周三多管理学笔记.doc

第二章 道德与社会责任一、名词解释1、道 德：是指那些用来明辨是非的规则或原则。道德的多样性、道德的发展性个人的道德须为组织和社会接受； 组织的道德须为社会和内部员工接受二、简 答1、道德观的种类及其要点、利弊答：(1)道德的功利观A、要点：决策的依据是后果（功利主义的目标）为尽可能多的人提供尽可能多的利益。B、利弊：当人与利益发生冲突时则更多地强调利益造成：a.强调利益最大化；b.使某些利益相关者的权利受到忽视；c.可能造成资源配置的扭曲）；(2)道德的权利观A、要点：决策的依据是尊重和保护个人基本权利把对个人权利的保护看得比完成工作、获取利润还重要。B、利弊：a.强调保护个人基本权利（隐私、言论、行动）；b.使员工的合法权益受到保障；c.可能造成不利于提高效率的工作氛围(3)公平理论道德观A、要点：要求管理者公平地实施规则。B、利弊： a.保护了那些未被充份代表的或缺乏权力的利益相关者的利益（保护弱势群体）；b.不利于培养员工的风险意识和创新精神(4)综合社会契约理论观 A 、要点：主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中,即决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。B、两种契约：a.经济参与人的一般社会契约规定做生意的程序；b.社区特定数量的人的较特定的契约、规定了哪些行为方式是可接受的 2、道德发展要经历三个层次及每个层次的两个阶段 答：(1) 前惯例层次只受个人利益的影响。决策的依据是个人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的。其对应的量个阶段：A、遵守规则以避免受到物质惩罚；B、只在符合你的直接利益时才遵守规则(2) 惯例层次：受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉其对应的量个阶段：3.做你周围的人所期望的事4.通过履行你应诺的义务来维持平常秩序(3) 原则层次：受个人用来辨别是否的道德准则的影响，这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致, 其对应的量个阶段: 5.尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾、支持不相干的价值观和权利。6.遵守自己选择的道德标准，即使这些准则违背了法律二、 个人特征基本信念：来自家庭、学校、社会、亲友。相对稳定的价值准则自我强度：度量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大控制中心：内在控制中心、外在控制中心三、结构变量组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生正式的规章制度、职务说明书 、绩效评估、报酬与分配方式、奖赏与惩罚四、 组织文化组织文化的内容和强度也会影响道德行为：最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强控制能力以及风险和冲击承受能力的组织文化弱组织文化使管理者以亚文化准则作为行为的指南五、问题强度道德问题本身的强度，取决于六大因素：（1）受伤害者的范围多大和受益者的利益多大；（2）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）；（3）行为发生并造成实际伤害或受益的可能性有多大；（4）在行为和预期后果之间的时间间隔有多长；（5）行为伤害者或受益者与你挨得多近（社会、心理、身体）；（6）道德行为对有关人员的影响的集中程度。第三节 提高员工道德素质的途径挑选高素质的员工；建立道德准则和决策规则；在道德方面领导员工（管理者以身作则）；合理的工作目标；对员工进行道德教育； 对绩效进行全面评估； 进行独立的社会审计； 提供正式的保护机制第二节 社会责任概述一、社会责任的定义社会责任：其也在法律和经济方面的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益）之上，追求对社会有利的长期目标的义务。（受道德力量的驱动）社会义务（法律上的最低要求）、社会反应（企业对社会变化的适应性）二、两种社会责任观1.古典观（纯经济观）股东和职业经理人应该只关心财务收益率2.社会经济观公司不仅对股东负责，同时要对产生和支持它的社会负责。管理者应该关心长期财务收益的最大化。承担一些必要的社会义务和相应的成本三、企业承担社会责任的正反理由1.赞成企业承担社会责任的理由 满足公众的期望、增加长期利润、承担道德义务、公众形象的需要、创造良好的环境、减少政府管制、责任和权力相称、符合股东利益、资源占有、预防胜于治疗2.反对企业承担社会责任的理由、违反利润最大化原则、冲淡目标、 提高成本、权力过大、缺乏技能、缺乏明确规定的责任、 缺乏广泛的公众支持四、社会责任与经营业绩短期效益： 投入时间、精力、物资、资金而无直接回报。长期效益：改善了企业在公众心目中的形象、吸引了大量人才、提高了企业知名度。“大多数研究表明，公司的社会参与与经营业、绩之间有着正的相关关系”有意义的结论（Robbins and Coultar,1996）：、“没有确凿的证据表明，公司的社会责、任会显著损害其长期经营业绩”第五节 社会责任的具体表现一、企业对环境的责任1.应在环保方面发挥主导作用，特别是在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象； 3.企业要治理环境（可持续发展）二、企业对员工的责任1.不歧视员工；2.定期或不定期培训员工；3.营造一个良好的工作环境； 4.善待员工的其他举措三、企业对顾客的责任1.提供安全的产品；2.提供正确的产品信息； 3.提供售后服务；4.提供必要的指导；5.予以顾客自主选择的权利四、企业对竞争对手的责任1.不压制竞争、不搞恶意竞争；2.在竞争中合作，在合作中竞争；3. 规模经济与规模效益；4. 中小企业联合创造品牌五、企业对投资者的责任1.为投资者带来有吸引力的投资回报；2.将财务情况及时、准确地报告给投资者六、企业对所在社区的责任1.提供就业机会；2.通过适当方式把利润中的一部分回报社区； 3.参与社区的公益活动；4.尽其它义务 第三章 信息获取第一章 信息概述一、信息的定义数 据：记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号（文字、数字、图表、图形、曲线） 信 息：数据经加工处理后得到信息。反映客观规律两者之间无绝对界限二、对信息的评估1、信息获取的成本A、有形成本：数据收集的硬件、软件系统（包括系统维护、升级、运行、监督、折旧）；B、无形成本：企业业绩下降而使信誉受损、员工士气不振、工作变动而造成工作瘫痪所获取信息的价值：2、信息产生的效益A、有形收益：销售额上升、库存下降、运行成本下降、劳动生产率提高等；B、无形收益：获取信息能力提高、士气大振、顾客满意三、有用信息的特征范围简洁详细相关时间敏感性例外报告当前频繁精确清楚有序媒介完 全及 时高质量 第四章 决 策第一节 决策的定义、原则与依据1、 决策的定义：A、“从两个以上的备选方案中选择一个的过程” 杨洪兰 1996B、“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”周三多等 1999C、“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 ” 路易斯、古德曼和范特2、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：A、组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息；B、只能收集到有限信息；C、制订的方案数是有限的；D、对有限方案的认识是有局限性的3、决策的依据决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益a.有明确的决策目标；b.若干可行的备选方案；c.方案可进行评价和比较；d.决策结果合理或满意；e.决策的主体是管理者；f.决策是一个分析判断过程4、决策的特点a.目标性；b.可行性；c.选择性；d.满意性；e.过程性；f.动态性第二节 决策的类型一、长期决策与短期决策（按决策影响的时间划分）1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策二、战略决策、管理决策和业务决策（按决策的重要性划分）1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。三、集体决策和个人决策（从决策的主体看划分）1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）2.个人决策四、初始决策和追踪决策（按决策的起点划分）1.初始决策：零起点决策a.决策是面向尚未发生的事件；b.决策追求“一次成功率”2.追踪决策：对以前决策的修订或发展五、程序化决策与非程序化决策（按决策所涉及的问题划分）1.程序化决策：常规决策，处理例行问题2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题赫伯特A.西蒙六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策（按决策问题所处的条件划分）1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策第三节 决策的理论一、 古典决策理论理论前提古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）主要内容a.决策者掌握完全信息；b.决策者了解所有备选方案；c.决策者建立一整套规范的组织体系；d.决策的目的在于追求最大经济利益二、行为决策理论理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现如态度、情感、经验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则主要内容a.人是有限理性的；b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上；偏差的影响，决策是直感式的；c.决策者只能了解有限多的备选方案；d.决策者对风险的态度是第一位的；e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）三、当代决策理论1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程2.决策过程：研究组织的内外环境确定组织目标设计可达到该目标的各种可行方案比较和评估这些方案进行方案选择实施决策方案进行追踪检查和控制3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍第四节 决策的过程赫尔伯特西蒙划分的四个阶段1.情报活动；2.设计活动；3.抉择活动；4.实施活动一、识别机会或诊断问题从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题忌：信息不足、质量低下；信息扭曲；态度、情感、经验和动机等的局限二、识别目标1、目标体现的是组织所想要的结果2、长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策；短期目标通常用来指导主旨的的业务决策。三、拟定备选方案管理者提出达到目标和解决问题的各种方案；管理者的个人知识、经验、经历、能力；内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 ；征询专家、学者的意见形成可量化或用其它方法可评价的方案体系 四、评估备选方案评估备选方案综合评估：优选出最佳方案单项或有限项评估（敏感项）五、作出决定根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案六、选择实施战略1、实施过程中要做好以下工作：（1）选择相应的具体措施；（2）确保有关指令为有关人员所接受；（3）将目标分解到每个单位和个人；（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制。七、监督和评估内外环境变化；多阶段时间节点的目标控制；T、Q、C、S 发生偏离的协调；寻求新机遇、新目标、新方案；对决策实施结果进行评估；对员工的绩效进行评估第五节 决策的方法一、集体决策方法(一)头脑风暴法（5 6人，1 2小时）1、头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力（二）名义小组技术集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术，操作程序：（1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商；（2）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案；（3）对方案进行投票优选；（4）决策是否实施（三）德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出1、要点：（1）匿名、反复、函讯；（2）选择好专家；（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45 60人）；（4）拟订好意见征询表；（5）做好意见甄别和判断工作二、有关经营方向的决策方法（一）经营单位组合分析法（四象限法）1、基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。2、两种标准：市场增长率和相对市场占有率明星瘦狗金牛问题转变放弃清算高高低低10%业务增长率相对竞争地位市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况；相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值3、四种划分 金牛 明星 问题 （幼童） 瘦狗4、分析步骤划分经营单位； 计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率） ；计算各经营单位的相对规模；绘制组合图；确定各经营单位的活动方向及组合。（二）政策指导矩阵（九象限法）1、基本思路： 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。2、两种标准：市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素；相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素3、九种划分建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。（见下图：）三、有关活动方案选择的决策方法（实质是活动方案经济效果的评价）（一）确定型方案的选择(常用线性规划和量本利分析法)1、线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。2、线性规划决策步骤：确定影响目标的变量；列出目标函数方程；找到实现目标的约束条件；求得最优解。3、量本利分析法：又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。（二）风险型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。（三）不确定型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。a.乐观原则（大中取大法）新建生产线b.悲观原则（小中取大法）协作生产c.折衷原则 取乐观系数，悲观系数，+=1 期望收益值 E=0.5*180+0.5*(-4)=70 选择新建生产线d.遗憾原则（最小最大后悔值法）计算每种状态的遗憾值；确定各方案的最大遗憾值；选出最大值中的最小值选择改进生产线第五章 计划与计划工作一、名词解释1.计 划：指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（名词属性）2.计 划：指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。（动词属性）二、简 答1、计划的内容（包括“5W1H”）答：What 做什么？目标与内容；Why 为什么做？原因；Who 谁去做？人员；Where何地做？地点；When 何时做？时间How 怎样做？方式、手段二、 计划与决策决策与计划既相互区别，又相互联系A、决策是计划的前提，计划是决策的延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；B、决策与计划相互渗透，决策时对决策方案的分析与评价基于方案计划，计划细化决策内容计划检查与修订决策、决策可否落实 三、计划的性质1.计划工作是为实现组织目标服务的把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的具体目标及其行动安排。（时间维度）；把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动安排。（空间维度）2.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础3.计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作是全体管理人员的一种职能，组织所有活动均离不开计划； 计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性 4.计划工作要追求效率实际实施情况与计划指标的比较可以作为控制系统的一部分，用以衡量管理效率 第二节 计划的类型一、计划的类型可根据时间、空间、计划的明确程度、计划的程序化程度、综合程度等进行分类程序性计划、非程序性计划程序化程度指导性计划、指令性计划明 确 性战略性计划、战术性计划综合性程度业务计划、财务计划、人事计划职 能 空 间长期计划、短期计划时 间 长 短类 型分 类 标 准抽象具体二、计划的层次体系程序使命目标战略政策规划：最简单形式的计划方案：一种综合性的计划预算：数字化的计划第三节 计划编制过程认清现在 确定目标计划的重要前提条件预测并有效地确定未来现在制订主要计划制订派生计划制订预算 拟订和选择可行性行动方案过去找出规律研究过去1、确定目标：决策工作的主要任务2、认清现在：环境研究（外部环境和内部环境 的研究）3、研究过去：过去决策可能带来的影响并发现其规律4、预测并有效地确定计划的重要前提条件 5、拟订和选择可行的行动计划：拟订备选方案、比较和评价备选方案、确定选择原则、选定满意或合理方案6、制定主要计划7、制定派生计划8、制定预算，用预算使计划数字化第六章 战略性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划彼得德鲁克: “一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”第一节 远景和使命陈述核心价值观core values远景和使命 陈 述远景展望核心目标1030年宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述Vision & Mission Statementcore ideologyenvisioned futurecore purposevivid description10-to-30-years big ,hairy,Audacious goal ( BHAG)核心意识形态一、核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）MOTOROLA公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守IBM公司：尊重个人、我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务、一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康海尔：海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任二、 核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。三、1030年的宏伟、大胆、有难度的目标一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”四、 生动逼真的描述远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来。第二节 战略环境分析一、外部一般环境1.政治环境：国家或地区的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法规等、政府急需什么、提倡什么、反对什么、与我国的关系如何、本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何家庭收入人口某产品消费水平2.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等3.经济环境：A、宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入、基尼系数 人口及其发展趋势B、微观经济环境 消费者的收入水平 就业程度、储蓄4.技术环境：技术发展水平、技术政策、重视程度、知识产权保护情况等、与我比较的先进性如何、有否可利用的独特技术5.自然环境：地理位置、气候条件、资源禀赋、资源的现状与可持续发展、资源的特殊性二、行业环境1. 行业竞争结构分析：Porter模型行 业 竞 争 对 手现有企业间的竞争情况、消费偏好供 应 商买 方或 顾 客潜 在 入 侵 者替代品生产商新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁（1）行业内现有竞争对手研究竞争对手的基本情况：主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。主要竞争对手研究：研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。主要竞争对手的发展动向研究：研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。(2)潜在竞争对手(入侵者)研究潜在入侵者的威胁大小取决于:行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。行业的价格水平：行业进入扼制价格(3) 替代品生产商替代品生产商的分析主要包括： 判断哪些产品是替代品判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品(4)买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方是否大批量或集中购买、买方这一业务在其购买额中的份额大小、产品或服务是否具有价格合理的替代品、买方面临的购买转移成本大小、这一业务对于买方的重要程度、买方后向一体化能力、买方行业获利状况、买方对产品是否具有充分信息。（5）供应商讨价还价能力研究供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商行业集中化程度、生产要素替代品行业的发展状况、本企业是否某供应商的主要客户、拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源、要素是否存在差异化或转移成本是否低、供应商前向一体化能力二、行业内战略群分析所谓行业内战略群（Strategic Groups within Industry）是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrier）。公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定：战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度、战略群所建立的产品差异性、行业内战略群的数目及其相对规模、各战略群间的差异度或离散度战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）三、竞争对手竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。四、企业自身企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（Value Chain）分析法。（P105 评价）五、顾客（目标市场）1.总体市场分析市场容量分析、市场交易便利程度分析2.市场细分确定细分变量并细分市场、细分结构描述3.目标市场确定评价各细分市场、选择目标市场4.产品定位为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择第三节 战略选择一、基本战略姿态1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。二、核心能力在企业内扩张的成长战略1.一体化战略a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。2.多元化战略a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品3.加强型战略a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务三、核心能力在企业外扩张的成长战略1.战略联盟2.虚拟运作3.出售核心产品四、 防御性战略1.收缩战略2.剥离战略3.清算战略价值活动基本活动辅助活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销销售顾客服务企业基本设施人力资源管理技术开发采购 利 润第二节 第四部分企业自身“价值链”分析图第七章 计划的组织实施第一节 目标管理一、目标管理基本思想1.目标管理的概念 目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。目标是指企业在一定时期内要达到的目的。目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理2.目标管理的基本思想 a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。 c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。 d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。 e.考核和奖惩的依据是分目标。 3.对目标管理的理解a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。 目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。7.1.2 目标的性质 1、整体性2.激励性3.可行性 4.应变性 5.针对性 层次性 网络性 多样性 可考核性 可接受性 挑战性信息反馈性三、目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。6.制定新目标：又一段时间循环的开始四、目标管理的缺点和问题1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激励。2.目标设置困难：真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。3.目标的制定很费时间：目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。4.强调短期目标：大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。5.目标管理的思想较难统一：目标管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。第二节 滚动计划法一、滚动计划法的基本思想1、滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。2.具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。二、滚动计划法的评价1.计划符合实际情况2.使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时调整，使各期计划基本一致3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对环境的应变能力第三节网络计划技术一、网络计划技术的基本思路 运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动（作业、工序）之间的先后次序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确定计划目标的实现。1.网络图的构成 a. 活动（或作业或工序）活动是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭线“”表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活动的近前（紧前）活动。b.事项（或事件或结点）表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一活动的结束的瞬间。c.路线路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定总工期。2.网络图绘制的规则a. 箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。b. 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号；整个网络图中的编号不能重复；编号可以不连续。c. 两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项平行活动，则应用虚箭线保证此规则不被破坏。d. 箭线不可交叉e.e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。3.网络图的绘制步骤a. 任务分解与分析：确定完成项目必须进行的每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。b.根据活动之间的关系绘制网络图（草图、美化图、结点编号）。乐观估计悲观估计c.估计和计算每项活动的完成时间。 计算法 估计法 ： t=（a+4m+b）/6 统计确定法d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。e.进行网络图优化。四、网络计划技术的评价1.网络计划技术能清晰地表明整个工程的各个活动的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化。3.可事先评价到达目标的可能性。4.便于组织和控制。5.易于操作，并有广泛的应用范围。三、网络图的优化 时间优化、时间成本优化、时间资源优化1.时间优化在人力、物力、财力等基本条件有保证的前提下，满足最短工期要求向关键工序要时间，向非关键工序要资源a.采取技术措施：流程再造、优化、规范化、增加高效率设备、原有设备采用新工艺、提高自动化程度b.采取管理措施：将非关键工序的部分人力、物力抽调到关键工序2. 时间成本优化 缩短整个工期后，使相对成本最低关键：缩短费用率最低的工序时间 费用率 = = Ca CbTb TaCT 其中： Ca ：最短工期费用 Cb：正常工期费用 Tb ： 正常工期 Ta：缩短后的工期3.时间资源优化（统筹法）资源包括人力、物力、财力向非关键路线要资源，确保关键路线的完成优化：在确保资源供给的情况下，使工期最短在确保工期的情况下，使投入资源最少时间人力优化：确保工期 ，使投入人员最少时间财力优化：确保工期 ，合理利用周转资金时间物力优化：确保工期 ，使投入使用物资（含工具）最少第八章 组织结构设计组织与组织设计一、组织设计的必要性1. 管理过程是计划、组织、协调和控制；2. 劳动分工；3. 产品更新；4. 生产规模扩大或发生其它变化；5. 外部环境发生变化；6. 权力与职责及效益二、 组织设计的任务和原则（一）、组织设计的任务1、设计组织结构计清晰的组织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权；确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围2、编制职务说明书3、组织结构的特点：A、复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）B、范性：规章制度、程序化、标准化C、集权性：集权与分权的程度5、组织设计思路 组织设计由下而上： 任务岗位岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境设计部门 组织规模、人力资源、发展前景设计层级 形成组织体系（二）、组织设计的原则1、统一指挥原则；2、控制幅度原则（P133）；3、权责对等原则；4、柔性经济原则。三、组织设计的影响因素管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期（一）环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性 1、组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性:（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整；（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构；（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构；（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性（二）战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构：第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构。梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型1、防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业2、探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新产品、寻找新市场、确立新目标3、分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应4、反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性（三）技术的影响生产批量：单件、小批；成批；大批量；流程型；技术复杂程度；常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术（四）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别：规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率（帕金森定律）组织生命周期：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段第一节 组织部门化一、组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则（“事事有人做” “人人有事做”）；分工与协作相结合的原则； 精简高效的部门设计原则二、组织部门化的基本形式与特征比较（一）职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。b.职能式组织结构的优势：在部门内实现了规模经济；可以促进员工发展更高层次的专业技能；部门主管易于规划和控制；有利于避免重复浪费。c.职能式的主要缺点：容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；高层主管难于协调； 员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。d. 适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。 （二） 产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。a.优点：各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；提高了决策的速度和有效性；各类产品的绩效易于客观评估；可以培养综合管理人才。b.主要缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本；各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；管理成本上升。（三） 地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。a.优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； 充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。b.缺