新华信-移动发展战略.ppt

第0页 争创世界一流电信企业标杆体系和差距分析汇报中国移动发展战略部新华信管理咨询公司2001年11月17日 第1页 目录 一 世界一流通信企业的界定二 世界一流通信企业指标体系三 中国移动和世界一流通信企业的差距分析四 关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议 第2页 世界一流企业 是一个主观的概念 必须从大家公认的角度选择 世界一流企业 的具体标杆企业 首先 我们从分析2000年 Fortune 杂志全球前20家电信企业排名 按销售额 入手 第一步 从全球排名和行业排名入手 第3页 第二步 从 公认的行业地位 入手分析 从全球行业排名到CMCC管理层对一流企业的提及次数两个维度 从公认程度上选取标杆企业 第4页 CMCC集团管理高层对世界一流企业的看法访谈统计 1 1 5 12 13 Telefonica Verizon DT NTTDocomo Vodafone 2 1 2 5 Sprint CableWireless BT AT T 第5页 管理层认为使这些企业被称为世界一流的主要原因如下 Vodafone 国际化程度高 5 规模大 4 有影响力 1 NTTDocomo 国际化程度高 2 规模大 2 业界认知度高 1 业绩好 4 技术领先 3 发展迅速 2 DT 国际化程度高 2 规模大 1 Verizon 业绩好 1 综合实力强 1 Telefonica 国际化程度高 1 第6页 第三 从 业务范围 和 地域范围 进行的分析筛选 地域范围 低 高 业务范围 窄 宽 NTTDoCoMo Vodafone VERIZON SBC Telephonic BT DT AT T 国际收入占总收入比例 从经营的业务范围和地域范围两个维度 可把各运营商分成四组 从各组选出一个标杆企业 使之能全面代表一流企业 Cable Wireless 第7页 最后 我们确定了四家标杆企业 Vodafone 资本运营能力领先型 国际化NTTDoCoMo 研发创新能力领先型 I mode模式Verizon 股东价值最大领先型 利润全球最佳DT 管理转型能力领先型 从传统运营商成为综合运营商 从一流企业的成功领先原因进行分析 我们从中确定了四家具有典型学习意义的标杆企业 第8页 总结 选择 世界一流标杆企业 的六大标准 世界一流通信企业 外部公认 代表性 对CMCC可参性 第9页 目录 一 世界一流通信企业的界定二 世界一流通信企业指标体系三 中国移动和世界一流通信企业的差距分析四 关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议 第10页 建立 标杆指标体系 的依据是 平衡计分卡 这是1992年以后跨国大公司广泛采用的一种指标体系 其实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架 建立标杆体系的依据 第11页 1 前瞻性 在短期利润和长期价值创造之间取得平衡 2 全面性 指标体系能全面评价企业的经营情况 3 独立性 各指标之间相互独立 4 熟悉度 指标应为大众所熟悉 便于评价 5 代表性 尽量用最少的指标反映重大的方面 6 过程性 指标体系的建立不仅是一个结果 更是一个过程 差距衡量诊断工具考核指标 选择标杆指标体系的原则 建立世界一流指标体系的三大目的 建立 标杆指标体系 根本目的是建立 面向世界一流企业的考核体系 在此基础上确定了六大原则 建立标杆体系的目的与原则 第12页 标杆体系的建立过程 建立 标杆指标体系 的分析过程 是一个上下互动的过程 第13页 建立世界一流通信企业的标杆体系 6个关键指标 27个二级指标 世界一流企业 第14页 所有者权益报酬率 ROE 19 2 营业利润 171亿元 权益 1715亿元 营业收入 1258亿元 成本 1086亿元 ARPU140 65元 月 用户总数6579万 MOU219分钟 资费 当前用户数 用户增长率 营销支出 离网率 网络覆盖人口数 人口 13亿 市场份额 78 普及率 6 5 网络质量 服务水平 品牌知名度 网络覆盖率 服务网点数 运营成本 利息28亿元 折旧 摊销 劳动生产率 128 6万元 每员工服务用户数 735 信息化 网络建设 统一采购 总资产 3215亿元 负债 1500亿元 资本运做水平 千人投诉率 客户满意度 服务质量 薪酬体系 公司市值 市盈率 收入增长率 EBITDA 资产负债率 研发投入比例 新业务收入比例 国际收入比例 使命 远景 价值观 每员工服务话务量 制度创新 A A A 6个关键指标 标杆体系内的27个指标 逻辑相关指标 指标之间存在密切的逻辑关系 都与经营绩效高度相关 第15页 我们征求了CMCC集团管理层对标杆体系的看法 得到了认同 世界一流通信企业 规模 财务 市场 客户 创新 管理 资产规模 公司市值 用户总数 网络覆盖率 品牌知名度 市场份额 MOU 千人投诉率 网络覆盖人口数 服务网点数 研发投入占收入比率 新业务收入比例 制度创新 使命 远景和价值 每员工服务话务量 国际收入所占比例 ARPU 离网率 三年用户增长率 薪酬体系 统一财务 采购 人员调配 网络质量 信息化 客户满意度 服务质量 EBITDA 市盈率 所有者权益报酬率 三年收入增长率 营业利润 全员劳动生产率 资产负债率 6 6 6 6 5 6 4 4 3 5 4 6 6 4 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 4 5 6 4 4 6 6 访谈部门总数 6 营业收入 6 注 各指标后的数字代表认同该指标的部门数 第16页 目录 一 世界一流通信企业的界定二 世界一流通信企业指标体系三 中国移动和世界一流通信企业的差距分析四 关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议 第17页 CMCC面临的经营环境优于标杆企业 在差距分析前 我们首先需明确CMCC与世界一流所面临的巨大环境差异分析 CMCC面临的经营环境远优于标杆企业 第18页 CMCC面临的挑战 在相对充分的竞争环境下及管制放松的市场空间里 CMCC能否取得持续稳定的盈利水平 在分析差距时 我们必须充分考虑 环境可比性 由于政府管制及行业垄断性质以及巨大的市场容量潜力和增长率 使CMCC在规模上与标杆企业相差不大 但并不能说明CMCC已经达到一流水平 CMCC还没有达到一流水平 第19页 外部冲击对中国电信业产生的影响 外部冲击将对中国电信行业的结构发生巨大变化 产生重大影响 第20页 中国电信行业结构的这种巨大变化将对CMCC产生巨大冲击 从而影响其业绩 对CMCC产生的影响 第21页 CMCC在6大类指标上都存在不同程度的差距 世界一流通信企业 第22页 从具体指标看 有10个指标差距尤其明显 世界一流通信企业 规模 财务 市场 客户 创新 管理 资产规模 公司市值 用户总数 营业收入 EBITDA 市盈率 所有者权益报酬率 三年营业收入增长率 网络覆盖率 品牌知名度 市场份额 MOU 千人投诉率 网络覆盖人口数 服务网点数 研发投入占收入比率 新业务收入比例 制度创新 使命 远景和价值 每员工服务话务量 国际收入所占比例 营业利润 全员劳动生产率 资产负债率 ARPU 离网率 用户增长率 薪酬体系 统一财务 采购 人员 网络质量 信息化 客户满意度 服务质量 6 6倍 4 8倍 3 8倍 3 0倍 13 7倍 1 0倍 4 0倍 0 23倍 185倍 2 3倍 1 3倍 3 3倍 1 8倍 大 大 大 极大 大 小 大 大 中 0 9倍 75 0 中 16 3倍 小 第23页 而且 其中5个指标又非常重要 CMCC运营过程中信息化利用程度较低 已成为提高运营效率的瓶颈 提高信息化程度已成为当务之急新业务是增长的重要驱动因素 而强大的研发能力是确保新业务成功的重要保证 因此必须尽快增加对研发的投入CMCC的采购分散进行 削弱了集团谈判能力 集中采购可在短期内大幅度降低采购成本在日益开放的市场和日趋激烈的竞争环境下 不断的创新已成为获取竞争优势的必要条件 因此建立一套鼓励创新的制度已显得非常必要和迫切客户的满意程度在很大程度上决定离网率 因此也是决定公司盈利性的重要因素 在联通CDMA即将推出的情况下 客户满意度尤其重要 相对重要性说明 第24页 目录 一 世界一流通信企业的界定二 世界一流通信企业指标体系三 中国移动和世界一流通信企业的差距分析四 关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议 第25页 原因分析 从这10个指标的差距进一步分析 可以看到指标落后背后的原因根本在于 管理 研究开发投入最低新业务所占比例最低营业收入最低国际化程度最低全员劳动生产率最低 定量指标 表现和结果 机制束缚 制度创新落后没有集中采购制度IT建设落后 三无 无IT部门 无CIO 无统一规划客户服务体系落后 无统一的CRM组织机构设置与调整相对落后无用户导向的组织设计集权 分权不合理计划部设置不合理集团中层架空 没有与职能部门直接联系 定性指标 原因和过程 第26页 十大建议内容 逐步转变机制加强战略管理优化资源配置客户满意工程优化人员结构总体规划IT调整组织机构加大研发投入加强新业务企业国际化 第27页 机制 原因分析 初步建议 差距的根本原因在于国有机制问题 从部分省公司上市后发生的深刻变化和显著提高 从一个侧面反映出机制对绩效的巨大作用同时 上市公司和非上市公司未做到融合 使得资源整合存在体系上的障碍 从长期来看 国有股减持 建立现代企业治理结构是解决机制问题的根本出路 同时 必须尽快解决上市和非上市的融合问题从短期可操作性上 可考虑让非上市公司模拟运营上市公司的机制 如考核等 在现有体制框架内做有限改进 远学标杆企业 近学上市公司 集团公司对省公司的考核 更注重效益和效率指标人力资源管理上 加强基础管理工作 规范工作流程 科学设置岗位和人员编制 编制岗位说明书 在现有机制条件重新设计薪酬体系和绩效考核方案 加大激励力度资金实行全集团统一管理 减少财务费用注重对有价值客户 ARPU 210元 的开发和服务加强集团对省公司的集权管理 尤其在财务控制上要加强 差距原因及初步建议 一 机制 第28页 原因分析 初步建议 战略 在流程上 缺乏一套清晰明确的战略决策流程和战略控制流程在结构上 几个不同部门分别执行战略制定的相关职能 难以实现战略制定的有效整合在设置上 目前的组织机构设置使战略发展部难以有效发挥战略制定或支持的作用在结果上 集团对省公司没有明确的战略指导方向 使省公司无所适从在执行上 即使有效的战略也由于执行能力的不足而影响战略的贯彻 尽快制定一套清晰的战略制定流程和战略执行监督管理流程在组织机构上做相关调整 整合与战略制定相关的部门对主要负责战略制定的部门 应使其直接对最高决策层负责 真正发挥其 内部智囊 的作用在战略方向上 建议采用 网络应用领先型 战略 增强基于已有网络开发新业务能力在市场战略上 公司应尽快在市场分额和ARPU之间上形成一致的战略 建议 两手抓 一手做深做透高端市场 作到 以质取胜 一手抓低端市场 以农村市场为主 作到 以量取胜 设立战略委员会 由总裁领导 战略副总裁 各相关部门部长为成员 发展战略部作为战略委员会的常设办事机构 差距原因及初步建议 二 战略 董事会 管理层 战略委员会 部门 部门 战略发展部 流程确定 机构调整职能整合 2002年2季度 2002年1季度 第29页 差距原因及初步建议 三 IT IT建设 重视网络建设 对IT基础建设相对不够重视 未认识到IT对提升管理水平的作用 导致IT建设非常落后同时 在IT建设规划上 采取的是分部门建设 分系统建设的方式 未作到总体规划 分布实施 在IT建设上 参考DT模式或Vodafone模式 成立专门的IT部门或IT子公司 设立向总裁直接汇报的CIO在IT建设上作到统一规划 分步实施在IT建设中 必须先进行业务流程优化 原因分析 初步建议 第30页 差距原因及初步建议 四 客户满意工程 客户满意工程 由于政府严格管制电信市场 竞争压力相对不大 提高服务质量的动力不足 使得客户服务存在很多不尽如人意的地方 公司应进一步加强客户服务 提高客户忠诚度 实施客户满意工程 由集团统一计划在各省公司开展可横向 纵向比较的客户满意度调查集团统一规划和执行 在所有省每半年开展客户满意度调查 调查结果可在省公司之间横向比较 也可以为一个省公司自己做纵向的历史比较 并作为对省公司的考核指标在市场调查基础上 对不同的细分市场建立不同的客户满意标准 KSI 确保为客户提供合适的服务 以提高各细分市场的客户盈利性 用KSI测量各细分市场的客户满意度 作为考核相关部门的指标 原因分析 初步建议 由集团统一组织全国范围内的客户满意度调查确定影响客户满意度的关键因素 建立可纵向 横向比较的客户满意度标准根据客户满意度标准 制定对省公司关于客户满意度的考核指标 为不同的细分市场制定不同的客户满意标准为不同的细分市场制定合适的服务水平对各细分市场进行盈利性分析 2002年一季度 2002年二季度 2003年一季度 加大客户满意度对省公司的考核权重 2002年年初 第31页 原因分析 初步建议 资源配置 集团公司在重大的资源配置上 未作到有效的统一配置在资金上 各省公司既有存款大户 又有贷款大户 使得资金利用效率极低在采购上 一直未实现统一采购在人员上 还难以实现在全集团内的有效人才流动 尽快作到 三统一 考虑资金统一调配的可行性 并制定可操作的方案开始集中采购的试点工作 逐步过渡到集团实现网络主设备集中采购可以考虑建立集团内部人才市场 作到在集团内的人力资源统一配置建议设立财务公司 对全集团的资金统一运做新系统所用设备开始实行统一采购 IT系统的软硬件和实施咨询 系统集成统一采购集团人力资源部统一管理全集团的人员培训政策和统一制定规划 差距原因及初步建议 五 资源配置 制定资金统一调配的方案探讨集中采购的操作方案 开始集中采购的试点工作设立财务公司建立集团内部人才市场制定全集团的人员培训政策和统一规划 财务公司开始运转实现全集团重点物资的统一采购 2001年底 2002年中 2002年底 第32页 原因分析 初步建议 人员 从传统的国有企业分离出来 沿袭了很多国有企业的弊端 人员包袱沉重 公司整体经营效益远优于其他国有企业 减员增效的紧迫感不强 使得在运营效率上 导致CMCC的全员劳动生产率最低 公司应优化人员结构 练好内功在集团内部建立有效的人才流动机制借鉴联通的做法 建立面向社会的人才招聘机制 对一些关键岗位 如省公司经理 可在全社会范围内寻找优秀人才 建立有效的人才激励措施 做到 找到人 留住人 用好人 加强集团与省公司之间 省公司互相之间的轮岗 培养既懂运营 又懂管理的复合型人才新业务 如开展资本运作 在全世界范围吸引一流的人才 差距原因及初步建议 六 人员和组织 组织 在组织机构设置上 沿袭原电信的职能性管理框架 未建立客户导向的组织结构同时 公司在转变为综合经营商的过程中 组织机构也要进行相应的调整 在组织机构设立上 借鉴一流企业的用户导向的机构设计原则 针对不同的细分市场 设立相关的组织结构针对中国农村人口众多 其消费特点 销售渠道均有其独特性 建议成立农村事业部模仿上市公司 在非上市省公司开展业务流程重组 BPR 以新的组织设计理念重新设计战略 管理和业务流程 并相应调整组织机构 第33页 差距原因及初步建议 七 研发和新业务 研发 原因分析 初步建议 由于技术水平起点低 对设备供应商的依赖较大 相对轻视对研发的投入研发对新业务的支持程度不够 应逐步增加研发投入比例 争取达到0 5 标杆企业中最低的 迅速建立高水平的研发队伍 统筹管理整个集团和省公司的研发组织 提高对行业标准和设备制造商的影响力通过国际战略合作 对外投资等方式迅速获取技术专利和建立高水平研发队伍利用市场上的绝对领先地位要求参与设备制造商的研发和设计工作 培养人员 施加影响 新业务 由于数据市场还处于启蒙阶段 加之数据业务开展较晚 网络支持不够 以及还未形成一个有效的数据业务商业模式 公司新业务所占比例极低 在巩固扩张语音业务的同时 加强在数据业务方面的投入 是公司取得未来持续增长的必要前提 第34页 差距原因及初步建议 八 国际化 国际化 由于国内市场潜力巨大 增长迅速 且利润丰厚 加之政府对国有企业向海外投资管制很严 使得CMCC的国际化程度最低 公司应该在是否进行国际化方面尽快达成共识 若要进行国际化 应尽快制定一个分步进行的计划和时间表指派专门部门 结合外部咨询力量 对重点市场做进入战略研究香港上市公司通过资本运做的方式先行进入国外电信市场 为将来在国外实地运营积累经验 原因分析 初步建议 就CMCC是否进行国际化达成共识 初步确定国际话的目标 指派专门部门 结合外部咨询力量 对海外市场做进入战略研究制定一个分步进行的计划和时间表为国际化作先期的人才准备工作 在确定进入的海外市场设立办事处香港上市公司通过资本运做的方式先行进入国外电信市场 为将来在国外实地运营积累经验 不断开拓海外市场 使其成为公司新的收入来源 同时 通过国际化学习领先电信企业的运作经验 2001年底 2002年底 2003年底 第35页 中国移动争创世界一流企业改进建议的执行优先次序 信息化 集中采购 数据业务 战略制定 组织调整 国际化 运营效率 研发投入 客户满意工程 第36页 世界一流建议的战略方案间先后次序及逻辑关系 加强战略管理 国际化 增加研发投入 客户满意工程 人力资源 招聘 激励机制 组织机构优化 资源统一配置 集中采购等 2002年上半年 2003年 2002下半年 2003年上半年 2003年下半年 IT规划及初步实施 机制转变 长期工作 IT实施及统一平台运行 加强新业务 国际市场 进入战略研究 第37页 所有改进方案安排具体部门负责执行 环境分析 战略制定 人员结构 满意工程 加强研发 新业务 国际化 集中采购 信息化 组织调整 战略部 市场部 网络部 计费中心 人力资源 财务部 合作部 计划部 数据部 技术部 综合部 图例 主要责任 协助责任 第38页 完 第39页 附录 第40页 附录目录 一 具体指标对比分析二 世界一流通信企业组织机构设置分析 第41页 在规模类指标上 CMCC的资产规模最小 营业收入最低 世界一流通信企业 规模 资产规模 公司市值 用户总数 营业收入 公司市值采用汇报前一周的数据 CMCC 指中国移动集团公司CMHK 指中国移动香港公司 第42页 在财务业绩类指标上 CMCC收入增长率和所有者权益回报率较高 但营业利润 人均劳动生产率最低 财务 EBITDA 市盈率 所有者权益报酬率 三年营业收入增长率 营业利润 全员劳动生产率 资产负债率 市盈率改成11月11日的 世界一流通信企业 CMCC 指中国移动集团公司CMHK 指中国移动香港公司 第43页 在市场类指标上 CMCC的MOU最高 但ARPU最低 与资费相关 市场 网络覆盖人口率 品牌知名度 市场份额 MOU ARPU 离网率 过去三年用户增长率 世界一流通信企业 NA 第44页 在客户服务类指标上 CMCC缺乏可比数据 客户 千人投诉率 网络覆盖率 服务网点数 客户满意度 服务质量 世界一流通信企业 服务网点数NTTDoCoMo在日本全国拥有911个自营营业厅DT在德国国内拥有500多自营营业厅 T Punkt 合作营业厅45 000多 客户满意度DT公司2000年底的客户服务标准是74 的电话可以在20秒钟之内得到回复CMCC没有全国统一的客户服务标准 第45页 在创新类指标上 CMCC研发投入最低 新业务收入所占比例极低 制度创新受体制约束 创新 研发投入占收入比率 新业务收入占总收入比例 制度创新 世界一流通信企业 未获得 在制度创新上 CMCC仍受制于传统的国有企业管理体制 一方面 从政府对电信的严格管制中获得了巨大的利益 但在另一方面 从机制上限制了制度创新的空间 10 17 10 0 62 注 NTTDoCoMo按照I Mode收入计算DT按照SMS收入计算 第46页 在管理类指标上 CMCC每员工服务话务量在专业移动运营商中最低 管理 使命 远景和价值 每员工服务话务量 国际收入所占比例 薪酬体系 统一财务 采购 人员调配 网络质量 信息化 世界一流通信企业 战略不清晰 集团缺乏前后一致的明确的战略导向在采购上 集中采购是一流企业的通行做法 而CMCC至今仍是省公司分散采购在薪酬体系上 CMCC受国有企业机制束缚 离世界一流差距很大 在信息建设上 CMCC与一流公司差距巨大 目前仍是分部门建设 分系统建设 无统一规划 第47页 附录目录 一 具体指标对比分析二 世界一流通信企业组织机构设置分析 第48页 我们来看一下被我们选出来的这四家企业的组织机构设置 Vodafone组织结构 职能管理 地区管理 事业部管理 模式 第49页 DoCoMo组织结构 职能管理 操作管理 模式 总裁 公司用户营销总部 个人用户营销总部 移动多媒体部 客户满意部 战略发展部 研究开发总部 全球业务部 网络总部 会计财务部 人事发展部 内部审计部 公关部 商业用户和个人用户分别设立两个部门 新业务管理部门 建立跨部门的项目管理机制 职能管理 北海道公司 北陆公司 关西公司 四国公司 东北公司 东海公司 中国公司 九州岛公司 DoCoMo公司 关东地区 甲信越地区 直接运营 直接运营 94 5 91 1 80 4 96 1 88 2 85