6Sigam的力量.ppt

1 6Sigma的力量 2 6Sigma的力量 谨以此片献给将质量观念贯彻到他们所做的每一件事情当中的所有的先生 女士们 3 内容提要 大师的话6Sigma的意义背景关于6Sigma的说法6Sigma的与众不同6Sigma管理的理论基础和原则6Sigma的五个步骤6Sigma的核心资源6Sigma的质量含义与意义6Sigma与TQM比较6Sigma的实施 4 有人说 人们能做到的最佳业绩 就是99 的工作都能正确完成 您认为这句话正确吗 5 您是否解 1 的缺陷就意味着 每小时丢失20000件邮包每周做错5000例外科手术大型机场每天发生4 5起事故每年有200000张处方配错药 根据这些惊人的统计 是否还有人为做99 的事情而感到沾沾自喜 6 1大师的话 六西格玛的力量实际上是人的力量和过程的力量的完美结果 美国供应商学会执行副总裁美国质量协会汽车部主席苏比尔乔杜里它符合以顾客为中心 以利润为导向来减少缺陷的工作 目的是减少循环周期并改进供应链 希捷技术公司六西格玛推广部副总裁史蒂文岗瑟 7 六西格玛已经成为事业成功的核心部分 每个人要想获得成功 必须懂得并且将这些原则应用到他们的组织中 密执安大学教授戴维乌尔里奇六西格玛 就是阿拉伯数字6加上希拉字母 但在商业和工业领域 6 含义很广 它是一种统计测量法和管理理念 质量专家苏比尔乔杜里 8 26Sigma背景意义 统计学上以希腊字母Sigma表示不确定状况以及有变异的问题 1920年由萧华德 WalterA Shewhart 博士所创控制图为工具的过程控制 原本只是以中心值的上下三个标准差 3Sigma 为变异的控制范围 6Sigma就是将变异控制在3 4ppm 百万分之三点四 以下水平 即 企图达成企业在每一项产品 过程以及互动方面的变异接近其质量目标标准的 零缺陷 水准程度 9 1 你所做的工作30 正确2 每100万次机会将出现30多万个缺陷3 每100万次机会将出现67000个缺陷4 每100万次机会将出现6000个缺陷3 8 意味你所做的工作99 是正确的 6 就是我们努力要达到的完美程度 10 摩托罗拉是最早在1980年推动6Sigma理念的公司1995年GE公司开始推动6Sigma 现在每年节省数亿美元 11 3关于6Sigma的说法 6Sigma专注于改进产品和过程的绩效 即减少浪费 以便组织能更好 更快 更节约成本的方式生产产品和提供服务 6Sigma用于表达过程的能力 其通俗表达为每一百万件产品中只有3 4件不合格品 6Sigma是一种愿景 一种基于数据制定决策的方法 一种致力于改善质量的承诺 一种现阶段实现零缺陷的有效方法 12 6Sigma是一套改善过程控制的严格的方法体系 6Sigma不是一种宣传或增加一些官僚机构或增加一大堆表格和记录 它给我们一种获得有效控制功能的途径 而这是企业最难做的事 通用电气CEO JACKWELCH 6Sigma是以顾客为中心 以数据为基础 以追求完美无暇为理念 联想电脑公司 13 6Sigma是一套管理方法 它主要强调消除错误 减少浪费以及避免重复劳动 它建立了可测量的方式 以获得并提供战略性的问题解决方案 最终目的是提高顾客满意度以及大幅度提高公司净利 14 西格玛是一种测量方法 用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差 换句话说 西格玛用来确定一个公司到底出了多少差错 无论这个公司从事哪种行业 15 46Sigma的核心特征 4 16 与众不同TQM 非常好的管理方法 ISO9001 忠实地记录并证明我们的工作满足要求 质量规划 调动员工的积极性去做得更好 试图达到持续改进的效果 但方法还不够彻底 16 6 不是试图去管理问题 是要去根除问题 质量改进是指达到结果的手段而不是结果本身 6 解决问题是让顾客满意并增加利润了解顾客的需求满足他们的需求 17 4 2核心特征 高顾客满意度 低资源成本6 强调从整个经营角度出发 而不只是强调单一的产品 服务或过程质量 将注意力集中在顾客和组织两个方面 18 找出顾客需要解决的 耗资最大的 有改进余地且能带来最大节约并使顾客满意的问题作为一个项目去解决 19 6 管理要求降低经营资源成本 就是要降低符合性质量成本和非符合性质量成本 符合性质量成本 预防成本 不增值的部分 鉴定成本 预先检验预防不增值的部分 非符合性质量成本 鉴定成本 分析故障的原因发生的成本 故障成本 内部或外部的损失 20 56Sigma管理的理论基础和原则 5 1基础原则以顾客为关注焦点持续改进追求卓越领导作用过程方法重视数据全员参与系统方法以创造价值和结果为关注焦点以未来为关注焦点敏捷 21 5 2核心理念1 99 9 的合格率是不可接受的 2 现阶段的零缺陷是可以实现的 3 零缺陷的实现并不意味着经营高成本的出现 反而经营成本有下降的趋势 4 6Sigma不再是单纯的传统意义上的质量管理方法 而是全面的管理方法和理念 5 6Sigma不是为改进而改进 而是非常重视改进的选项 重视面对的关键问题 6 6Sigma改进不再不谈财务和收益 而是非常重视改进的财务指标和收益 22 66Sigma管理的五个步骤 6 1核心步骤DMAIC 定义 测量 分析 改进 控制 DMAIC 定义 测量 分析 设计 验证 6 2核心工具头脑风暴 亲和图 QFD 质量功能展开 流程图 质量成本 COPQ 因果图 项目进程计划 FMEA 失效模式效果分析 结构树 测量系统分析 控制图 回归分析 直方图 散点图 方差分析等 23 6 3五个具体步骤第一步定义问题 挑出那些给你带来最多麻烦的问题 这种问题往往会让公司花费最大 让顾客最为恼火 倘若你能妥善解决 给你的回报也是最大的 你把问题确定的越准确 你的目标就越清晰 你命中靶心的机会就越准确例 看病 哪儿不舒服 24 第二步 测量某个流程或操作的缺陷机会是多少 包括竞争对手 工作重点是对质量有重大影响的事情 没有正确的数据你就无法做出正确的决策 如果你花1天和100元钱 那么就要计划花2天和200元钱 测量出是如此 例 棒球队接球员失误 几个腾空球几个地滚球 25 第三步是分析数据 发现流程的好坏 与可能的结果进行比较 与竞争对手进行比较 确定目标 要回答的主要问题是为什么会出现差错以及如何解决它 不要把重点放在问题的症状上 要找出根本原因 26 如果你要改善某件事情 首先你必须清楚目前的情况和你要达到的目标 否则事情就不能得到改善 但当你不用数字而是用其它形式给目标下定义时 目标很快就会变得主观而模糊 然而数字却能给你带来清晰而准确的目标 6 中每件事情都能被测量 说明事情该如何做并且什么时间完成 梦想不会成真 但目标可以变成现实 27 第四步改进你所采取的流程 在商业方面 你要用数据进行分析 确定可能性是什么 这个流程或那个流程的合理目标是什么 建立数字标准后 然后计算满足标准需要紧一紧哪一根 松紧带 以及如何勒紧 腹带 例 棒球队目标赢90场 接球成功率从85 提高90 引入教练 28 第五步是控制 监测流程 测量结果 确认计划在实施中 例 减肥 每天早晨称量控制饮食概括为 定义 Define 问题 测量 Measure 所处的状态 分析 Analyze 问题是从什么地方开始的 改进 Improve 状况 控制 Control 新的流程 这就是DMAIC DumbManagersAlwaysIgnoreCustomers 愚蠢的经理总是忽视顾客 29 7核心资源 冠军或盟主 CHAMPION 人数一般小于黑带大师的数量 一般为兼职 主要职能为 监督和指导整个6Sigma活动 制定目标 选择黑带大师和黑带 黑带大师 MBB 专职岗位 数量一般为公司总人数的0 1 主要职能为 教授黑带关于6Sigma的策略技巧和工具 检查黑带及其团队的活动进展 为团队制定方案目标 培训黑带 黑带 BB 专职岗位 数量一般为公司总人数的1 是公司持续推进6Sigma管理的核心资源和骨干 主要职能为选择并指导团队成员形成无边界的团队 培训团队使用6Sigma工具 培训绿带 30 绿带 GB 兼职人员 数量一般为公司总人数的10 是公司推进6Sigma的重要资源和骨干 主要职能为 选择对当前工作有直接影响的项目 实施项目 培训黄带 黄带或白带 YB 一般为低级管理人员或操作人员 没有具体推荐性比例 目前使用该资源的公司很少 31 6 团队中的人员通常是公司中最有价值的员工 一个公司犯的最大错误就是任命一名不称职的黑带 一名新的黑带在每个项目中能为公司节省15万 17 5万美元 给黑带放权 不要告诉人们如何去做 只要告诉他们你想要他们干什么就够了 然后他们会足智多谋地完成任务 并且令你为他们出色的表现惊叹不已 巴顿将军 32 86Sigma质量含义与意义 8 1意义 是提高企业的经济效益的措施1 增加收入a 开发新产品或服务 b 开拓现行产品或服务的市场2 降低成本a 降低符合性成本重新设计过程 提高现有过程的能力 提高技能b 降低非符合性成本减少浪费 减少废品和返修 减少停工损失 减少污染 减少顾客退货 33 8 2含义1 质量特性必须满足顾客的需求 2 避免缺陷 力争达到6Sigma水平 质量含义的量的比较 见下表 34 35 36 96Sigma与QC小组活动的比较 9 1观念6Sigma重视股东利益 重视顾客的意见 追求零缺点 由问题解决转变到问题预防 追求财务面之绩效成果 重视绩效指标 TQM满足顾客需求 追求零缺陷 强调每个人的质量责任 预防重于检查 37 6Sigma与QC小组的比较 9 2本质6Sigma利用专案的方式来进行突破性的改进 且与公司的战略相结合的质量改善和流程再造 TQM整体观念 方法 流程与系统的完整的质量管理框架 38 6Sigma与QC小组活动的比较 9 3运作方式6Sigma通过受过良好训练的结构化的角色为主导的专案管理管理方式来进行重要流程的改善或保留 TQA以持续改善为核心 通过全员参与与团队合作来推动全面性的质量活动 39 6Sigma与QC小组活动的比较 9 4活动重心6Sigma由顾客的声音所反映出的关键流程与系统 TQM全员质量管理 所有流程与系统均是持续改善的着眼点 40 6Sigma与QC小组活动的比较 9 5活动方法6Sigma专案管理 BPR 流程再造 DMAIC 界定 评量 分析 改进 控制 DMADV 界定 评量 分析 设计 验证 结构化角色设计 TQM专案管理 日常管理 方针管理 41 6Sigma与QC小组活动的比较 9 6统计工具6Sigma多变量分析 回归分析 田口方法 Cp Cpkppm可靠性工程等 TQM新七种工具 老七种工具等 42 6Sigma与QC小组活动的比较 9 7领导6Sigma高层主管的强势领导 特殊的结构化角色设计与领导角色的扮演 TQM各级领导层的以身作则与员工的自主管理 43 6Sigma与QC小组活动的比较 9 8激励6Sigma年终奖金的40 是以6Sigma专家的成果来考虑的 专家成果与升迁有关 获得MBB 黑带大师 及BB 黑带 等有其受重视的荣誉 TQM主管对部属的赞许与奖励 公司经营成果对员工的回报 44 6Sigma与QC小组活动的比较 9 9教育训练6Sigma大量的教育训练投资 GB 绿带 有两星期的教育训练 BB有四星期的教训 MBB有教育训练之责 训练与动作方案相结合 TQM全员教育培训 45 6Sigma与QC小组活动的比较 9 10改变6Sigma带来大幅度的进步 属于企业改造的程度 速度快 程度大 TQM对于改变的反应是渐进的 改善速度不是很快 46 6Sigma与QC小组活动的比较 9 11文化6Sigma培养重视经营绩效的理念 由改变结果带来文化的改变 TQM建立重视质量 重视顾客的质量管理文化 推动团队合作的精神 47 6Sigma与QC小组活动的比较9 12活动程序 6Sigma DMAIC流程Define 确定优先改进的课题及理由 描绘过程 确定需求 预测目标 Measure 评估现状 测量业绩 水平对比和确定目标 Analyze 分析过程 推测原因并确定根本原因Improve 制订措施 实施改进Control 证实效果 标准化 经验总结和下步行动 六步法1 明确产品或服务 2 明确顾客及其关注点3 为使顾客满意 需要做什么 4 制订工作过程 5 保证过程无差错并消灭无用功6 通过测量分析控制已改进的过程 确保持续改进 48 6Sigma与QC小组活动的比较9 12活动程序 TQM PDCA循环Plan 计划Do 实施Check 检查Act 处理 活动步骤1 选择课题 2 调查现状和确定目标 3 分析原因 4 根本原因确认 5 制定对策 6 检查效果 7 标准化 8 总结及下步打算 49 106Sigma实施 应用6Sigma方法实现业绩目标的三部曲 6Sigma过程 着重消除与体系和过程有关的风险 特别是与现行体系或过程的操作的关的影响顾客满意度和降低成本的错误或风险 6Sigma策划 着重消除与产品 体系或过程的设计有关的多种形式的错误和风险 6Sig