万达成本控制模式研究总结.doc

万达成本控制模式研究总结1、万达组织结构图（最新）2、集团公司成本控制部职责（1）执行管理制度，配合编制、修订管理制度中成本、招投标和合同管理方面的内容；（2）实行成本控制人员垂直管理，对全体成本控制人员聘用、考核、薪酬待遇、晋级、奖惩、调转等业务进行统一管理；（3）成本管理方面A、配合落实新开发项目的前期工作，牵头编制或审核新开发项目的科研目标成本中工程成本部分；B、审核项目公司编制的目标成本中的工程成本；C、牵头完成项目经营决策文件，参与项目建造标准的编制；D、监督各项目的成本动态控制工作，进行直接委托和大额及超规合同付款审批，进行大额设计变更及现场签证审批，进行成本超支报警及处理审批；E、对各项目工程类合同结算进行三级审核；F、对各项目工程决算进行监控和复核；G、参与股份公司诉讼、纠纷中涉及成本方面的事务处理；H、收集整理各项目的成本后评价资料，建立成本信息资料库；I、定期收集整理各项目的材料设备信息，建立材料设备信息资料库；J、收集整理各地的政府行政事业性收费资料和工程造价资料。（4）招投标方面A、负责组织股份公司的集中采购（材料设备）、项目总承包招标和第一类招标项目（品牌库招标）；B、指导、监督第二类招标项目（品牌库招标）；C、建立、评价及更新股份公司的合格供方品牌库，指导、监督项目公司的供方管理；D、逐步组织实施股份公司网上招标工作；E、编制各类招标的示范文本；F、负责建立招标成果的资料库；G、每年初编制股份公司的年度集中采购目标。（5）合同管理方面A、对总承包、集中采购的合同进行审批；B、对第一类招标项目的合同进行审批；C、编制各类合同的示范文本；D、监督、指导项目公司的合同档案管理；E、组织业务范围内的日常培训和研讨会议。3、项目公司成本部职责（1）按股份公司成本垂直管理的制度规定，负责股份公司所属公司的成本控制工作；（2）组织、协调、编制项目目标成本，按批准的项目目标成本，做好成本动态控制，负责项目设计变更和现场签证的审核；（3）负责项目的预算、决算的编制；（4）配合股份公司相关部门牵头编制股份公司所属公司的招标采购权限范围之内的招标文件；（5）负责所有合同管理（原件），参与审核合同款项的拨付；（6）按股份公司要求，及时建立成本和材料设备信息资料库；（7）每季度编制成本运行的评价综述，随成本动态控制表一起上报；（8）负责定期收集建筑材料设备、工程造价、营销费用等各项综合成本信息；（9）可直接向上级报告成本控制情况。4、集团公司成本控制部人员岗位编制成本控制部（组）关键职责备注岗位编制（人）部门领导各版块统筹管理，主要防范项目风险，控制项目成本总经理1副总经理6前期测算组前期可研测算供老板决策，形成最终决策文件即目标成本（细化各项指标）成本控制部审核工程类成本；财务部审核非工程类成本。土建成本5过程控制组目标成本确定后，对招投标进行系统评审（总包工程量计算、内外装修、总价包干、技术指标、付款业务、设计变更、现场签证审批）；超支预警；编制整体结算计划动态成本表、付款统计表土建成本10水电成本4装饰成本2招标采购组一类（内外装、照明、总包、电梯、空调等，由集团执行采购）、二类（水泵、消防等，由项目执行采购）品牌库招标；材料设备集团集中采购（标准化）；地方类（门窗、机电、给排水、园林景观等，由项目执行采购）；直接委托（30万以内、政府垄断等）；项目每月上报招标计划。一、二类采购从品牌库中选择，经过考察、招标领导小组定期评审、董事长审批方可入库土建工程师15机电工程师4检查指导组检查成本制度执行情况；结算复核，检验原先的测算标准，建立成本数据库，为将来测算提供更准确的数据，控制将来的目标成本及对设计的技术指标要求；监督、检查二类、地方类招标（日常报备，5日之内）；现场指导检查（成本档案、变更、签证）。单体经济技术指标、安装工程造价统计表、工程成本分析表（比照目标成本）土建成本7合计（集团本部成本宏观控制人员54名）545、项目公司成本部人员岗位编制成本部（集团垂直管理主要指：人员垂直管理；业务交流和培训；成本人员保护）岗位编制（人）经理1副经理1招投标2土建成本2水电成本2合计（每个项目配置7-8名成本预算人员，万达42个项目，合计330名成本预算人员）86、万达项目目标成本管理具体操作指引项目成本管理（1）项目目标成本确定 可研成本：项目摘牌前，股份公司成本控制部根据发展部提供各种政策及销售价格和规划院提供的方案指标等，结合当地建筑市场影响成本的各种因素，会同财务部，共同测算出供股份公司立项决策的投资估算，报董事长批准。可研成本是所属项目公司参与摘牌竞争的最高成本。目标成本：项目开盘前，股份公司成本控制部会同财务部对影响成本的所有因素重新审核后确定项目实施成本，作为签订项目经营决策文件的组成部分，报董事长批准。（2）项目成本过程管理A股份公司成本控制部负责对项目成本过程管理进行监控和审批。B所属项目公司必须依据已批准的可研成本和目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务进行连续监控，制定控制成本的措施。C所属项目公司成本控制部必须组织或参与所有影响项目成本的业务包括但不限于：限额指标的控制、设计方案优化和施工图会审、招标(采购)、直接委托和限价、合同签订、设计变更与现场签证、合同付款。D成本动态管理：a成本动态管理过程中，需建立成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更等工作。 b成本核算与分析：所属项目公司必须按项目成本核算与分析工作指引的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。 c项目成本超支处理：项目开发建设过程中发生了特殊事项，导致成本细项即将超出目标成本时，由所属项目公司按照项目成本超支的规定流程进行成本超支报警并提出处理建议，以书面形式报股份公司审批，包括：不使用预备费、使用预备费、调增目标成本。 E对于含酒店的项目，所属项目公司和酒店公司应按照酒店管理制度中综合体项目中酒店公司与股份公司所属项目公司工程及成本界面的规定，各自负责其界面内的成本管理工作。（3）项目结算管理 A项目公司根据项目开发计划执行书编制项目整体结算计划，并于每季度末对结算计划进行修订后报股份公司成本控制部。 B项目工程结算由所属项目公司成本控制部组织，工程(配套)部和开发设计部配合。 C股份公司对项目工程类合同结算实行三级审核。 D项目结算完成后，股份公司成本控制部按照项目经营决策文件确定的目标成本进行成本复核。（4）成本档案管理 A成本档案是指成本系统在目标成本、过程管理、工程结算、招投标、直接委托、经济合同管理等活动中形成的有保存价值的文字、图纸、声像等历史纪录。 B成本档案管理必须执行股份公司档案管理规定。 C股份公司成本控制部和所属项目公司成本控制部是日常成本档案管理的责任部门，负责成本档案的收集、整理、保管、使用和移交。 D成本档案达到保存期限后，必须由保管部门报股份公司成本控制部、股份公司办公室、分管成本副总裁和分管人力资源副总裁批准后，方可统一销毁。重要文件还需报总裁批准。项目成本编制工作责任界定（1）可研成本阶段的工作职责A完成时间土地摘牌前。B经办部门：股份公司成本控制部C职责分工 a股份公司项目管理中心：确认经营期和营销费用的比例。 b股份公司发展部：负责项目销售价格的确认、项目行政事业性收费标准的收集整理并确认、项目相关“问题清单”内容的确认。 c股份公司商管公司：对拟定的主力店业态进行确认。 d 股份公司酒店公司：对拟定的酒店晶牌进行确认。 e股份公司规划院：确认规划经济技术指标和项目描述，并会同项目管理中心、发展部、商管公司、成本控制部确定建造标准并报股份公司董事长批准。 f股份公司财务部：编制非工程成本。 g股份公司成本控制部：根据相关部门提供的资料编制工程成本，并汇总完成可研成本。（2）目标成本阶段的工作职责A完成时间：开盘前30天。B经办部门：股份公司及所属项目公司成本控制部。C职责分工： a所属项目公司成本控制部：根据项目的具体情况，修编可研成本，形成项目目标成本初稿； b股份公司规划院：负责审核规划经济技术指标和建造标准； c股份公司项目管理中心：负责审核销售价格、项目经营期和营销费用比例 d股份公司酒店公司：负责审核酒店经济技术指标和建造标准； e股份公司财务部：负责审核非工程成本； f股份公司成本控制部：负责审核工程成本； D所属项目公司成本控制部根据审核意见修编目标成本并报股份公司成本控制部、财务部审核，股份公司成本控制部汇总形成项目经营决策文件，报董事长批准后执行。房地产成本核算新模式的发展方向房地产成本核算新模式涉及到当今房地产企业在房地产开发运营过程中所发生的支出和费用的成本核算及成本核算的控制。搞好成本核算并有效控制成本核算，是保证企业获得预期利润的基本条件。我国的房地产业在经历了狂热、低迷、大起大落，目前正处于理性发展阶段。经过这些年的整顿，有关法规制度已比较完善，房地产开发将在有序、规范的道路上运作，房产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。笔者根据几年来的工作经历，对房地产开发成本的内容以及在核算中遇到的一些问题谈些粗浅的看法。一、房地产成本核算的内容和作用和模式房地产企业为开发一定数量的房地产业所支出的全部费用就是房地产开发的成本。包括：土地、工程及设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。房地产成本核算是发生在房地产企业运营全过程的投入和费用的核算，反映了企业的整体耗费水平，也反映了房地产企业的经营管理水平，是企业维持简单再生产的资金补偿尺度和成本管理依据，也是国家实行宏观经济管理的基础。房地产成本核算对房地产企业加强经营管理，提高经济效益具有重要的作用。（一）加强规章制度建设和组织落实结合实际情况、行业特点，加强和完善房屋成本核算的规章和制度建设。由专人负责成本核算，大型项目设立成本工作组，专门全程负责成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本报表编制和分析等工作，使成本核算和管理有机结合，形成算为管用、算管结合的有效机制。(二)合理确定成本核算对象合理确定成本计算对象，就是在运营中合理的归集和分配费用而确定的费用承担者。必须以独立编制的设计概(预)算或独立的施工图预算所列的单项开发工程作为成本核算对象，归集费用，计算成本。其产品成本核算也必须按每一开发项目分别设置成本计算单。同一开发点、结构类型相同的群体项目，如果开竣工时间近，由相同队伍施工，可合并对象；对个别规模大、工期长的项目，结合经济责任制，按开发项目的一定区域或部位划分核算对象。(三)明确界定成本费用的开支范围按现行房地产开发企业会计制度规定：房地产开发企业的成本费用分为开发产品成本和期间费用两大类。开发产品成本属一级科目，应根据经营特点和管理，确定成本项目，进行明细核算。一切与生产经营有关的各种耗费，均应记作企业的成本费用。企业应按规定的成本项目和费用项目汇集生产经营过程中发生的各项支出。针对房地产开发企业的生产经营特点和成本管理要求，开发产品成本需分成：1土地征用及拆迁补偿费。它是指房地产开发企业按照城市建设总体规划进行土地开发所发生的各项费用，包括土地征用费、耕地占用税、劳动力安置费及有关地上、地下附着物拆迁补偿的净支出(即扣除拆迁旧建筑物回收的残值)、安置动迁用房支出等。2前期工程费。它是指房地产开发项目前期工程所发生的各项费用，包括规划、设计、项目可行性研究、水文、地质、勘察、测绘、“三通一平”（即通水、通电、通道路和平整场地)等支出。3.建筑安装工程费。它是指房地产开发项目在开发过程中发生的各项建筑安装费用，包括房地产开发企业以出包方式支付给承包单位的建筑安装工程费，以自营方式发生的列入开发项目工程施工预算内的各项费用。4基础设施费。它是指房地产开发项目在开发过程中所发生的各项基础设施支出，包括开发小区内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、环卫、绿化等工程支出。5公共配套设施费。它是指房地产开发项目内发生的、独立的、非营业性的(不能有偿转让)公共配套设施支出，包括居委会、派出所、幼儿园、消防、锅炉房、水塔、自行车棚、公共厕所等设施支出。6开发间接费用。它是指房地产开发企业所属直接组织和管理开发项目所发生的费用，包括管理人员工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房摊销等。7、期间费用。包括管理费用、财务费用和销售费用。管理费用是指企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的各项费用；财务费用是指企业为筹集资金而发生的各项费用；销售费用是指企业在销售产品或提供劳务等过程中发生的各项费用，以及专设销售机构的各项费用。同时，国家规定房地产开发企业的下列支出不得列入成本费用：1、为购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出；2、对外投资的支出；3、没收的财物，支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金，以及企业赞助、捐赠支出；4、国家法律、法规规定以外的各种付费；5、国家规定不得列入成本费用的其他支出。(四)准确划分各种成本费用的界限准确进行成本的归集、分配与转结。直接归集的费用主要是建筑安装工程费用，其他成本费用则需要按期分配，对于间接分配的费用，在日常归集时按各自成本项目的细目归集核算，然后按各个成本对象和对应成本项目分配。当月发生的各项成本费用，其归集和分配程序同土地征用及拆迁补偿费用。对于利息支出，按各成本对象归集的上月末成本实际发生额计算比例分摊。1计入产品成本费用与不应计入产品成本费用的界限与开发经营有关的耗费由成本费用列支，如房屋开发建设领用的材料物资，支付管理人员的工资等；与开发经营无关的耗费由其他项目列支，如固定资产的盘亏、毁损、非常损失、公益救济性捐赠支出、违约罚款、赔偿金等。2各会计期间的成本费用界限经营活动持续不断进行，分期结算。本期应负担的成本费用，支付与否，都计入本期成本费用；支付期与受益期不一致的成本费用，计入待摊或预提。3开发产品成本与期间费用的界限本期成本费用的各项支出中，开发项目的支出计入产品成本；企业行政管理部门发生的组织管理费用、销售费用和财务费用，计入期间费用。4各种开发产品成本的界限对于计入开发产品成本的支出，还应确认其归属对象，以分别计算各种产品的开发成本，如实反映各个开发项目的实际耗费水平，分析、考核各开发项目的设计预算、施工图预算以及工程成本的计划执行情况。这就要求对发生的各项产品开发费用，按受益对象进行分配和归集，分别计入不同的开发产品成本。房地产开发企业的开发建设项目分为四类：土地开发、房屋开发、配套设施开发和代建工程。在每一类开发项目下，再按成本计算对象设立明细成本项目(如土地征用及拆迁费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费和开发间接费用)。凡是直接为开发经营某种产品耗费的费用，直接计入该产品的开发成本，凡是为开发经营几种产品共同耗费的费用，则应采用一定的分配方法，分配计入各类产品的开发成本。（五）认真做好项目竣工成本的结转决算根据用途，采用不同的方法进行已完土地开发项目成本结转决算。(1)销售或有偿转让而开发的商品性建设场地。开发后，将实际成本转入“开发产品土地”账户。(2)直接用于本企业商品房等建设的建设场地。投入时，将实际成本结转计入有关的房屋开发成本。(3)房地产开发项目竣工验收取得交付使用许可证后三个月内，取得审价后的工程决算书，成本核算人员即可按照各成本核算对象所归集的费用核对各项合同和工程决算书确定的价款支付情况，按权责发生制要求计提相应的成本费用，从而结转完工实际总成本，并计算各独立核算对象的单位成本进行完工开发产品的明细核算。(六)妥善保管相关票据、凭证及档案1、做好工程慨(预)算定额或施工预算定额的制定和修订工作，以此作为审核控制开发经营耗费的依据。2、建立健全材料物资的计量、收发、领退和盘点制度，防止任意领发、转移和毁损。3、做好各项原始记录的登记、传递、审核和保管，如开发建设工时和动力的耗费、半成品(完工土地)的内部转移等记录，以便正确及时地为成本核算及其他方面的管理提供资料。二、有效控制成本核算，保证房地产企业良性发展（一）成本控制的基本内容1、强化土地供应管理，控制土地供应总量，降低地价（1）规范控制建设用地协议出让范围，全面推行经营性土地使用权出让的招标，拍卖，挂牌制度。在全国范围内建立统一，开放，竞争有序的土地市场，且使行政性配置方式从经营性土地领域退出。杜绝不公平竞争的土地协议转让方式，防止黑箱操作造成的腐败和国有资产流失。（2）加强政府调控，力求土地供需平衡。供应量不足，价格会上涨。适量的供应维持动态平衡，使土地价格平稳上涨，甚至维持相对平衡的价格。（3）建立强制性退出机制，避免因土地供应方式受资金限制，使土地集中到少数实力雄厚的开发商手中，以囤积居奇。政府对超过规定期限而未进行开发的土地，在合理性补偿后要强制性收回，保持用地规模，平抑过高地价。2、加大对房地产开发和消费环节不合理收费的清理力度认真落实各项清理收费政策，对建设领域和消费环节的不合理收费，应切实整顿。对明令禁止的收费项目，不再继续或变相征收。适当调低现有收费项目标准，停收不重要的项目，利于降低开发建设成本，减轻购房负担。3、开拓金融业务，增强产业活力，降低利息费用积极推行金融机制改革，适当对房地产业辅以支持，适当放宽信贷条件，增加信贷规模，降低中长期贷款利率水平等。通过拓宽房地产企业融资渠道，降低资金成本，分散和降低金融风险。改善房地产行业普遍存在融资渠道单一，利率高，货币供应紧的状况。4、维持合理利润，加强内部管理维持合理的利润空间，内部挖潜，渗透入企业的各个层面，在施工队伍的选择，材料、设备采购等方面，完善招投标制度和货比三家制度，加强施工质量和预算管理，即提高效益，也可有效控制各项可控成本。在谋求自身发展的同时，兼顾消费者和社会效益，谋求合理的利润，实现国家、企业和消费者三方共赢，促进企业甚至行业的持续发展。（二）成本控制的要点1、前期阶段搞好市场预测，通过市场行为来选择在市场上占有一定席位的项目，选择定价目标。前期直接影响成本构成的因素，即施工图的设计与审核。设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。2、项目建设阶段的成本控制。项目建设阶段的工程成本控制主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面。招标管理是项目工程成本管理的重要环节。通过施工招投标，促进公平竞争，降低工程造价，缩短工期，提高工程质量。签订规范、细致、严密的合同文本，是房地产开发项目成本控制的又一重点。工程变更和竣工结算就是要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。3、管理费用的控制。管理费用控制的关键在于开发建设的规模，因此应当通过加大开发规模，降低单位管理费用水平。4、财务费用的控制。财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低和对税务进行科学的综合筹划。因此，应当通过分阶段控制开发进度，缩短开发周期，降低资金占用时间，从而实现对财务费用的控制。另外争取合理避税，以有效降低税收负担。三、房地产成本核算新模式的发展方向房地产成本核算新模式，更适应具有资金投入大，建设周期长，成本核算环节多，投资风险高等特点的房地产开发项目运营。房地产成本核算新模式，贯穿于房地产企业开发项目实施的全过程，包括前期调研、设计、施工、竣工结算以及销售和物业管理等，指导企业以科学、合理、有效的成本管理手段，控制和节省运营成本及费用，腾出利润空间，以最少的成本耗费获取最大的经济利益。随着国家加强了对金融市场的宏观调控，对资本市场的整顿和规范，以及对房地产过度的市场消费需求的抑制，房地产开发企业将逐步走向以合理利用资金，加强成本控制来提高市场竞争力的良性发展阶段。房地产成本核算新模式，也必然会向着更科学、合理、规范、完善的方向发展。龙湖榜样：万科模式非万能编者按：当一个地区性公司快速发展为全国性公司后，如何在总部集权与区域分权之间实现制衡？如何在全国市场的标准化方面与区域市场的个性化方面实现平衡？规模化的经营需要系统化的管理，龙湖地产的管理控制案例给出了一个答案：大公司小组织；职业经理人操心员工。 如无意外，本月内赴港上市聆讯的龙湖地产将公开在全球投资者面前展示其独特的发展路径：先产品扩张，后区域扩张。“从深耕重庆到全国扩张，对产品和信息化管理模式的探索，龙湖走过的路实际上体现了大多数房企探索的历史。”从2001年就开始研究中国房地产信息化管理的咨询专家田同生认为，龙湖掌门人吴亚军是个“好学生”，勤学习、谙变通，在细节管理的造诣上甚至超越了“老师”。在龙湖的战略中，一个重要的特征是区域聚焦和多业态，而衡量龙湖成长的速度有一个很重要的调节工具，就是新城市进入的快慢速度。“我们可以在市场的低潮期，利用多业态的布局和很好的市场口碑，守住在这个市场上的份额，缓些进入新城市；在市场好的时候，就及时抓住时机扩张。这样，我们的发展步伐就是稳健的。”龙湖集团战略管理中心总监韦华宁这样解释。那么龙湖用何种手段来保证在不同区域开发的项目从产品到服务的一致性呢？它又如何保证快速扩张中的有序而不杂乱呢？治乱靠“文控”进入房地产业近15年时间，吴亚军憧憬着成为“最好的地产公司”，不贪最大。前10年，龙湖从一个项目、一种业态做起，果决放弃了多种机会，把全部精力放在单一业态开发的基本功锤炼上。在此之间，吴亚军与当时大多地产商一样奉行着“学习万科好榜样”，然而随着全国化布局的开始，多项目、多业态发展着，如何解决“青出于蓝”就成了龙湖内部管控中急需解决的一个问题。龙湖的每一个员工每天上班首先要做的事情就是打开自己的OA页面，进入“待办事宜”工作栏，这是一个实现“事找人”的工作流向的系统，与某个员工有关的所有事项都会在他的“待办事宜”对话框内出现，无论是日常的工作联系、会议安排、考勤出差，还是涉及合同审批、款项支付、计划管理等等，都会一一在此呈现。在这个平台上，还集合了OA办公、知识管理、成本管理、计划管理、HR系统、CRM系统等等，员工工作涉及的各个环节都在其中进行运转，并且以简明的新闻系统实时发布集团以及多个地区公司的各类信息，全国动态一目了然。一位从事房地产信息化研究的人士认为，一个成熟的OA系统往往能超越无纸化办公的层面，成为每个企业员工传递及时消息和共享信息的快捷工具，同时也能成为企业管理者高效的管理工具。“由于房企项目业态多、运营繁琐，流程难以标准化，很多房地产企业高层以及项目负责人对OA最初难以接受，但要快速扩张又要求他们必须学习标准化。”田同生透露，即使是万科董事长王石也是两次通过电脑培训公司培训学会打字，此时“拜师学艺”的吴亚军意识到要实现全国扩张，避免大而致乱，必须找到更好的方式。“在房地产这个行业里面，想做到大而不乱，有个很重要的办法就是文控，房地产不仅是资金密集型的行业，更是信息密集型的行业，信息流转的速度与准确性决定企业能否快速、顺畅地把业务向前推进。而OA系统就是龙湖投入巨大心力搭建的实现信息流转的网络化管理平台，这个平台对龙湖战略执行的作用是巨大的。”韦华宁说。让“创意”标准化2009年8月7日，龙湖以644亿元拿下无锡一幅面积约300亩的地块，正式进入无锡市场，同时龙湖无锡公司的信息化管理应用也马上跟了上来。“无锡公司上IT，基本上只有网络通讯费发生，在此基础上，不超过一周的时间，各大业务系统均可以正常运行，这样就可以为龙湖在无锡迅速开发打好基础。”一位龙湖的内部人士透露。据了解，在龙湖运营管理平台各个不同的业务操作界面上，都关联着各种过往项目的经验、教训、合作资源等相关知识，使得任意业务点上的最佳实践都能够在集团内迅速广泛传播，从而使业务运营在不断的改进中得以创新。借助这个网络系统，龙湖还构建了一个非常有趣而强大的知识管理平台。员工在这个平台上，可以将自己工作中所积累的知识经验形成可操作执行的制度、流程、指引、模版及小贴士等和同事分享。一旦有建议被采纳，公司就会给予相应的积分和奖金奖励。据了解，在这个平台上创造的知识奖励最高可达万元，有很多可直接用于改进项目管理的建议都由此而来。诸如：如何利用北方植物做出南方才有的景观效果、如何实现“南园北移”等等，龙湖积累了无数个这样的实操知识点，使集团整体运营的效率得以快速提升，并告别了粗放式开发模式。在龙湖的人才要求标准上，有一句话：“有企业家精神的职业经理人+操心员工”。据龙湖一管理人员介绍说，“我们在做北方项目的时候遇到的一个难题是，当冬天树叶开始凋零的时候，怎么让大家对样板区有好的感觉？有基层员工就在运营管理系统上建议：大家出去找银杏叶子，一车一车的拉回来，铺在客户可能经过的路径上。这样的技巧，是没有任何一个有销售经验的人告诉过的，完全是我们的员工自己想到的，而这正是对操心员工的最好注解。”玩积木游戏 如果要把战略、管理、人才、资源等企业发展的要素集中到一点上来体现，那就是产品。深耕重庆10余年，龙湖在产品方面赢得了口碑效应。但是，随着全国化战略的深入展开，开发规模迅速扩大，在进入不同区域后，如何避免产品的单调复制？如何实现产品的多元化？如何体现产品的创新？一连串的问题都在考验着成长中的龙湖。为了帮助理解龙湖的产品，韦华宁习惯在手边的一个小袋子经常携带几块七巧板。他一边摆弄一边对记者说：“我们的解决方案就像七巧板游戏，我把它称为积木理论，标准化的模块、个性化的拼合正是其精髓所在。”为玩好这个积木游戏，龙湖先在单个城市实行产品多元化战略：产品覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、购物中心、写字楼等形态，并将这些产品经验，形成了多个产品模块，在每一个产品模块的运作上总结形成了多项研发、建造、销售的关键品质管控点，并建立了标准的知识文档、管理流程等，然后固化在IT平台上，供不同的项目团队、地区公司复制运用，“既有固定模式，又要因地制宜。”韦华宁说。2008年，在龙湖重庆的一个项目中出现“天空联排”，也被称为“高汤（TOWNHOUSE）”新产品，五六层的房子提供的居住感受和联排别墅一样。这个项目就是龙湖实践“积木理论”的一个样板。房地产这个行业的未来，还将会发生很大规模的发展，而规模化发展下去就必须要回答什么东西可以被标准化的问题，如果回答不了这个问题就不会有规模化。“龙湖不愿意因为产品标准化而失去创新的空间，于是，我们就选择了产品模块的标准化，并总结出每个模块的研发特性、工程特性、营销特性等，围绕投资收益这个核心，聚焦项目的进度、成本、质量、资金等几个围度的管理。这样，项目管理就可以根据复杂程度被解构为成百上千个节点来控制，但集团只管其中十个节点。”韦华宁透露。在投资决策、资金运作、人员标准、价值观和品牌上高度集权，在运营上充分放权。万科模式不是万能的10年前，抱着“先做好,再做大”的决心,龙湖董事长吴亚军南下深圳“求学”万科董事长王石。如今，吴亚军和她的员工开始大量使用手机处理工作，而王石大部分时间则通过回复邮件审批工作，这其中的变革过程，更多是房地产信息化管理革命的一个缩影。“中国房地产市场已经成为全球房地产最大的市场，但房地产信息化管理才十余年，相当年轻。”房地产信息化管理的咨询专家田同生认为，地产企业的很多管理思路、管理模式还处于探索阶段，“没有一种成熟的信息化管理模式是可以单靠技术解决的。”摸着石头过河一度也是龙湖奉行的法则。龙湖CIO（首席信息官）丁元刚认为：“信息化肯定是锦上添花的事情，不可能是雪中送炭。只有你的管理模式成熟了，很多东西才用IT来实现。”龙湖上OA曾经遇到的难题是：包括50多岁的工程副总也必须将自己所有的审批“上线”，为了在业务探索方面少走弯路，之前根本没接触过计算机的老头也要抛开写字板学打字。丁元刚认为，如果你的企业不好，不搞信息化可能是等死，但搞了信息化，搞不好就是早死。房地产的特殊性决定了信息化是要解决的工作效率、沟通效率的问题。但是，房地产开发企业总部往往总是和项目地分离，还有很多项目部是在施工现场，大量的合同、大量的审批，如果再使用传统方式，一来一去的效率就会很低。关于合同审批，龙湖还有个形象的故事。“最早的合同审批的时候，很多终审都是由董事长吴亚军终审，吴一天只能盯着电脑审批，没有时间做别的事情；后来通过OA进行合同的疏理，形成了一个授权机制，部分终审授权于副总进行。现在吴亚军一年审批不了几个合同，整个公司各层次照常运转。”丁元刚说。一位房地产信息化开发经理研究发现，万科成本系统的数据误差在10%左右，而龙湖新的成本系统，误差不超过1%，销售金额可以精确到个位。但是，房地产行业中有年销售上500亿元的赚钱大公司，也有一年做几百万元也能赚钱的小公司，规模差距过大，对产品模式和成本控制模式的不同，也让地产公司的信息化异常复杂。田同生认为，龙湖信息化的核心优势在于IT系统是基于成熟业务体系开发而成的，系统与业务匹配程度越高，通过信息化优化管理才能实现。“所以说现在再谈学习万科好榜样，其实是一个错误的观点，国内房企有2万多家，如果仅靠引进别人的产品线和管理系统，那就惨了。”他认为，脱离了管理实际的信息化只能使房企的发展陷入误区。“不管最早一批开展信息化的万科、中海、 招商地产还是龙湖，他们在信息化过程中都有着发现问题、解决问题、久病成医的阶段，这对当下房企大规模上马信息化管理是个借鉴：即不能单靠技术了。”田同生认为，拥有一套成熟而完整的信息化管理模式，才是房企既能健康又能快速发展的核心优势。龙湖地产集团高速发展的原因解析龙湖地产在持续了5载的宏观调控后，对房地产业所起到的大浪淘沙的作用日益明显。屡被诟病的行业集中度过低问题逐渐得解，行业资源土地、资金、人才开始向实力派企业倾斜，百亿房企队伍的壮大成为最鲜明的例证。2007年，据不完全统计，进入百亿俱乐部的内地地产公司已超过10家，起家于重庆正在演变为全国性企业的龙湖地产地产的进步尤为引人关注。这家行事低调、志存高远、不肯偏安一隅的企业，在重庆本土深耕10余年，赢得民心与市场后，于2004年底作出战略性决策：走出重庆，先成都后京沪，带着莫大的勇气，开始了从二线城市到一线城市的向上伸展与扩张。仅不到两年时间，龙湖地产的销售从三十多亿人民币激增到百亿。 这似乎是个谜一样的企业，走近它却发现它比很多同行都简单、透明，近几年的快速崛起是龙湖地产13年精耕细作、未雨绸缪、厚积薄发的结果，在从重庆走向全国的加速度奔跑中，龙湖地产充满活力，但没有心浮气躁，没有脚步踉跄。它的少年老成令同行刮目，它扎实的功底及对细节的孜孜以求让业界翘楚都感到“可怕”。至于它的精彩亮相带给公众的突兀感，只是源于它10年偏居重庆，虽志存高远但一贯低调潜行。 战略导引理智“出走”在重庆房地产市场起步之初，龙湖地产就对行业未来发展作出了一个基本判断：中国房地产行业的领先企业将会在多个地区开发多种产品，实现持续的规模化增长。于是这家一成立就立下壮志：“5年后成为重庆最好的房地产企业之一，10年后成为全国最好的企业之一”的公司先在重庆苦练10年基本功，之后稳而准地外拓成都、北京和上海等市场。龙湖地产的发展经历了重庆本土发展和全国布局两个阶段。第一个阶段大约持续了十年，从一个项目、一种业态开始做起，果决放弃多种机会，把全部精力放在单一业态开发的基本功锤炼上；第二步尝试单一业态的多项目化运作，这个阶段大概经历了两到三年的时间；第三步迈向多项目、多业态的开发，不仅开发住宅，也开发商业地产，包括购物中心、写字楼、酒店等。之后，在2005年进入到新的发展阶段，先在成都和北京拿地，再进上海。其实，龙湖地产的战略路径非常简洁和清晰：先产品扩张，后区域扩张。从西南的重庆进军北京、上海等一线城市，而且是在地域性很强的房地产开发行业，龙湖地产的勇气令人钦佩。龙湖地产人清楚面对的压力，但他们更清楚另一个现实：那就是不走出重庆，就没有更大的发展空间和机遇，甚至连生存的空间都会被逐渐挤压，他们也了解未来的整个市场格局会朝什么方向演进，更清楚进入多个城市的市场并领先是判断领先企业的一个重要指标。在龙湖地产的全国化战略中，一个重要的特征是区域聚焦和多业态。区域聚焦的含义即进入的城市不贪多，但求与同等规模的同行比较在该城市的规模是最大的，同时每一个进入的城市都要成为下一步公司成长的根据地。“我们发现，在中国的市场上，不同的业态是有周期性的，别墅好卖的时候，高层建筑公寓可能不好卖，多业态布局就可以保证企业在每个城市的业务发展都是平稳、可持续的。所以龙湖地产成长的速度有一个很重要的调节工具，就是新城市进入的快慢速度。我们可以在市场的低潮期，利用多业态的布局和很好的市场口碑，守住在这个市场上的份额，缓些进入新城市；市场好的时候，就抓住大好时机扩张。这样，我们的发展就会是稳健的。” 龙湖地产集团战略管理中心总监韦华宁对区域聚焦战略做了这样的分析。如此清晰的发展路径在房地产企业当中是不多见的，因为这是个市场巨大、机会多多的行业，是一个在很长时间都不需要谋略、不需要精耕细作就可以赚取高额利润的行业。所以说，从一开始，龙湖地产就不是个机会主义者，而是保持头脑清醒，目光长远。2007年北京一地市场的销售额对集团销售总额的贡献率近30%，没有对北京市场的拓展，龙湖地产进入中国百亿房企俱乐部恐怕还要假以时日。这个主动放弃捷径、以稳健踏实发展著称的企业还在做第一个项目的时候就提出 “善待你一生”的口号。它清晰地表明，龙湖地产不单纯卖给客户一套房子，而是卖一种体验，为客户提供一种生活方式、提供一种基于居住的关怀。这句口号伴随龙湖地产的跨区域扩张，也出现在了成都、北京、上海的市场上。与擅长概念炒作的北京地产商不同，这家企业在北京开发的项目首次亮相就以独特的产品形态、唯美的生活氛围营造及人们希望被开发商善待的期许一同赢得了市场的肯定，甚至引发了很多冲动性购买行为。在重庆，龙湖地产的业主以做“龙民”而自豪，伴随异地开发项目的入住，这种自豪感若能得到传导，那么龙湖地产的全国化扩张就可以用“成功”来评价了。因为有一些企业一旦走出本土，发展的动作就变形了。龙湖地产用何种手段来保证在不同区域开发的项目从产品到服务的一致性呢？它又如何保证快速扩张的有序性呢？ 大而不乱靠“文控”龙湖地产从1999年就开始运用并不断完善和优化的OA系统。这个系统早已超越无纸化化办公的层面，而成为每个龙湖地产员工传递及时消息和共享信息的快捷工具，也是该企业管理者高效的管理工具。龙湖地产的每一个员工每天上班首先要做的事情就是打开自己的OA页面，进入“待办事宜”工作栏，这是一个实现“事找人”的工作流向的系统，与某个员工有关的所有事项都会在他的“待办事宜”对话框内出现，无论是日常的工作联系、会议安排、考勤出差，还是涉及合同审批、款项支付、计划管理等等，都会一一在此呈现。其功用远不限于此。在这个平台上，还集合了OA办公、知识管理、成本管理、计划管理、HR系统、CRM系统等等，员工工作涉及的方方面面都在其中进行运转；并且以简明的新闻系统实时发布集团以及多个地区公司的各类信息，全国动态一目了然。其中，项目管理和知识管理两个平台对全国多项目规模化发展的支持作用之大超乎想象。这样高效的管理手段在比龙湖地产开发规模更大的房地产企业中也是不多见的。很多企业只是实现了文件会签的无纸化流转，而且做到这一步也还是近几年的事。韦华宁称：“在房地产这个行业里面，想做到大而不乱，有个很重要的办法就是文控，房地产不仅是资金密集型的行业，更是信息密集型的行业。信息流转的速度与准确性决定能否快速、顺畅地把业务向前推进。OA系统就是龙湖地产投入巨大心力搭建的实现信息流转的网络化管理平台。”这个平台对龙湖地产战略执行的作用之大是难以估量的。龙湖地产全国统一的运营管理平台现已包括进度计划管理模块、阶段性成果管理模块、成本管理模块、采购及分供方管理模块等多方面的系统平台。不同地区的项目团队在项目进行的各个阶段都可借助于平台上标准化的工具、流程、模版进行快速的运营决策和操作，并依据项目的特点进行个性化的深化管理和操作，系统平台为其提供了丰富的可延伸的操作渠道。更有特色的是，在各个不同的业务操作界面上都关联着各种不同过往项目的经验、教训、合作资源等相关知识，使任意业务点上的最佳实践在集团内迅速广泛传播，从而使业务运营在不断改进中得以创新。这种运营方式带来的突出效果就是快，因为整个模块体系在不断的优化和细化，可以迅速地帮管理者做判断。单就进度管理这一项，就在系统中分成了三级，设置了1000多个结点。在快的同时，也使整个过程得以实现精细化柔性管理。而与此同时，集团可以很轻易地实现对不同地区不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪，令全国的业务开展更为高效有序。借助这个网络系统，龙湖地产还构建了一个非常有趣而强大的知识管理平台。员工在这个平台上可以将自己工作中所积累的知识经验形成可操作执行的制度、流程、指引、模版及小贴士等和同事分享，如有建议被采纳，公司就给予相应的积分和奖金奖励。据说，在这个平台上创造的知识奖励可高达万元。很多可直接用于改进项目管理的建议都由此而来。类似于如何利用北方植物做出南方才有的景观效果，实现“南园北移”等等，龙湖地产积累了无数个这样的实操知识点，使集团整体运营的效率和效果得以快速提升。精细化管理是很多企业的追求，在房地产这个正在告别粗放式开发模式的行业，龙湖地产的做法显然有很多的先进性可资同行借鉴。正是这个系统的存在，让龙湖地产的在不同区域进行多业态开发的各个环节的经验得以传递，也让总部与各地区公司间的意见得以及时的上传下达，在提高效率的同时还保证了管理的规范化和开发行为的一致性。扩张的关键是人“在龙湖地产看来，在扩张过程中人才链优于资金链”，龙湖地产的一位高管不经意之间透露龙湖地产扩张的关键。相对于人才，房地产企业更重视土地与资金两大资源，它们被企业视为命根子。尤其在房地产金融不发达、企业融资渠道单一的年代和主要针对土地交易市场和地产金融市场的宏观调控政策陆续出台后，大多数企业的精力都放在了抢地、抢资金上，2007年更有“土地为王”的说法，2008年则变成了“现金为王”。龙湖地产的价值观显然是“人才为王”。这种观念的由来在初始阶段也是基于现实的考虑。“要实现从一个项目开发到多项目开发再到多区域开发的时候，人就是成为最关键的因素之一了。房地产开发的本地性很强，无论是产品的本地特性还是客户的区域特点都非常明显，人才本地化是区域聚焦策略成功的关键要素之一。” 龙湖地产集团首席人力资源官房晟陶坦率地表示。事实上，正处于快速发展阶段的龙湖地产面临的不仅是开发人才的缺乏，还有企业进入快速增长期后高级管理人才的缺乏。 这也是进行跨地域扩张的所有企业都会遇到的问题。与众不同的是，龙湖地产把人才问题放到了前所未有的高度来重视。为此，龙湖地产一方面与国际知名猎头紧密合作，寻找优秀人才，充实高层管理团队，一方面在全国范围内启动“仕官生”招聘，从著名高校中招收优秀毕业生，为未来的发展培养中高层管理人员，另外，龙湖地产通过“内部造血”，大胆提拔公司内部有能力的员工，为公司发展提供熟悉业务和情况的管理人才。龙湖地产的人才标准有一句话：“有企业家精神的职业经理人”+“操心员工”。“有企业家精神的职业经理人”，是龙湖地产对高管的要求；其特征是满怀事业心和激情地做事，不仅仅是为了达成工作目标、为了赚钱而工作的。“操心员工”则是希望大多数的中低层的员工具备爱操心的特点，自发地表现出一些动作，兢兢业业、自主、自发地工作。“北京项目能够在两小时内销售一空的背后，实在是有太多人做过太多的付出，是巨大努力的结果。当冬天树叶开始凋零的时候，怎么让大家对样板区有好的感觉？大家就出去找银杏叶子，一车一车的拉回来，铺在客户可能经过的路径上。这样的技巧没有任何一个有销售经验的人告诉过我们，是我们的员工自己想到的，这就是企业家精神的最好注解。”产品创新：玩转“七巧板游戏”战略、管理、人才、资源等等，这些企业发展的要素最后要集中到一点上来体现，那就是产品。在供需倒挂的时代，产品的竞争力是无须被重视的问题，但是到了市场竞争激烈或者进入调整的时期，产品的相对竞争优势就会在销售中发挥威力了。龙湖地产从一开始做地产就非常注重产品力。但是，开发规模迅速扩大、进入不同区域后，如何避免产品的单调复制问题，如何实现产品的多元化，如何体现产品的创新，一连串的问题考验着成长中的龙湖地产。为了帮助理解龙湖地产的产品策略，韦华宁从手边的一个小袋子中取出几块七巧板一边摆弄一边说：“我们的解决方案就像七巧板游戏，我把它称为积木理论，标准化的模块、个性化的拼合是精髓所在”。在过去的13年中，龙湖地产先在单个城市实行产品多元化战略。产品覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、购物中心、写字楼等等形态在此过程中，龙湖地产积累了丰富的产品经验，形成了多个产品模块，在每一个产品模块的运作上总结形成了多项研发、建造、销售的关键品质管控点，并建立了标准的知识文档、管理流程等并固化在IT平台上，供不同项目团队、地区公司复制运用。这就为龙湖地产在新项目上通过多个产品模块的重新组合打造创新的建筑与空间设计从而为特定客群提供最佳的居住和生活体验奠定了基础。这将大大有别于其他大公司选择复制几种标准化优势产品的策略，解决了产品创新的问题。2008年，在龙湖地产重庆的一个项目中会出现“天空联排”，也被称为“高汤（TOWNHOUSE）”新产品，五六层的房子提供的居住感受和联排别墅一样。这个项目就是龙湖地产实践“积木理论”