状( 市场规模和结构、市场特点等) 和发展趋势，对手机市场的竞争现状、竞争格局、国内外手机厂商的竞争战略进 行了详尽的分析，并具体介绍了摩托罗拉、诺基亚、波导、科健、t c l 、r 韩手 机厂商的市场竞争战略。基于以上研究，对手机市场的经营战略进行归纳、分析 和总结，并提出了可行的业务运营战略和市场营销战略建议。 在本论文中，作者采用了理论联系实际的方法，通过大量的数据、实例来支 持论文提出的论点和分析。论文中所涉及的理论主要是现代企业管理中的竞争战 略理论，其问还穿插了一些管理学的原理、企业战略管理的理论如组织结构理论、 激励理论等。 本论文还分析和说明了国内手机企业是如何应对激烈的市场竞争的，通过研 究和探讨它们所采用的发展战略，从中发现它们取得成功的因素和存在的问题， 为正在竞争激烈的市场中拼搏的企业家们提供一些有益的参考和借鉴。 通过对中国手机市场的分析，我们可以得出一个结论：中国手机市场存在四 个陷阱：品质的陷阱、价格的陷阱、创新的陷阱、发展模式的陷阱。针对这些问 题，作者提出了加快发展国内手机产业的意见和建议。例如：增强技术创新能力， 尽快使中国手机产业整体技术水平明显提高；实施“走出去”战略，努力拓展国 际市场；关注核心竞争力；抓住国外手机厂商生产外包的机遇提升我国手机产业 的实力等。 最后提出了一个观点：持续的竞争优势仍然取决于企业的能力，这种能力是 广义的，既包括捷业善于有效率地调动和使用企业内外资源的能力，也包括企业 技术创新的能力和营销管理创新能力。差异化、成本领先者的地位是能力的体现， 有效率地使用时间的快速反应能力也是竞争能力的体现。国产品牌能否在竞争中 立于不败之地，关键就是企业管理能力。只有提高企业管理能力，才能建立企 、实旌“差异化战略”的发动机，特别是建立一个奁性循环的创新机制显得尤为 重要。 作者要特别感谢本人的研究生指导老师一对外经济贸易大学的杜学孔老师 的耐心启发和指导。 由于本人的学识水平有限，同时写作时间仓促，错误难免，希望各位答辩委 员会委员给予批评指正1 4 英文摘要 5p a r t sc o m p o s e dt h i st h e m e t h e r ea l et h ei n t r o d u c t i o no f b a c k g r o u n d ，t h ec u r r e n ts t a t u so f c h i n a c e l lp h o n em a r k e t ，c o m p e t i t i o na n da n a l y s i st h es t r a t e g yb e t w e e nd o m e s t i ca n di n t e m a t i o n a l p h o n em a k e r sa n d t h er e s u l ta n d s u g g e s t i o n b a s e do nt h e m a n a g e m e n tt h e o r y a n de n t e r p r i s e s t r a t e g ym a n a g e m e n te x o t e r i e ，im a i n l y i n t r o d u c e dt h ed i f f e r e n tm a r k e t i n gc o m p e t i t i o ns t r a t e g ya m o n gt h ep r i m a r y p h o n e m a k e si nc h i n a m a r k e t ，l i k em o t o r o l a ，n o k i a ，b i r d ，k e j i a n ，t c la n dt h es o m ep h o n em a n u f a c t u r ef r o mj a p a na n d k o r e a t h r o u g ht h ed e e p l ya n a l y s i s ，ip o i n to u tt h em a i nt r a m m e l st h a tl i m i tt h ef a s td e v e l o p m e n to f d o m e s t i cp h o n em a k e r s ，w h i c ha r et h eq u a n t i t y , p r i c e ，i n n o v a t i o na n dd e v e l o p m e n tm o d e l ，a n d p r o v i d es o m es u g g e s t i o nt os o l v et h ea b o v ep r o b l e m ，f o re x a m p l e ，e n h a n c et e c h n i c a li n n o v a t i o n ， e x t e n tt h ei n t e r n a t i o n a lm a r k e t ，t a k eg o o dc h a n c et od oo e mf o rf o r e i g nd e s i g nh o u s ea n d a d v a n c eo u ro w n s t r e n g t ha ts a m e t i m e s ow ec a nc o n c l u d et h a tw h e t h e rt h ec h i n ap r o d u c tc a nw i nt h i s c o m p e t i t i o no rn o t ，m a i n l y d e p e n d so ni t s o w nc a p a b i l i t y , i n c l u d i n gd i f f e r e n t i a ，c o s t l e a d e r s h i p ，t i m er e s p o n d ，e s p e c i a l l y w e l l - o r d e r e da r r a n g e m e n t 引言 企业战略管理主要包括战略分析、战略规划、战略实施、战略控制四个有机 的动态过程。企业战略分析是在分析企业内外部环境的基础上，认清企业发展事 实基础，确定企业优势、劣势、机会与威胁，企业战略分析是战略管理的基础。 企业战略规划包括企业理念，企业发展战略方向、阶段、目标、重点、措施、结 构等总体战略，企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心 能力、投融资、文化等职能战略等最后综合形成企业发展战略方案，企业战略规 划是企业战略管理的核心。企业战略实施包括企业战略结构调整、企业资源战略 配置、企业年度计划、企业目标管理、企业绩效管理等，企业战略实施是将企业 战略规划的宏伟蓝图变成现实的过程。企业战略控制主要是随着企业战略环境的 变化、企业战略规划的实施进度与成效对企业战略规划和实旌方法、资源进行调 整与修正。企业战略控制是战略规划实施的保证。 根据对国内企业战略管理分析，国内企业战略管理有以下五种不良倾向：一 是认为不需要战略管理，持这种观点的人要么认为企业小，顾不上战略管理，要 么认为企业发展良好不需要战略管理，要么认为企业经营困难无法进行战略管 理；二是盲目决策，对企业所处内外战略环境不迸行战略分析，不是基于事实基 础而是靠拍脑袋进行战略规划；三是战略规划不科学，战略规划既有战略管理理 论，又有战略分析规划方法，战略规划制定人只有掌握战略管理理论、方法同时 应有较多的战略管理实践才能科学地制定战略规划，但不少战略规划是仅靠经验 制定的：四是战略不实施或难以实施，有一些企业纯粹为应付融资要求、上市要 求或上级要求而制定战略规划，战略规划本身流于形式，更无意也不可能去实施 战略，另一类是战略规划本身不科学使战略规划根本无法实施；五是战略既定论， 持这种观点的人认为战略规划既然确定就应该不折不扣执行，而不知道战略规 划、战略实施需要随环境的变化而进行适当的修正、调整，陷入教条主义。 在中国加入w t 0 之际，在企业市场空间和利润空间压缩，企业竞争已经白热 化的今天，中国企业、企业家应对企业战略管理理论、战略管理方法、战略管理 实践进行充分的研究、总结和应用，并且学习国外跨国公司经验与教训。本文阐 述了中国手机市场的市场发展现状( 市场规模和结构、市场特点等) 和发展趋势， 对手机市场的竞争现状、竞争格局、国内外手机厂商的竞争战略进行了详尽的分 析，并具体介绍了摩托罗拉、诺基亚、波导、科健、t c l 、日韩手机厂商的市场 竞争战略。基于以上研究，对手机市场的经营战略进行归纳、分析和总结，并提 出了可行的业务运营策略和市场营销策略建议，这就是本文研究的主要内容。 本文的作者现任职于北京摩托罗拉公司，长期从事研发和企业战略管理工 作。作者参与了摩托罗拉公司战略管理工作的设计和建设，对企业战略管理有较 深的了解和进一步研究的兴趣。作者愿意借此机会将自己的研究成果向各位答辩 委员会委员做一个汇报，以检验自己的学习成绩并指导自己今后的工作。 作者已在对外经济贸易大学完成了为期两年的同等学力在职研究生课程学 习，希望通过此论文来检验自己的学习成果，并对以往的实际工作做一个总结， 以便指导自己今后的工作。作者将通过对中国手机市场及战略管理研究的分析， 达到以下学习目标：1 ) 理解和掌握现代战略管理的理论和方法：2 ) 理解和掌握分 析复杂案例和系统的方法；3 ) 将研究的成果应用于实际工作。 在本论文中，作者将采用理论联系实际的方法，通过大量的数据、实例来支 持论文提出的论点和分析。论文中所涉及的理论主要是现代企业管理中的竞争战 略理论，其间还穿插了一些管理学的原理、企业战略管理的理论如组织结构理论、 激励理论等。 本论文还将分析和说明国内手机企业是如何应对激烈的市场竞争的，通过研 究和探讨它们所采用的发展战略，从中发现它们取得成功的因素和存在的问题， 为正在竞争激烈的市场中拼搏的企业家们提供一些有益的参考和借鉴。 第一章导论 1 。1 文献综述 自二十世纪六十年代企业战略管理出现以来，企业战略管理理论呈现四大主 要流派：一是以安索夫为代表的环境战略学派，安索夫出版于1 9 6 5 年的企业 战略、1 9 7 6 年的从战略计划到战略管理和1 9 7 9 年的战略管理论是公 认的战略管理开山之作。安索夫的环境战略论的基本结构是由环境、战略、组织 三支柱要素构成，只有这三要素协调一致的战略才会实现企业经营目标，反之则 会降低经营目标的实现率。安索夫把上述三支柱要素都化分为五种类型，即稳定 型、反应型、先导型、探索型、创造性，并进一步研究其相互协调、适应的关系； 二是以德鲁克、钱德勒、安德鲁斯为代表的目标战略学派，德鲁克的著作、 钱德勒1 9 6 2 年的战略与结构、安德鲁斯1 9 7 1 年的经营战略论等表明战 略是有目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种 模式，目标管理迫使主管人员去考虑计划的效果而不仅仅是计划的活动或工作， 经营战略所研究的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资 源来实现的； 三是以迈克波特为代表的竞争战略学派，迈克波特以1 9 8 0 年的竞争 战略、1 9 8 5 年的竞争优势、1 9 9 0 年的国家竞争优势三部曲而声誉如日 中天。竞争战略学派的基本观点为企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势， 因此企业为确定其竞争优势一般采取三种基本竞争战略类型：成本领先战略、差 异化战略和集中化战略； 四是以普拉哈拉德、哈麦尔为代表的核心能力战略学派，普拉哈拉德、哈麦 尔两人1 9 9 0 年在哈佛商业评论上发表的公司核心能力和1 9 9 4 年出版的 竞争未来及马凯兹1 9 9 5 年的多元化、归核化与经济绩效等构成战略管 理的最新理论。核心能力是指企业长期积累而成的一种独特能力，可实现高于竞 争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，难以复制模仿，是长期利润的源泉。 当然有些人把战略联盟、学习型组织等也作为战略管理理论的新发展。 在8 0 年代被最广泛阅读的竞争战略方面的三本书是迈克尔波特的竞争 战略( c o m p e t i t i v es t r a t e g y ，f r e ep r e s s ，1 9 8 0 ) 、竞争优势( c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e ，f r e ep r e s s ，1 9 8 5 ) 和国家竞争优势( c o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo f n a t i o n s ，f r e ep r e s s ，1 9 8 9 ) 。根据波特的理论，各种战略使企业获得竞争优势 的三个基点是：成本领先、差异化和专一经营。波特将这些基点称为一般性战 略( g e n e r i cs t r a t e g i e s ) 。成本领先( c o s tl e a d e r s h i p ) 战略强调以很低的 单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化( d i f f e r e n t i a t i o n ) 战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供产业中独特的产品与服务。专一经营 ( f o c u s ) 战略指专r 提供满足小用户群体需求的产品和服务。 波特的战略意味着，不同的企业应采取不同的组织安排、控制程序和激励 制度。要得到更多资源的大公司一般以成本领先或差异化为基点进行竞争，而 小公司则往往以专一经营为基点进行竞争。 波特强调战略制定者需要进行成本一收益分析，以评估公司现有的和潜在 的经营单位“分享机会”的状况。通过降低成本来提高差异化，共同行动与分 享资源要提高企业的竞争优势。除提倡分享外，波特还强调需要在独立的经营 单位之间有效地传输技能和专长，以便获得竞争优势。根据诸如产业类型、公 司规模及竞争类型等因素的不同，不同的战略要以分别在成本领先、差异化及 专一经营方面取得竞争优势。 1 1 1 成本领先战略 采取前向、后向和横向一体化的主要目的在于获取成本领先的收益。但成 本领先战略一般必须与差异化战略结合使用。数种成本因素影响着一般战略的 相对吸引力，它们包括：企业的规模经济状况、生产能力使用率、与供应商和 销售商的关系及学习和经验曲线效应。在战略选择中需要考虑的其他成本因素 包括：在企业内分摊成本和分享知识的潜力、与新产品开发或现有产品调整相 关的研究与开发成本、劳动成本、税率、能源成本及运货成本。 在下述场合，应力求做产业中的低成本生产者：市场中有很多对价格敏感 的用户；实现产品差别化的途径很少；购买者不太在意品牌问的差别；存在大 量讨价还价的购买者。这里的要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额 和销售额，将一些竞争者彻底逐出市场。 成功的成本领先战略通常应贯彻于整个企业，其实施结果表现在高效率、 低管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与 成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。采取成本领先战略的风险有： 竞争者可能会进行效仿，这会压低整个产业的盈利水平；本产业技术上的突破 可能会使这一战略失效；购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征 匕。 1 1 2 差异化战略 不同的战略会导致不同程度的差异化。差异化不能保证一定会带来竞争优 势，尤其是当标准化产品可以充分地满足用户需求，或竞争者有可能迅速地模 仿时。最好能设置防止竞争者迅速模仿的障碍，以保证产品具有长久的独特性。 成功的差异化意味着更大的产品灵活性、更大的兼容性、更低的成本、更高水 平的服务、更少的维护需求、更大的方便性或更多的特性。产品开发便是一种 提供差异化优势的战略。 决定采取某种差异化战略，必须首先仔细研究购买者的需求和偏好，以便 决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中，达到所需要的产品特 性。成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品，并通过使用户高 度依赖产品的差异化特征而得到用户的忠诚。产品差异化可实现于如下方面： 服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便 性。 采取差异化战略的一种风险是，用户对某种特殊产品价值的认同与偏好不 足以使其接受该产品的高价格。在这种场合，成本领先战略会轻而易举地击败 差异化战略。采取差异化战略的另一种风险是竞争者可能会设法迅速模仿产品 的差异化特征。公司必须长久地保持产品的独特性，使这一独特性不被竞争公 司迅速而廉价地模仿。 成功的差异化战略对一般组织工作的要求包括：对研究开发和市场营销功 能的强有力的协调，以及提供能够吸引科学家和创造性人才的宜人的工作环境。 1 1 3 专一经营战略 专一经营战略的成功实施，要求所经营的产业部门有足够的规模，有良好 的增长潜力，而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重要的。诸如市场渗透 和市场开发这样的战略可提供相当大的专一经营优势。中型和大型企业更想有 效地采取专一经营战略，必须将其与差异化战略，成本领先战略结合起来使用。 所有的公司实际上都在采取差异化战略。因为在任何一个产业中，只有一家公 司能够以最低的价格实现差异化，其他公司则必须以其他途径使自己的产品实 现差异化。 当用户有独特的偏好或需求，以及当竞争公司不想专业化于同一目标市场 时，专一经营战略最为有效。采用专一经营战略的风险在于，众多的竞争者要 能认识到专一经营战略的有效性，并模仿这一战略，或消费者的偏好转向市场 中的大路货商品。采用专一经营战略的公司将经营目标集中于特定消费者群体、 特定地域市场或特定规格的产品，从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好 地为特定的细分市场服务。 1 1 4 价值链 根据波特的理论，一个企业的业务过程可以被描述为一条价值链( v a l u e c h a i n ) ，其中所有开发和营销产品或服务的活动所带来的总收入减去其总支出便 是这一链条所增加的价值。在某一产业中的所有公司都具有类似的价值链，它包 括诸如获取原材料、设计产品、建造生产设施、制定合作协议及提供用户服务等 增值活动。只要生产和销售产品或提供服务所带来的总收入超过其总支出，公司 就将盈利。企业应当明白，不仅仅是自己的价值链在运营之中，竞争者、供应商 和销售商的价值链也都在运营之中。 图1 1 所示的波特的五种力量模型( f i v e f o r c e sm o d e l ) 竞争分析方法被 广泛用于很多产业的战略制定。各产业的竞争程度有很大的不同。表1 1 显示了 1 9 9 9 年2 4 个不同产业的平均资产收益率。低收益产业的竞争程度最强。根据波 特的理论，特定产业的竞争性质可由如下五种力量决定： 1 企业间竞争。 2 潜在新竞争者的进入。 3 潜在替代产品的开发。 4 供应商议价力量。 5 购买者议价力量。 潜在替代产品的开发 供应商议价力量b l 企熹竞争lh | 购买者议价力量 图1 1 竞争的五种力量模型 ( 资料来源：迈克尔波特，竞争优势2 0 0 1 华夏出版社) 表1 1 不同产业的竞争程度 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 服务业 出版与广播 制造 电气与电子 燃料 航空航天与国防 造纸与森林产品 电信 16 6 0 3 6 15 0 2 5 0 14 5 2 3 6 1 4 3 1 3 8 1 3 4 1 6 1 13 3 2 8 9 12 3 2 3 2 1 2 2 1 1 0 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 休闲产业 交通运输 公共设施与电力 f v - r 集装箱与包装 金融与矿业 1 1 7 1 3 2 1 1 5 2 6 0 1 1 1 2 4 6 1 0 1 门9 0 9 5 2 1 4 5 9 0 5 7 资料来源：a d a p t e df r o m “c o r p o r a t es c o r e b o a r d ，”b u s i n e s sw e e k ( m a r c h 2 7 2 0 0 0 ) ：1 6 7 - 1 9 2 a l s o ，“c o r p o r a t es c o r e b o a r d , b u s i n e s sw e e k ( m a r c h2 ， 1 9 9 81 ：1 1 3 - 1 3 6 企业间竞争 企业间竞争往往是五种竞争力量中最重要的一种。只有那些比竞争公司的战 略更能带来竞争优势的战略，才可能是成功的战略。公司战略的变化可能会招致 竞争对手的对抗性报复行动，如削价、提高质量、增加产品特色、提供服务、延 长保修期、增加广告等。例如，百事可乐公司最近控告可口可乐公司“试图非法 将竞争者逐出欧洲市场”。这一指控使欧盟政府搜查了可口可乐公司在四个欧洲 国家的总部，并没收了与该问题相关的大量文件。可e l 可乐公司拒绝承认有任何 违法行为。 企业间的竞争在如下场合会变得更为激烈：竞争者数量增加，竞争者在规模 和能力方面更为均衡，对产业产品的需求下降，削价策略更为普遍地被采用，用 户可容易地更换品牌，市场退出壁垒较高，固定成本较高，产品易变质，竞争公 司间在战略、起源和文化上有很大不同，合并与收购在产业中很普遍等等。当企 业问竞争更为激烈时，产业利润将下降，有时会降到使该产业完全丧失投资吸引 力。 潜在新竞争者的进入 每当新竞争者可以容易地进入某特定产业时，该产业内的竞争程度将提高。 然而，很多因素都可构成进入壁垒。这些因素包括：迅速获得技术和专有知识的 需要，经验的缺乏，用户对原有产品的较高的忠诚度，用户较强的品牌偏好，对 大量资金的需求，缺乏足够的销售渠道，政府的管制政策，关税，缺乏原材料来 源，专利的拥有，不尽人意的地理位置，原有公司的对抗行动，潜在的市场饱和 等等。 尽管存在众多的进入壁垒，新的公司往往还是能够以更高的产品质量、更低 的价格和强大的营销力量而进入产业。因此，战略制定者的任务在于，识别潜在 的可进入市场的公司，监视这些公司的战略，必要时进行反击，以及充分利用现 有优势与机会。 潜在替代产品的开发 在很多产业，企业会与其他产业生产替代产品的公司开展直接的竞争。例如： 塑料盒制造商与玻璃盒、纸盒和铝盒制造商之间的竞争，醋氨酚制造商与其他止 病药制造商之间的竞争等。替代产品的存在为产品的价格设定了上限，当产品价 格超过这一上限时，用户将转向替代产品。 当替代产品价格下降或用户改用替代产品使成本下降时，替代产品带来的竞 争压力将会增大。衡量替代产品竞争优势的最好尺度是替代产品进入市场后所得 到的市场份额，以及竞争公司增加生产能力和加强市场渗透的计划。 供应商议价力量 供应商议价力量( b a r g a i n i n gp o w e r ) 会影响产业的竞争程度，当存在大量 的供应商，好的替代原材料少，或者改用其他原材料的转换成本很高时更是如此。 供应商和作为购买者的生产商之间可以以合理的价格、更好的产品质量、开拓新 的服务项目、及时供货及降低库存成本等方式而互相帮助，这能使双方同时受益， 并提高各有关方面的长期盈利。 为获得供应商的所有权和控制供应商，公司可能会采用后向一体化的战略。 当供应商不可靠，供货成本太高，或不能持续、一贯地满足公司需求时，采用这 一战略尤为有效。在特定产业中的竞争公司普遍采用后向一体化战略的情况下， 企业在与供应商进行谈判时通常处于更为有利的地位。 购买者议价力量 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价力量将成为影响产 业竞争强度的一个主要因素。当用户有相当大的讨价还价优势时，竞争公司可能 会以延长保修期或提供特殊服务等方式而得到用户的忠诚。对于标准化的或非差 别化的商品，用户拥有更强的讨价还价优势。在这种情况下，用户将在销售价格、 保修范围、配件提供等方面提出更为苛刻的条件。 本文在借鉴和吸收上述理论的基础上，从分析中国手机市场现状、国内外手 机厂商的竞争战略入手，通过案例分析与国内手机企业的比较研究，分析企业战 略管理的差异，找出问题点，得出最后的结论。 1 2 研究框架 本文共分五章，第一章导论中首先提出研究的问题，介绍有关背景和前人的 研究成果，也简单说明文章结构框架；第二章介绍中国手机市场发展现状，为下 面几章的分析和研究提供背景资料；第三章分析国内外手机厂商竞争战略；第四 章比较分析跨国公司与国内手机企业的战略管理；第五章是研究结论，总结前面 的研究结果，并得出结论，提出相关的建议。 第二章中国手机市场发展现状 9 0 年代以来，中国手机用户以平均约2 0 0 的速度递增，手机市场的巨大增 长潜力引来众多厂商角逐，几乎世界所有手机知名品牌都已进入中国市场，品牌 竞争愈演愈烈。2 0 0 2 年，对于中国手机产业来说是极不平凡的一年，市场份额 大幅攀升的同时，市场格局发生了天翻地覆的变化。截止到2 0 0 2 年1 2 月底移动 电话用户达2 0 6 6 1 6 万户，新增用户6 1 3 9 4 万户，移动电话普及率达每百人 1 6 1 9 部( 见图2 一1 ) 。中国移动电话产量已占到全球总量的1 3 ，移动通讯网络 规模与用户数量均r 与世界第 。 图2 - 1 中国手机用户增长示意图 资料来源：信息产、部历年统计资料 从国产手机占有率增长情况米看，1 9 9 7 年国产手机几乎为零，1 9 9 8 年开始 起步，1 9 9 9 年是1 3 万部，占当年全国产量5 ：2 0 0 0 年4 4 0 万部，占6 4 ；2 0 0 1 年国产手机产量1 0 4 8 万部，占全部产量的1 2 3 。2 0 0 2 年国产品牌手机有了突 破性进展，市场占有率明显提高，卜1 0 月，国产品牌手机生产企业共生产手机 1 4 9 7 万部，销售1 4 4 5 万部，其中出口1 2 万部。产量占全国总量的1 9 8 ，困产 品牌在国内市场的占有率为3 3 ，国内市场占有率比去年同期提高了1 1 个百分 点。2 0 0 2 年，除波导、t c ，两家企业进入前六名外，还有几家企业产量超过百 万，他们是科健、海尔、厦新、康佳、熊猫等企业。在这些企业的带动下，国产 品牌手机形成了整体突破。 2 1 竞争格局 手机市场竞争格局的演变可以分为三个阶段：第一阶段是1 9 8 7 1 9 9 5 年，这 一时期，摩托罗拉在中国手机市场上独领风骚。这是因为摩托罗拉是第一个进入 赛迪网中国电子报2 0 0 3 年2 月1 4 日 中国移动通讯业的国外品牌。1 9 8 7 年，中国移动通讯系统在广东首次开通，当 时引进的都是摩托罗拉的设备。相当一段时间内，由于缺乏竞争者，中国手机市 场基本上由摩托罗拉独占( 垄断) 。第二阶段是1 9 9 6 2 0 0 0 年，爱立信、诺基亚 等后进入者，抓住g s m 数字网开通带来的机遇，市场份额急剧上升，直接挑战摩 托罗拉、手机市场形成摩托罗拉、爱立信、诺基亚三足鼎立的局面。据1 9 9 8 年 的一项调查2 ，它们的市场份额分别为：摩托罗拉3 7 3 ，爱立信2 8 6 ，诺基亚 1 5 6 ，三大品牌总计占市场份额的8 0 以上，其余2 0 由飞利浦、西门子、阿尔 卡特、索尼等多个品牌瓜分。这一阶段市场的竞争主要体现为三大品牌之间激烈 的市场争夺战。第三阶段是2 0 0 0 年至今，国产品牌手机异军突起，日韩手机大举 进入中国市场，逐步打破三巨头控制市场的竞争格局，走向多元化的竞争局面。 2 2 发展现状及特点 ( 一) 产业规模迅速扩大。目前，国内有g s m 手机生产企业1 3 家，形成年产 g s m 手机2 0 0 0 万部的生产能力；c d m a 手机生产企业累计生产c d m a 手机3 2 4 万部， 销售2 9 7 万部，其中出口1 7 3 万部。1 9 9 8 年以前我国是国外品牌手机一统天下； 2 0 0 0 年底国产手机己形成5 0 0 万部的年生产能力，当年国内1 0 家手机生产厂共 生产自有品牌手机3 7 1 万部；2 0 0 1 年国产手机数量为1 0 2 0 万部，市场所占份额 为1 2 3 。 ( 二) 技术研发进展j 顿利。目前，国内企业不仅完全掌握了g s m 系统设计、 开发和生产技术( 部分企业已掌握c d m a 系统设计、开发和生产技术) ，还掌握了 第二代移动手机的外观结构、应用层软件、射频模块的设计技术和规模生产技术， 在核心芯片和底层协议的开发方面也取得一定进展。当前，加强研发已成为我国 手机企业在激烈的竞争中占据主动的主要战略选择。中兴通讯每年将销售收入的 1 0 以上投入研发，t c l 在研发上的年投入将超过3 亿元，海尔正着手在欧洲和 美国以及我国香港地区设立研发分支，波导已在南京专门设立研究所，正力争在 c d m a 手机核心技术方面取得突破。 ( - - ) 国产手机国内市场占有率不断提高。1 9 9 8 年以前国内手机市场全部为 国外品牌占据，1 9 9 9 年国产手机市场占有率为1 ，2 0 0 0 年达到9 ，2 0 0 1 年接 近2 0 ，进入2 0 0 2 年国产手机产销继续看好，市场占有率已突破2 0 。目前，国 产手机企业已丌始动摇外资手机企业的霸主地位( 见图2 2 ) 。2 0 0 2 年5 月，宁 波波导和t c l 分列产量第五名和第七名、销量第六名和第七名4 。 ( 四) 元器件配套能力显著提高。国产手机产业的快速发展带动了相关配套 集成电路、片式元器件、功率器件、l c d 显示器件、锂离子电池等产业的发展， 移动通信关键配套元器件的产业规模和技术水平明显提高，配套能力显著增强。 2 参照1 9 9 8 年全国土要城市居民消费品的调查 3 信息产业部历年统计资料 4 信息产业部2 0 0 3 年市场调查报告 国际在华知名公司不断提高移动通信产品本地化率，摩托罗拉公司投资1 7 亿美 元在天津建设集成电路生产基地，诺基亚公司邀其全球主要零部件供应商斥资 1 0 0 亿元建设北京星网工业园。 2 0 0 3 年中国手机市场发展有以下几个特点：1 、国内企业异军突起，占据了 国内市场的半壁江山，企业规模差距进一步缩小，手机市场集中度明显下降。2 、 c d m a 手机产销大幅增长。2 0 0 3 年上半年累计销售9 2 4 4 3 万部，累计生产 1 0 3 5 9 5 3 万部，均有三倍多的增长5 。3 、手机制造厂商之间竞争日趋激烈，产品 种类丰富，价格趋低，产品更新换代加速。彩屏和摄影功能的手机将成为近期消 费的主流。 图2 2 国产手机市场占有率变化情况 资料米源：信息产业部历年统计资料 2 3 当前国内手机产业存在的问题与矛盾 ( 一) 国内手机普遍采取“贴牌”的方式 由于国内企业在手机的开发方面准备不足，特别是家电企业，基本是空白状 态，而手机的市场又在急速的扩张，因此第二波进入手机市场的企业普遍采用了 “贴牌”( c k d 组装) 的方式。这与第一波企业通过合资的形式引进跨国企业的 品牌和产品几乎是一脉相承的，主要的不同是合作方式由合资变成了引进，产品 也开始打自己的品牌。1 9 9 8 年6 月以后，国家原则上不再批准设立新的通信类 合资企业，这一政策可能直接导致了国内企业与外商合作方式的改变。 贴牌的方式使国内品牌能以极快的速度推出自己的产品，尽快占领市场， 并省去了巨大的研发投入。同时，由于引进的是成熟的产品和技术，因此产品的 质量和稳定性也得到了一定的保证，而一些国内自主开发的产品，在产品稳定性 方面却遇到了一些问题。但贴牌无疑也有自身的问题，其一是国内企业不具备核 心技术，在产品的技术以至原材料方面都会过分依赖外商。最近手机用芯片、电 子元器件等的供应紧张，而国内企业又没有自己的元器件供应体系，因此例如 t c l 、中科健等企业都出现开工不足的情况。其二是由于核心技术( 主要是芯片 和底层软件) 仍掌握在外国企业手中，外国企业通过提供元器件获得高额利润， 5i 司i 压缩了企业的盈利空间。 ( 二) 跨国公司在华生产规模不断扩大，国内手机产业市场竞争加剧。进入 新世纪以来，国际市场需求不旺，大批0 e m 企业以为跨国公司代为加工、产品全 部出口的名义欲在中国境内设立手机装配厂，实则欲借国内市场消化其巨大的富 余产能。这些企业计划在中国新建的手机产能达4 0 0 0 万5 0 0 0 万部，如果这些 企业的产能都转移到中国，考虑到现有3 7 家手机厂的正常扩产，2 0 0 3 年国内手 机产能将超过1 8 亿部，是国内市场规模的4 倍多，供求严重失衡。面对世界经 济下滑、国际市场需求低迷、出口压力增大的不利局面，很多生产手机的跨国公 司为规避市场风险、降低成本、实现利润最大化，加快将其手机生产向中国等低 成本地区转移的步伐，一方面甩掉低端产品的包袱，集中力量在高端产品市场上 展丌竞争；另一方面，纷纷增加在中国境内的销售量，争夺中国手机市场“这块 最大的蛋糕”，使国内手机市场竞争进一步加剧，价格战愈演愈烈，行业整体赢 利能力下降。 ( 三) 关税政策不合理，影响产业升级和后续发展。按我国加入w t 0 的承诺， 自2 0 0 2 年1 月1 日起，移动通信系统设备和手机的进口关税降为0 ，电子元器 件的进口关税为3 6 噼。这种“倒挂”的关税政策将削弱国产移动通信系统和 手机的市场竞争力，直接鼓励整机和套件的大量进口，严重影响了自有品牌移动 通信产品和国产手机产业的发展，也挫伤外商进一步扩大投资、提高本地化配套 水平、加快技术转让以及扩大产品出口的积极性。 ( 四) 国内手机产业尚处于起步阶段，技术研发还需国家扶持。国产手机企 业虽有不俗表现，但与众多的外资手机企业相比，国产手机在很多方面，特别是 核心技术方面仍存在较大差距。目前，国外手机具备技术和品牌的优势，加之手 机生产外包后成本降低形成的低价位，国产手机面临强烈的冲击。我国手机企业 不但企业规模偏小，而且尚未完全掌握制造移动电话的基带芯片、射频芯片、底 层软件等核心技术，关键零部件基本上都由国外公司生产供应。另外，国产手机 企业销售去向主要集中在国内市场，国际市场开拓力度不够，出1 ：3 很少。2 0 0 2 年1 5 月，1 2 家国产手机企业累计出口1 2 0 万部，仅占全部手机出口量的0 7 7 。 6 参照前对外经贸部w r o 白歧书2 0 0 2 年 7 【司1 第三章手机厂商竞争战略分析 3 1 现阶段主要竞争战略分析 按照迈克尔波特的竞争优势理论，各手机厂商纷纷从降低成本、产品差异 化、资源集中等方面寻找竞争优势。 各品牌厂商降低生产成本的一个重大举措就是直接投资建立生产基地，手机 生产本地化。例如美国摩托罗拉公司于1 9 9 2 年3 月独资在天津成立摩托罗拉( 中 国) 电子有限公司，在中国建立了第一个生产基地，1 9 9 7 年摩托罗拉公司又投 资9 0 0 0 万美元在苏州建立了第二个生产基地，到2 0 0 2 年，摩托罗拉在中国的投 资达到3 4 亿美元8 。1 9 9 5 年，瑞典爱立信集团与中国邮电工业总公司、香港永新 企业公司合资组建了北京爱立信移动通信有限公司。芬兰诺基亚集团于1 9 9 5 年 4 月与中国邮电工业总公司、邮电部北京通信设备厂合资组建了北京诺基亚移动 通信有限公司，1 9 9 5 年5 月又与东莞市通信发展总公司合资组建了东莞诺基亚 移动电话有限公司。其它国际著名手机厂商如西门子、阿尔卡特、飞利浦等也都 在中国建立了合资企业。 其次，它们通过增加在中国的投资，不断扩大生产规模，获得生产上的规模 效应。此外，新材料和新技术广泛应用也大大降低了生产成本。 以差异化的产品满足不同消费者的需要，是获取竞争优势的另一个来源。手 机在中国曾是身份和地位的象征，1 9 9 2 年前，一部手机的商场售价高达2 8 0 0 0 元，主要针对高收入的消费阶层和公款消费者，目标市场较为单一。而且由于中 国手机市场处于发展的初级阶段，缺少竞争，产品品种单一，颜色也一律为黑色。 而现在手机成了寻常百姓也能拥有的普通消费品，不同消费者对手机有不同的需 求。加之世界各大知名品牌都已进入中国市场，市场竞争异常激烈。以差异化的 产品满足消费者的需要、将市场进一步细分成为必然。三大品牌中，摩托罗拉和 诺基亚都推出了高、中、低不同档次的手机，适应不同层次消费群的需要。例如 摩托罗拉3 3 8 c 、v 9 9 8 针对的高收人阶层及商业界成功人士。摩托罗拉s t a rta c 、c d 9 2 8 、c 0 9 3 8 针对的是中层消费者，摩托罗拉的d 5 6 0 、5 6 l c 则针对收入较 低的工薪阶层。诺基亚8 8 1 0 针对有身份和地位的高层人士，6 1 1 0 针对中等收入 消费者，5 1 1 0 则以低价吸引广大工薪阶层。虽然两者都力求覆盖不同的细分市 场，但它们的策略仍有区别。摩托罗拉对高、中、低三个档次市场上进一步细分， 在每一档次手机市场推出不同价格、功能、款式的手机，适应不同个性的消费群。 从营销角度看，这可以使目标市场最大化，而另一方面又会导致企业资源过于分 散，且容易造成消费者对不同产品无法清楚识别。诺基亚在每一档次市场上都推 出一种主导产品，既占领不同档次市场又适当集中企业资源。 3 1 1 通过各种营销策略确立竞争优势 ( 1 ) 产品策略 8 参照摩托罗拉公刊2 0 0 2 年统计资料 手机作为一神高科技产品，更新换代速度快，其平均更新周期为6 8 个月。 只有不断以比竞争对手更快的速度推出新产品才能抢得市场先机，确立竞争优 势。摩托罗拉提出”以新制胜”战略，其新产品推出速度之快，是其它品牌所不及 的。1 9 9 8 年上半年摩托罗拉推出了3 0 8 彩色手机；第三季度又推出了能自动双 频切换并且能用中文输入的c d 9 2 8 系列手机；之后又成功推出了3 3 8 c 系列手机； 今年1 月，其9 2 8 + 全中文双频手机隆重推出。最近，摩托罗拉研制开发的世界 上最小的手机_ v 9 9 8 系列，集中了摩托罗拉的各种优秀性能。除了更新速度 要快，产品之”新”与消费者需求结合的程度也很重要。诺基亚紧跟网络时代消费 者对信息的需求，推出信息手机。诺基亚6 1 1 0 内置红外线接口，支持数据传输， 可与笔记本电脑无线联接。诺基亚7 1 l o 双频媒体电话可使移动电话与国际互联 网衔接。 ( 2 ) 价格策略 三大品牌中，诺基亚最晚进入中国，但却取得骄人的成绩。原因在于它首先 发现并开发了工薪阶层这一潜力巨大的市场，低价推出工薪阶层也能购买的手 机，因而很快打入中国市场并培养了一批忠诚消费者。目前，手机厂商在价格方 面的一个基本策略是低价占领市场，因此低档次的手机市场价格竞争非常激烈， 1 9 9 7 年手机价格战的暴发是与厂家低价经营策略有关的。在价格策略的另一表 现是：新产品推出后，一旦市场上有同类产品出现，即采取降价策略。摩托罗拉 中文双频手机c d 9 2 8 原来定位在中高档，当诺基亚、爱立信相继推出双频手机后， 即降价1 0 0 0 元，重新定位为中低档次手机。 ( 3 ) 渠道策略 良好的经销网络，不仅能方便消费购买，提高产品与消费者的接触度，还能 降低流通成本。目前中国手机的销售主要依靠经销商网络。为了进一步抢占中国 市场，诺基亚率先在销售渠道上做文章，由过去单纯依赖经销商的销售模式全面 转向零售战略。现在，诺基亚在中国的三大市场华北区、华东区、华南区都 已建立了专卖店，并将近期工作的重点放在大力发展专卖店和专柜上，到2 0 0 2 年底诺基亚建成5 0 0 家专卖店和专柜。以这种全新的零售网络销售，诺基亚将会 降低销售成本，进一步增强竞争实力。 ( 4 ) 促销策略 在中国现阶段的手机市场，销售效果在很大程度上取决于广告效果，而广告 效果又取决于广告频率，所以要取得较好的销售成果，需要有较大的广告投入， 各大品牌厂商在广告投入上都不惜耗费巨资。从1 9 9 8 年1 月1 日至9 月3 0 同在 全困1 2 个城市电视广告费投入来看，摩托罗拉掌中宝移动电话达6 2 0 万元，三 星c d m a 移动电话6 6 0 万元，西门予移动电话6 9 0 万元，爱立信移动电话2 4 1 0 万元，诺基亚无线电话2 7 9 0 ) j - 元”。1 9 9 8 年5 月，摩托罗拉还在中国投入近6 0 0 0 万元在各大城市电视台播出其以“w i n g s ”为主题的品牌形象广告。另外，各品牌 在报纸、杂志、户外广告上投入的费用也不菲。根据对北京市8 个区的一项调查 显示，给消费者留下深刻印象的广告依次为摩托罗拉3 9 2 ，诺基亚2 6 ，爱立 信2 5 2 ”。，而它们也是消费者最常看到的广告。消费者再换手机时的首选品牌 与给被调查者留下深刻印象的手机广告品牌百分比很接近，这也肯定了广告与消 费者心目中理想品牌的紧密关系。 对手机的其它促销手段也多种多样，花样迭出，如优惠、送赠品、折价、送 话费等，还通过赞助体育赛事、资助希望工程、帮助培训中国企业员工等，加强 与中国政府的关系，建立良好的品牌形象。 ( 5 ) 品牌定位策略 从三大品牌的定位来看，摩托罗拉、爱立信、诺基亚都力图通过明确的、不 同于竞争对手的定位来树立各自的品牌形象。摩托罗拉力求树立行业领导者形 象，强调其科技领先的地位。1 9 9 7 年以前，它的广告口号一直是”创造无止境” 旨在突出其不断创新、追求高科技的本色。从对消费者的测试来看，摩托罗拉确 实给消费者留下了科技巨人的形象，但摩托罗拉对消费者来说缺乏亲切感和个 性。1 9 9 8 年，摩托罗拉在全球投资l 亿美元，推出其”飞跃无限”品牌形象广告， 以人文、自由、浪漫的手法，宣传摩托罗拉的通讯产品可以帮助人们摆脱时空的 限制，随时随地与外界保持联系。既突出摩托罗拉在科技上无止境的追求，又强 调它带给人们的无限自由，是”生活上的好帮手、好朋友”。爱立信则一直是通过 人性化的广告诉求打动消费者，它的一组”沟通就是爱”主题广告赢得众多消费者 的心，成功树立了其理解、关怀消费者的品牌形象，而其一直沿用不变的广告语 ”一切尽在掌握”则不断强化掌握人生，以人为中心这样一种感性的定位。诺基亚 的品牌定位则介于感性与理性之间，它提出的”科技以人为本”既强调其是注重高 科技、技术领先的国际公司，更强调其重视消费者的需求，以为消费者服务为己 任。 3 1 _ 2