国际市场营销学.doc

第一篇概 论第1章国际市场营销学的范围和任务本章提要全球视角：国际营销同样适用于小型公司美国企业的国际化国际市场营销的定义国际市场营销的任务适应环境自我参照标准：一种障碍树立全球意识走向国际国际营销观念全球市场国际市场营销学的任务本章学习目的通过本章学习应了解：美国企业在变化国际市场营销学的研究范围自我参照标准在国际营销中的重要性国际营销人员的成长历程全球意识越来越重要国际营销同样适用于小型公司口可乐公司是一家全球公司；在过去的五年中通用汽车公司 25% 的利润来源于巴西通用汽车公司， 这已不是什么新闻； IBM、英特尔、耐克和麦当劳的业务已遍及世界各地，这正是国际营销和全球经济的内涵所在。全球经济已深入美国每一个角落，国际化不再是大公司的“专利”，同时也是许许多多 刚刚迈出美国国门、寻求新市场的小公司的行为。事实上，那些出售从纱窗到碾磨料等各种商品的小型企 业的出口增长已经成为美国经济长期扩张的主要动力。国际经济学会 (Institute for International Economics) 的一项研究表明： 50强企业的商品出口占美国商品出口的 30%；其余的都是“中、轻量级”公司的出口。 面对美国国内激烈的竞争和饱和的市场，许多中小型公司在国外市场上找到了机会。请看如下事例：过去，Red Spot Paint & Varnish Co.的国际销售量一直是微乎其微的，公司总裁只有在周六上午才处 理此事。如今，出口业务由四位全日制职员办理，出口额占公司年销售额（ 9 000 万元）的 20% 。 Red Spot 向六大洲的汽车制造商销售油漆和其他涂料，并且与杜邦等公司竞争。起初，有人曾经发 问“天哪，你们还能在外地销售 Red spot 油漆？”九年前，Hanover Wire Cloth试图通过一些国外商品展览会将其纱窗销往国外。如今，该公司的工厂 一周六天，机器全天运转。该公司国际部目前已有 7人，产品销往 35个国家。境外销售额达 940万美 元，占公司销售总额的 16%。在过去的五年中，公司主要设备已更新换代两次，以便满足新市场的 特定需要。该公司目前生产的纱窗，有公制宽幅和英制宽幅，色泽不落俗套，符合市场偏好-欧洲，绿色；菲律宾，金色；澳大利亚和加拿大，黑色。世纪80年代中期， Bromide工程研磨料公司在美国境外的销售额仅占 16%，而且都售给三大汽车公 司在加拿大的工厂。到 1997年，海外业务占 60%。雇用35人制造、销售、发运“细棍”。该“棍”长英寸（1英寸0.0254米），外形象一把锉刀或磨刀石，用于铸造塑料部件的金属模具的磨光和微调。 例如，电话机要光亮平滑，就必须精心维护钢制或铝制的注塑模具。尽管关税阻碍外国产品的进入， 但仍有 27个国家的客户购买这些“细棍”。例如，印度规定，开给非印度公司的支票金额不能超过美元，印度客户为了绕过这一限制，总是把定单金额分割成 5 000 美元以下。公司已不容轻视。该公司出口额占其销售总额的 20%。Hawg 的业主，抽出一份来 自日本的定单，订购价值 9 600 美元的Twin Screws Super Craw 鱼饵，他感慨道：“日本真正成了一个 喜欢鱼饵的国家。” 曾几何时，国际市场营销还是大公司的事情，其他公司只是偶尔才涉猎出口业务。如今，在越来越多的公司收入中都有国际市场营销的一份。如果本章以及全书所讨论的全球趋势继续下去， 21世纪的世界经 济将空前繁荣。要参与世界经济，您和您的公司都必须意识到机遇和挑战，本书将助您一臂之力。美国的企业，不论大小，在全球性国际经营中的参与程度以及受其影响程度在美国历史上都是前所未 有的。随着追求效益、生产率，寻求开放而无管制的市场的运动席卷世界，现代经济史上前所未有的全球 经济繁荣正在出现。强劲的经济、技术、工业、政治和人口力量共同作用，为全球经济新秩序奠定了基础， 据此将形成一个全球经济和市场体系结构。不管美国的公司是否愿意直接参与国际经营，都不可能回避日益增多的北美企业从事进出口或在国外 制造所造成的影响，也不能忽视在美国市场上经营的外国公司的数目、区域性贸易的增多、世界市场的迅 速成长和日益增多的全球市场竞争者。在影响全球经营的所有趋势中，有三点最为突出，影响着未来全球经营的形式： N A F TA 、 E U 、 AFTA1等区域性自由贸易区的迅速成长；（ 2）地处拉丁美洲、亚洲和东欧的发展中国家接受自由市场体系 的趋势；（ 3）由此而形成的诸如巴西、中国、韩国和波兰等新兴大市场。如今，大多数经营活动都是在全球范围内开展的。技术、投资、生产、营销、分配和通信网络都具有 全球性。每一个企业都必须准备在一个相互依存度越来越高的经济环境中竞争。无论是管理一家从事出口 的国内公司还是管理一家跨国集团，经营者都必须意识到这些趋势的影响作用。正如一位国际专家所言， 每一个美国公司都是国际性的，因为至少他的经营业绩部分地受到国外所发生事件的制约。即使是那些不 在国际竞争领域经营的公司，在某种程度上也会受到欧盟的成功、韩国的出口主导增长、重新活跃的墨西 哥经济和发生在中国的经济变革的影响。对于企业来说，要避开美国经济国际化、世界市场全球化和新兴大市场的影响，已越来越不可能了。 随着争夺世界市场竞争的加剧，仅在国内经营的公司的数量就会随之减少。换言之，“美国企业的经营活 动是国际经营活动”这话越来越有道理。国际市场营销的任务在于制定在竞争日益激烈的全球市场上具有 竞争性的战略计划。对于越来越多的公司，国际化已不再是一种奢求，而是一个事关兴衰存亡的大问题。 本书通篇都将讨论这些问题以及其他影响世界经济、贸易、市场和竞争的问题。美国企业的国际化竞争结构随着世界市场需求特征的变化而变化，这也说明为什么当前人们对国际营销感兴趣。随着市场的日益国际化，公司发现，即便在他们本土也不可避免地与国外客户、竞争对手和供应商缠在一起，他们面临来自国内企业和外国企业两个方面的竞争。在美国市场出售的大部分录音机、录像机、成衣和餐具 都是外国制造的。索尼、 Laura Ashley、Norelco、三星、丰田、雀巢咖啡在美国都是人们熟知的品牌。对 于美国工业来说，在争夺美国和世界市场的竞争中，他们是难以制胜的对手。跨越国界一个世界，一个福特：昨天与今天昨天亨利福特制造出了100%的国产汽车。福特在密执安州迪尔本的工厂建于1919年，生产美国第一代T 型汽车。该厂在一个厂区拥有自己的钢铁厂、玻璃厂和另外32家制造厂。T型车的唯一外国货是来自马来 西亚的橡胶。亨利福特曾经试图种植橡胶树，可谓英雄之举，但告徒然。直到20世纪40年代出现了合成橡 胶，福特才成为100%的美国货。轿车全部在罗杰工厂生产。该厂是当时世界上最大的工业联合企业。世纪 60年代初期，形势开始发生变化。一份福特公司的备忘录记载着这样一段话：“为了进一 步扩大我们在世界范围内的业务，在采购活动中应考虑在世界各地选择货源。”换句话说，如果国外 便宜，就从国外购买。福特公司的备忘录预示了美国公司的未来。今天在全世界开发、制造和组装世界汽车，在全世界销售汽车，已经成为现实。福特的 Festiva是在美 国构思、在日本由松田设计、在韩国由 Kia制造。 Mercury Tracer由福特设计、在墨西哥的 Hermosillo 的Mazda生产平台上制造，采用在墨西哥制造的福特引擎和来自台湾地区的零部件。随着新兴国家进入汽车市场，福特公司正在开发两种低成本的“价值车辆”。一种是小型客车，另一 种是小型多用途车，售价在8 000 9 000 美元，可以在20012002年间进入印度、中国、巴西和俄罗斯等 国市场。这些实用汽车比“护卫者”小，部分零件与目前正在欧洲开发的下一代“节日”微型汽车相同。 根据福特的 2000年计划，福特的美国和欧洲机构将正式合并为一个超级组织；拉美和亚洲的机构 以后也将采取同样的步骤。这一设想旨在在世界范围内创建并使用相同的系统和流程，以便设计出略做调整就能在不同地点制造销售的产品。 因为欧洲主要是一个小型汽车市场，福特的欧洲机构将负责设计制造前轮驱动车。同样的平台、同样的生产和设计流程将用于美国市场生产小型汽车。美国四个车辆工程中心将负责设计较大的汽车 和卡车，在世界各地销售，甚至将采用相同的制造系统和几乎相同的平台在世界各地制造。公司预计 这样可以节省巨额资金。福特2000设想并不是让大家都用一种车。看似集约化实为非集约化。尽管基本的生产平台减少了， 但是同样的平台会用于大不相同的车辆。福特欧洲公司设计的世界小型汽车将在世界各地采用相同的 引擎、传动器和其他主要元器件，但是将有不同的风格迎合当地偏好。看今朝，一个世界，一个福特。许多大家熟知的美国公司目前都在外国人的控制之中。当你走进一家方便商店或购买火石轮胎时，你 买的是日本货。一些知名品牌如今已不再属于美国公司，如 Carnation、Burger King已为瑞士、英国公司所 有，以及征服美国西部的 Smith 和Wesson美国手枪，也已归一家英国企业所有。 Zenith是仅剩的生产电视机的美国公司，但是最近又被韩国的 LG电子有限公司兼并了，该公司生产金星电视机和其他产品。以及其他许多公司目前都归外国跨国公司所有或控制（见表 1-1）。外国在美投资超 过15 000 亿美元。英国公司在美投资占据领先地位，其余依次为荷兰、日本、德国和瑞士 2。表1-1 外国兼并美国公司情况美国公司 外国拥有者 J. Walter Thompson(广告) 英国 Spiegel(零售) 德国 Mack T rucks(汽车) 法国 Giant Food Stores(超市) 荷兰 Pillsbury, Hueblein 英国音乐和娱乐) 日本 Magnavox(电视) 荷兰 Carnation(咖啡伴侣、宠物食品） 瑞士 Chesebrough-Ponds（凡士林） 荷兰 Vermont American （园艺工具） 德国 Northwest Airlines（西北航空） 其他一些公司通过产品出口进入美国市场，实现的市场份额越来越大，进而在美国投资办厂。富士胶 卷在一家工厂投资 10亿美元，为其占有的 12%的美国胶卷市场服务。 3本田、宝马和梅塞德斯等都在美国从 事生产。当然，投资是双向的。福特购买了美洲豹；太平洋公司兼并了英国最大的电力供应商以及第二大 煤气分销商能源集团；美国中型铁路公司威斯康星中央运输公司控制了英国铁路运输业务，并且通过它在 英格兰、威尔士和苏格兰铁路公司经营女王私人专列火车，该公司还兼并了经营穿梭于海峡隧道的铁路公 司。4美国跨国公司在海外投资已不是什么新鲜事儿。自第二次世界大战结束以来，美国跨国公司一直活跃 在世界各地，购买公司，投资办厂。对于美国公司来说，比较新鲜的事情要算是在“他们的领地”-美 国市场上，有全球竞争对手与他们竞争。巨大的美国市场为经济的持续增长提供了机会，它曾经是美国企业的领地，如今却必须和各种各样的外国公司分享。仅仅拥有国内市场的企业越来越觉得难以维持通常的增长率；许多公司都在寻求国外市场，以谋求发展。在海外有经营业务的公司发现，在他们的总利润中，境外收入占有重要份额。联合委员会做 的一项为期四年的对 1 250 家美国制造企业的研究表明，所有行业的跨国公司，不论大小，经营业绩都超过严格意义上的美国国内同行。他们的销售额增长速度是国内公司的两倍，而且他们的资产收益也明显高于 其竞争对手。同时美国跨国公司在国内外裁减的生产性雇员的数量也比国内公司多。表1-2说明了海外投资生成利润对美国公司的重要性。在许多情形下，国外销售利润要高于美国国内， 而且境外资产收益也要比境内好。这些都是企业走向国际化的重要原因 5。表1-2 全球竞争中的美国主要公司（ 1996数据）公司 境外收入 境外利润 境外资产（占总量的%）（占总量的%）（占总量的%）杜邦宝洁可口可乐摩托罗拉强生续公司 境外收入 境外利润 境外资产（占总量的%）（占总量的%）（占总量的%）高露洁吉列康柏麦当劳雅芳英特尔,迄今为止从未涉足国外的公司目前正在寻求国外市场。 6已经在国外经营的公司意识到要战胜外国跨国公司，必须提高自己的竞争力。由于争夺新兴市场的竞争日益激烈，他们认为有必要在改善他们营销状况上投入更多的时间和资金。初次涉足国际营销的企业和业已从事国际营销的企业的要求大致相同：全面彻 底地投身于国外市场，而且对于许多公司来说，还必须采取新的经营方式。国际营销的定义国际营销是指对商品和劳务流入一个以上国家的消费者或用户手中的过程进行计划、定价、促销和引 导，以便获取利润的活动。国内营销和国际营销定义的唯一区别在于国际营销活动是在一个以上国家进行 的。“在一个以上国家”，表面上看差别很小，却说明了国际营销活动的复杂性和多样性。营销的概念、过 程和原则具有普遍性。无论是得克萨斯州的 Dimebox公司，还是坦桑尼亚的 Dar es Salaam公司，营销人员 的任务都是一样的。企业的目标在于通过促销、定价和分销有销路的产品获取利润。那么，国内营销和国 际营销的区别到底在哪里呢？这里的答案不在于营销概念的不同，而是实施营销计划的环境不同。海外市场的特殊性来源于一系列 的陌生问题和应付国外市场上出现的程度不同的不确定因素所需要的各种各样的策略。竞争、法律限制、政府管制、天气、多变的消费者以及其他一些不可控制因素可能、而且常常会影响 切实可行的营销计划的实施效果。一般来说，营销人员不能控制或影响这些不可控制因素，必须通过自我 调整，适应这些因素，以取得富有成效的结果。国际营销之所以吸引人，是因为它具有挑战性，即必须在 市场不可控制因素（竞争、政治、法律、消费者行为、技术水平等）框架中操纵营销决策的可控因素（产 品、价格、促销和分销），实现营销目标。尽管营销原则和概念具有普遍适用性，营销人员实施营销计划的 环境却因国家或地区的不同而大不相同。不同的环境所产生的种种问题是国际营销人员关心的主要问题。国际营销的任务由于国际营销人员必须处理至少两个层次的不可控制的不确定性，而不是一个层次，因此国际营销人 员的任务要比国内营销人员的任务复杂。不确定性是由企业环境的不可控因素造成的，每一个与公司有业 务往来的海外国家又会有一系列特殊的不可控因素。图 1-1说明了国际营销人员面临的总体环境。内环所 示的是可控因素，构成经营者的决策区；第二环包括了对国外经营决策有一定影响的国内环境因素；外环 代表了公司在其中开展业务的各个国外市场的外国环境因素。如外环所示，公司开展业务的每个外国市场 可能会（而且常常会）产生一些各自的问题，涉及到部分或全部不可控因素。这样，一家公司经营所涉猎 的外国市场越多，要应付的外国环境可能出现的不可控因素也就越多。通常， A国市场上的问题解决方法 并不适用于B国市场。营销的可控因素成功的管理者制定的营销计划能最佳地适应经营环境的不确定性。图 1-1内环代表了营销经理的可控 区。在公司拥有必要资源的条件下，营销经理可对价格、产品、促销和分销渠道等因素进行综合运用，以 便满足预期的需求并获得利润。为了适应不断变化的市场条件、消费者嗜好或公司目标，可以在较长时期 内或常常在短时期内，调整可控因素。市场可控因素外的两环代表了国内、国外环境所造成的不确定性。尽管营销经理可以从可控因素中形 成某个营销组合，但不可控因素完全没变，必须积极地加以评估，必要时作出相应的调整。调整营销组合 以适应不可控因素的成败，关系到企业的最终经营成果。国内不可控因素图1-1中的第二环代表了国内不可控因素，包括一些直接影响着涉外企业的成败，而营销人员又不能 直接控制的本国因素：政治和法律力量、经济形势和竞争状况。涉及到一国对外政策的政治决策对企业的国际营销的成败有着直接的影响。例如，为谴责利比亚支持 恐怖活动，美国政府全面禁止与利比亚进行贸易；为抗议南非种族隔离政策，对南非国际贸易加以限制； 以及由于伊拉克的行为对美国及其盟国的国家安全构成威胁，全面禁止与伊拉克的贸易。在这种情况下， 美国公司的国际营销计划受到这些政治决策的限制，不管是 IBM, 埃克森这样的大公司，还是公司这样的小公司都会受到限制。所有这些， 都是国内不可控因素。依据宪法，当某项贸易对美 国的安全或经济具有不利影响的时候，或者当某项 贸易与美国的对外贸易政策相抵触时，美国政府有 权加以限制。相反，如果对外政策发生变化，并赋政治/ 法律 力量政治/ 法律文化 力量国外环境 不可控因素国内环境不可控因素可控因素经济力量竞争结构国市场环境 不可控因素国市场环境予别国最惠国待遇时，则会对企业产生正面影响，如南非政府废除种族隔离政策后，美国政府取消了 对南非的贸易禁运，给美国公司创造了机会。国内经济形势是另一个国内不可控的重要变力量地理和基 础设施价格 产品促销 分销渠道经济形势竞争力量不可控因素国市场 环境不可 控因素量，对公司在国外市场上的竞争地位具有深远的影响。无论是在国内市场还是在国外市场，工厂设施 的投资能力在很大程度上都受到国内经济活力的影 响。在通常情况下，资本往往流向能得到最佳利用分销结构技术水平的地方。然而，首先必须生成资本，然后资本才能图1-1 国际营销任务具有流动性。此外，如果国内经济形势恶化，本国政府可能会对对外投资和购买外国产品加以限制，以便 振兴国内经济。由于种种经济原因，在 20世纪80年代中期，影响美国国际营销者的最迫切的问题是美元在世界市场上 的相对坚挺。由于美元相对于大多数外币，币值较高，因此对于外国购买者来说，美国货就贵。由于美国 产品价格相对较高，外国竞争对手便拥有价格优势，导致美国出口下降。直至 20世纪90年代，美元相对于 世界上的一些货币才相对疲软。对于外国客户来说，美国产品便宜了，美国产品出口随之增长。例如，在年，一位英国人购买一件 15美元的美国产品，按照当时的汇率 1英镑兑换 1.15 美元，他要花 13英镑。 到1997年，一英镑相当于 1.66美元，一件 15美元的相同产品，只需要花 9.03英镑就能买到，与 1984年相比 少花了 3.97英镑。从美国人的角度来看，与 1984年的形势相比， 1997年的形势对美国产品的销售有利。因 此，币值是本国经济环境中影响营销活动的另一个因素。国内竞争对国际营销者的任务也会有深刻的影响。柯达直到最近一直统治着美国胶卷市场，有把握实 现目标利润，为在外国市场投资提供了资本。由于无须为公司丰厚的利润操心，管理层有时间和财力策划 雄心勃勃的国际营销计划。然而，富士胶卷在美国市场减低销售价格，耗资 3亿美元兴办工厂，赢得了的美国市场，竞争结构随之发生了变化。柯达不得不把精力和财力放回美国市场 7。国内竞争影响着公司的国内和国际计划。外国环境的限制和国内环境的影响相互交织在一起，不可分割。国外不可控因素除了国内的不可控因素以外，国外不可控因素也是不确定性的重要来源（如图 1-1外环所示）。毫无疑 问，在本国经营的企业可以轻而易举地预测商业形势。根据这些因素，调整企业决策。但是，国际营销计 划中的不可控因素的评价过程常常涉及到大量的文化、政治和经济冲突问题。政治稳定、阶级结构和经济形势是企业决策中的关键性因素。从事国际经营的企业会发现其中的极端 现象。一些国家的激烈动荡进一步说明了文化、政治和经济形势在相对较短的时期内发生剧烈变化的问题 8。 例如，在中国可以与一家公司或个人签定商务合同，但是他们必须是“法人”。在中国，公司或个人要成 为“法人”，必须向中国政府部门注册登记。对于外国人来说，感到复杂的是只能与“法人”的“法定代 理人”进行谈判，才对公司具有约束力。因此，如果你的公司与一家中国公司或个人进行谈判，必须索要 赋予其经营权的合法文件，还要考虑，合同上的签字是否具有约束力？有没有必要按照中国的传统做法在 文件上盖章？这些都是国际经营活动中的不可控的政治和法律因素的不确定性。跨越国界如果奇多吃上去没有奶酪味，还是奇多吗？奇多生产商百事公司宣布在中国的广东省投资100万美元兴办一家合资企业，生产酥脆的奶圈。据估计， 在广东省，西方小吃有4 000万7 000万美元的市场。该省具有7 000万消费者，其市场规模是美国市场的三 分之一。随着中国经济发展势头越来越旺和工作时间的增加，人们手头可支配收入增加，小吃迅速增多。这是按照中国人的口味，第一次在中国生产的一种名牌小吃。为使奇多适应中国市场，必须找到一 种新口味。奶酪在中国饮食中并不是主要食品。在目标人群中，美国奇多的奶酪味测试效果不佳。从烤 墨鱼到甜饴糖，测试了600多种口味，最后才定下了可口美式乳酪（奶油玉米味）和辣味日式排骨。但是，如果奇多吃上去没有奶酪的味，还是奇多吗？百事食品国际公司总经理说，“它保留了奇 多的形状，而且仍然很脆，吃起来很好玩，因此它是奇多。”奇多的市场导入将有电视、报纸杂志广告和促销支持。广告形象是 Chester Cheetah （豹子，该品 牌的标志）骑着 Harley-Davidson摩托车。包装上将有英文的奇多标识（ Cheeto）和汉字“奇多”。如图1-1外环所示，更为重要的国际环境不可控因素包括：（1）政治/法律力量；（ 2）经济力量；（ 3） 竞争力量；（ 4）技术水平；（ 5）分销结构；（ 6）地理和基础设施；（ 7）文化力量。这些构成了国际营 销者在制定国际营销计划时必须应对的一些主要的不可控因素。在以后的章节中，将深入讨论这些不可控 因素。这里仅以技术水平和政治 /法律力量为例，说明国外不可控因素的性质。由于发达国家与发展中国家之间存在着巨大的差距，技术水平是经常被误解的不可控因素。营销者不 能主观地认为，在对机械设备维修保养或技术支持水平的理解上，外国和美国是一样的。也许，他们的专 业知识还达不到产品支持的水平，普通人还不具备足够的技术知识，对设备进行适当的维修。在这种情况 下，营销者必须另行采取步骤，确保他们理解定期维修的重要性，并且进行日常保养。此外，如果不能在 当地取得现成的技术支持，那么必须培训当地人员，或者由公司提供技术支持。无论在国内还是在国外经营，企业都面临着政治和法律问题。而且公司的“外国公司身份”往往使这 些问题更加突出，从而给恰当评估和预测国际经营动态环境增加了难度。企业的“外国公司身份”有两层 含义：一是外国人控制着企业；二是管理层不熟悉东道国的文化。企业的外国身份意味着，企业被视为外人、剥削者，因而受到歧视和不公正的待遇。政府往往公开支持或默许政治活动家通过号召驱逐“外国剥削者”，团结支持力量。例如，印度政府要求可口可乐公司作出选择，要么公开秘密配方，要么关闭车间 离开印度。跨越国界那么，Jose Antonio Martinez de Garcia, 该称呼您先生还是Garcia先生呢？在美国，一般能直呼其名。然而，在一些国家，这样做未免显得无礼，甚或显得粗鲁。用姓氏称 呼，并在姓氏前加上适当的称谓以示尊敬可谓上策，除非有人明确叫你不要这样称呼。但问题至此并 未了结。在不同的文化中，“特有的”的姓氏并不相同。在巴西和葡萄牙，人们采用教名加上适当的称谓或简单的先生来称呼，因此，“Manuel Santos ” 是“Manuel”先生。在西班牙和带有西班牙传统的南美，使用双姓并不足奇-母方姓氏和父方姓氏。 称呼时用父方姓氏。在姓名中，父方姓氏一般放在倒数第二的位置，母方姓氏放在最后。因此，“Jose Antonio Martinez de Garcia ”是“Martinez”先生。在书面来往中，使用双姓；而在口头交流中，仅使 用父方姓氏。在中国，姓名的顺序与美国正好相反：姓氏、辈分和名。例如，常武江，“常”是姓、“武”是辈 分、“江”是名。（译者注：这里的“辈分”即中间的名字。过去中国人的名字中，中间的一个字是相 对固定的，是按照家族中的辈分顺序排列的，而现在，人们的名字大多不受此制约。）称呼此人时， 可采用姓氏加上称谓，即常先生。若称他为“武江”，就直呼其名了，显得过于随便。更为复杂的是， 在中国，姓氏数量较少，仅 438个姓氏，其中王、张和李是最常见的姓氏。姓张的占 10%（一亿多）， 其中19种姓氏的人口占总人口的 60%，百家姓占 90%。中国人一般采用姓氏加上适当的称谓互相称呼， 或者采用全名，姓氏在前。显然，这种称呼习惯有助于区分所有的王氏、张氏和李氏。资料来源：“ Whats in a Name? ”可口可乐公司决定离开印度。数年以后，可口可乐公司重返印度。然而，一些软饮料公司出于竞争， 鼓励政治活动家扰乱和不断干涉可口可乐公司的经营活动。在美国国内，政治和法律的透明度比较高。例如，在美国，争议各方都可以利用已有的法律程序和通 过适当的手续解决争议，而在其他一些国家，法律体制可能正在演变之中。在俄罗斯和其他一些国家，腐 败现象比较多，外国人可能受到不公正的待遇，或者由于当地法律与美国法律相去甚远，而误解当地法律。 由于外国公司来自外国，因此与东道国国内公司相比，受政府政治意志的影响更大。政治/法律力量和技术水平只是以后章节中要讨论的国外不可控因素中的两点。不同的外国经营环境的 不确定性要求我们认真研究每个国家的不可控因素。尽管营销任务基本相同，但可能采取不同的解决方法， 这是市场环境发生变化的结果。因此，由于政治气候、经济发展所处阶段、技术水平和其他文化变量等方 面存在差异，一种战略在一个国家可能收效显著，而在另一个国家则可能行不通。适应环境为了使营销计划适应国外市场，营销者必须正确理解各种不可控因素对营销计划的影响和冲击。从广 义上看，不可控因素构成文化；营销者在适应文化（即市场的不可控因素）的过程中所面临的难题在于如 何对这些冲突加以识别。在国内市场上，对多数不可控因素（文化）对营销活动的冲突，营销者作出的反 应是自动的；各种各样的文化影响充满我们的生活，构成历史的一部分。由于我们对自身的环境具有一种 文化上的敏感性，我们可以不假思索地以社会能够接受的方式行事。我们生活中的经验已经成为我们的第二天性，成为我们行为的基础。然而，适应文化是国际营销者所面临的最富有挑战性的、最重要的任务。他们必须把营销力量调整到 他们尚不适应的文化中去。在与陌生的市场打交道的时候，营销者必须意识到他们在进行决策或评估市场 潜能过程所使用的参照系统。判断来源于经验，而经验又是文化的积淀。参照系统一经建立，便成为决定 或改变营销者对社会的和非社会的情景反应的重要因素，在缺乏经验或对习惯行为缺乏了解的情况下，尤 其如此。当营销者在他国文化环境中经营时，营销努力的失败往往是由于无意识的反应，这种反应是基于在自身 文化中可以接受而在不同的文化环境中不可接受的参照系统作出的。除非付出额外的努力去理解当地文化的 含义，否则，营销者很可能会忽视一些行为或活动的重要意义，进而继续执行一些会带来负面影响的计划。 例如，西方人必须知道，在亚洲一些地方，白色是哀悼的颜色；而在西方文化中，新娘婚纱的颜色是 白色的，这一点很不相同。而且时间观念很强的美国人也很难理解拉丁美洲人的时间观念。必须了解这些 差异以避免造成误解，导致营销的失败。实际上，一家美国企业就经历过这种失败的情形，由于无知而导 致广告的失败；在另一个情形中，由于误解而错过了销售良机。一位美国销售负责人在他的拉丁美洲客户 的外间办公室“等了好久”，对此产生了误解。在世界不同的地方，简单的手势具有许多不同的含义，也 会产生跨文化的误解。在美国，要表示“ OK”，大多数人是举起一只手，用拇指和食指做成一个圈儿。然 而，同样的手势对法国人来说，竟然意味着“零”或“一文不值”；对于日本人来说，意味着“钱”，而在撒丁岛和希腊则是一种常见的性侮辱。一位美国总统无意之中对一些澳大利亚抗议者举起食指和中指， 手背朝着抗议者。本想给一个“胜利”的信号，不料对于澳大利亚人来说，就等于在美国竖起中指。为了避免诸如此类的错误，涉外营销者应该了解营销相对主义的原则。也就是说，营销战略和判断基 于经验，而每个营销者又根据自己的文化来理解经验。我们带入本国或外国市场上的参照系统是在以往经 验的基础上建立起来的，它决定或改变着我们对所面临的情景作出的反应。文化调适就像一座冰山-我们对它十之八九都不了解。在对不同的市场体系、政治和经济结构、宗 教和其他文化因素的研究过程中，涉外营销者必须不断地防止以自身文化中的既有价值观和假设为尺度，去 衡量和评价市场。他们必须采取积极步骤，使自己意识到在分析和决策过程中所依据的自我文化参照系统。自我参照标准：一种障碍国际营销成功的关键在于适应不同市场环境之间的差异。适应就是国际营销者有意识地努力预测国内 外不可控环境对营销组合的影响，并且调整营销组合方案，将影响降到最低程度。国际营销成功的一个主要障碍是个人在决策过程中的自我参照标准，即无意识地参照本国文化的价值 观、经验和知识，作为决策的依据。自我参照标准妨碍了真实的评价国外市场的能力。面对一系列事实，我们总是根据生活中所积累的知识（这种知识是自身文化的历史产物），自发地做 出反应。我们很少停下来对某个反应加以思考，我们只是做出反应。这样，在另一种文化环境中遇到问题 的时候，往往是本能地做出反应，并根据自我参照标准，寻求解决问题的办法。然而，我们的反应是以与 自身文化相关的意义、价值观、符号和行为为基础的，这些意义、价值观、符号和行为在外国文化中往往 不同，因而这样的决策往往不能达到预期的效果。为了说明自我参照标准的影响，不妨看看在不同的文化环境中，人们之间的距离可能会造成的误会。 在美国，交谈或一群人聚在一起时，不相干的人之间会保持一定的距离。我们并没有有意识地考虑这种距 离，无须考虑，我们就感觉得出怎样才合适。当某人离我们太近或太远时，我们总感觉到不舒服，不是走 远些，就是靠近点儿，调整彼此之间的距离。在此过程中，我们所依据的是自我参照标准。在一些文化中， 人与人之间可以接受的距离要比美国人感到舒服的距离小得多。当另一文化的人过于靠近一位美国人时， 由于不了解另一文化中可以接受的距离，美国人会无意识地作出反应，按照美国标准后退到适当的距离。 因而，双方都会感到慌乱。美国人主观地认为外国人过于热情，而外国人则认为美国人过于冷淡，缺乏友 善之情。双方都依据各自的自我参照标准行事，成为文化误解的受害者。自我参照标准可能使你意识不到文化差异的存在，或者认识不到这些差异的重要性。因此，要么认识不到采取行动的必要性，小看不同国家之间的文化差异，要么就是我行我素，惹恼对方。美国人常常犯的一个错误就是别人请你吃喝，你却拒绝。在美国，礼貌地拒绝是可以接受的，但在亚洲以及中东地 区，如果你拒绝主人的热情，会冒犯主人。理解并对付自我参照标准是国际营销的两个重要层面。自我参照标准会影响对外国市场营销组合方案的合理性的评估。如果美国营销者意识不到这一点，他 们就可能会单凭美国的经验（即他们的自我参照标准）评价营销组合方案，而不能全面地理解需要调整， 适应文化差异。埃索是一种汽油品牌，在美国是一种成功的品牌，对于外国来说，似乎也并无坏处。然而 在日本，该品牌读音意思为“抛锚的汽车”，对于汽油来说，形象不佳。另一个例子是宠物牛奶（ Pet Milk ） 中的“ pet”，该名已用了几十年，但是在法国，“pet”一词的含义之一是“肠胃气胀”-对于罐装牛奶 来说，形象也不佳。这两家大公司所犯的错误都是由于在决策过程中，依赖自我参照标准所造成的。在美 国文化中，一个人的自我参照标准并不会犯 Esso或pet的错误。但是在国际营销中，如果依据一个人的自我 参照标准，形成营销组合方案，就会因调适不够而告失败。如果营销者花时间超越自我参照标准去想一想，看一看，会产生更好的效果。一个英国巧克力饼干生 产厂，将自身的自我参照标准放在一边，采取不同的包装方法，迎合日本市场的需要。这样，在日本 McVitie巧克力饼干采用彩色卡纸礼盒单独包装，价格高出英国三倍左右-在日本，饼干被用做礼品，因 此看上去必须特殊一些 10。联合利华公司认识到市场的独特性，在巴西采用新的包装、新的配方。一方面， 那些比较穷的巴西人没有洗衣机，需要普通一些的肥皂。另一方面，因为人们在河里洗衣服，为防止袋子 浸水，采用了塑料袋包装，而不是纸袋包装。此外，巴西人收入较低，对价格比较敏感，一次购买量不大， 因此采用了价格较低的小包装 11。甚至麦当劳在印度也改变了传统的“汉堡王”。这种汉堡的特点是有两快 羊肉馅，因为大多数印度人都把牛看作神圣的动物，不吃牛肉 1 2。从这些例子可以看出，如果营销者将自 我参照标准作为决策的基础，那么基于国内市场经验，不可能作出这样的调整。控制自我参照标准的影响的最有效的方法，是承认自我参照标准存在于我们的行为之中。尽管对于一 个人来说，几乎不可能深入了解每种文化，意识到所有重要的差异，但是如果在另一文化环境中经营时， 意识到识别文化差异的必要性，不耻下问，就可以避免国际营销过程中的许多错误。 Vicks公司善于质疑， 避免了在德国犯下错误。他们发现在德语中，“Vicks”听上去像一个与“性交”同义的极其粗鲁的俚语， 因此他们在将产品引入市场之前，将其名字换成了“ Wicks”。还必须注意，并非营销方案中的每个活动都因国而异。事实上，相似性要多于差异性。例如，前面提 到的McVitie公司的巧克力饼干，在美国销售时采用的包装和在英国销售时采用的包装相同。然而，诸如此 类的相似性可能会使营销者错误地形成一种明显的相同感。这种明显的相同性，伴随着自我参照标准，常 常是产生国际营销问题的起因。尚未发现的相似性不会导致问题；但是一种差异性，如果注意不到，则可 能导致营销的失败。在经营决策中，要避免犯错误，必须克服自我参照标准的影响，进行跨文化分析。以下所示步骤是分 析的框架：第一步：按照本国的文化特征、习惯或规范定义； 第二步：按照外国的文化特征、习惯或规范定义经营问题或确定经营目标，但不进行价值判断； 第三步：分离自我参照标准的影响，仔细分析自我参照标准的影响如何使问题复杂化； 第四步：在没有自我参照标准影响的情况下，重新定义问题，并解决问题，谋求最佳经营目标 14。 这种方法需要理解各个外国市场的文化以及本国文化。令人惊奇的是，要理解本国文化，需要额外的研究。因为本国文化对于市场行为的影响许多都处于潜意识状态，没有明确的说法。树立全球意识对于那些准备乐观地破除重重障碍，愿意继续探寻新方法的人来说，有着众多的全球商业机会。 21世 纪的成功经营者将具有全球意识，它超越一个地区甚至一个国家，包含整个世界的参照体系。具有全球意 识意味着具有以下特征：客观性；对文化差异的宽容 15；了解文化、历史、世界市场潜力，以及全球经济、社会和政治的发展趋势。 具有全球意识要求具有客观性。在评估机会、评价潜力和对问题作出反应时，客观性显得非常重要。一些公司盲目地进入中国市场，自以为有无穷的机会，而事实上仅在某些特定地区，而且是对于有实力从 事长期投资的公司来说才存在机会，因而损失了数百万美元。许多公司只看到十亿消费者，而忽视了低工 资、低购买力、分销和后勤薄弱、媒体基础设施不全以及中西方消费者在品味、嗜好方面的差异，进而作 出了不客观的决策。具有全球意识要求能够宽容文化差异。宽容就是理解并且接受文化差异，和与自己行为不同的人一道 工作。你不必接受他人的文化方式，成为自己的文化，但是必须允许别人与你不同，平等对待他们。事实 上，在一些文化中，守时并不那么重要，也并没有导致生产力低下，只是文化不同而以。宽容的人理解不 同的文化之间可能存在的差异，并且利用这一知识有效地进行交往。具有全球意识要求通晓文化和历史。在理解市场行为或董事会行为等方面，文化知识很重要。历史知 识的重要性在于人们的思想和行为受到其历史的影响。如果一个人具有历史观点，便容易理解为什么一些 拉丁美洲人不情愿利用外资、为什么英国人对法英隧道犹豫不决。全球意识还要求了解世界市场潜力，以及全球经济、社会和政治的发展趋势。在今后的数十年中，世 界各地的市场潜力几乎都将发生巨大变化，具有全球意识的人必须不断注意这些变化。最后，具有全球意 识的人必须同步了解全球经济、社会和政治趋势，因为这些趋势的改变或加速发展将影响一国的前途。俄 罗斯及其他独联体国家、东欧、印度、非洲和拉丁美洲正在经历经济、社会和政治变化，这些变化已经改 变了贸易的进程，形成了新的经济力量。富有知识的营销者能够在别人还没有看到之前发觉机会 1 6。本书 作者的目的在于引导读者树立全球意识。走向国际一旦公司决定走向国际，就必须在对市场潜力和公司能力的大量研究和分析基础上决定参与市场的 程度和准备承担的义务。许多公司试探性地开始国际经营，不断获取经验，成长壮大，并且随着参与程 度的深入改变策略。其他公司在大量研究，全面地制定长期计划，做好投资准备后从事国际营销，赢得 市场地位 17。国际营销的几个阶段不管采用什么样的手段进入国外市场，从营销的角度来看，一家公司也许并无市场投资-也就是说， 它的市场参与仅限于销售产品，而很少考虑或者不考虑控制市场。或者，一家公司会彻底参与，投入大量 资金和精力获取并保持一定的永久性市场份额。一般来说，下述五个可能有重叠的阶段可以描述一家公司 的国际营销参与程度。尽管国际营销阶段是按照线性顺序排列的，读者不应由此认为一家企业总是从一个 阶段发展到另一个阶段，相反，一家企业可以从任何阶段开始，或者同时处于几个阶段。例如由于许多技 术产品的产品周期较短，加上市场分散，交易不旺，许多高科技公司，无论大小，把整个世界，包括国内 市场在内，视为一个单一市场，并且努力尽快地争取所有可能的客户。非直接对外营销阶段在这一阶段，公司并不积极地培植国外客户，然而，该公司的产品可能会销到国外市场，可能是销售 给贸易公司以及其他找上门来的国外客户。或者，产品通过国内的批发商或分销商，在生产商并未明确鼓 励甚至并不知晓的情况下，销到国外市场。随着公司在互联网上制作网页，许多公司从“网上冲浪者”那 里获取定单。外国购买者不请自来的定单常常会激起一家公司增加国际销售的兴趣。非经常性对外销售阶段生产水平和需求的变化所产生的暂时过剩会导致非经常性的对外销售。由于这种过剩是暂时的，因此， 只是在有货的时候才对外销售，很少打算或者没有打算不断地维持市场。当国内需求增加，吸收了过剩，就会撤回对外销售活动。在此阶段，公司组织结构和产品很少变化甚至没有变化。如今属于此类的公司很少，因为客户寻求长期业务关系，而且也不乏能提供长期业务的公司。经常性对外营销阶段在此阶段，企业有永久的生产能力，从事货物生产，在国外市场连续销售。企业可以雇用在国外的或 国内的国外业务中间商，或者在重要的外国市场拥有自己的销售力量或销售子公司。生产和经营的中心是 服务于国内市场需求。随着海外需求的增加，加强针对外国市场的生产能力，并调整产品以满足国外市场 的需要。海外利润不再被视为是对正常国内利润的奖励，公司依赖对外销售额和利润以实现公司目标。公司是一家位于明尼苏达州南部仅有 25位雇员的小公司。该公司生产农用测量装置，是处 于此阶段的好例子。 1989年，已有 35年历史的公司开始尝试出口，到 1992年，公司产品销往欧洲。今天， Meter-Man公司产品销往 35个国家，外销额占三分之一。公司预计，到本世纪末，国际销售额将占公司业 务的一半左右。营销主任说，“开始出口时，心里暗想，这只是在蛋糕上加层糖而已，而现在，走向国际 对我们生死攸关” 18。国际营销阶段在此阶段公司全面参与国际营销活动。公司在全球范围内寻求市场，有计划地将产品销往许多国家市 场。此时不仅需要营销，而且需要在国内市场以外生产货物。这时，公司成为国际的或跨国的营销公司。室内空调机生产厂家 Fedders的经历是在本阶段开始从事国际业务的典型例子。尽管该公司是美国最 大的空调机生产商，它在国内市场亦面临着一些制约因素。尽管销售量稳步增长，但是由于空调机（该公 司唯一产品）销售是季节性的，故有时国内销售额甚至不能弥补固定成本。此外，美国市场业已成熟，大 多数顾客只买替换机件。任何销售增长只能来源于竞争对手的市场份额。而它的对手，惠