团队领导艺术.ppt

0 团队领导艺术与管理 1 树立以人为本的经营理念认识人力资源管理的概念与价值认识团队的重大作用 理解团队合作的目的了解和掌握团队建设的基本方法学会团队解决问题的基本方法了解建立正常人际关系的意义认识和了解自己的领导风格与改进方向掌握主管最需掌握的管理方法明确今后团队发展方向双向交流 互相学习 政治路线确定之后干部就是决定的因素 授课方法 授课目的 2 以人为本团队及其建设建立良好的人际关系培养下属与影响他人实用管理技巧总结 培训内容时间安排 20分钟35分钟40分钟40分钟35分钟10分钟共180分钟 内容所需时间 3 团队及其建设 建立良好的人际关系 我们将分七个方面向大家介绍 以人为本 培养下属与影响他人 实用管理技巧 总结 4 人类的发展和生存离不开资源 人力资源是所有其它资源赋有价值的基石与根本 人力资源概念 从狭义而言人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人口的总和 它应包括数量和质量两个指标作为企业我们所说的人力资源即指公司内外具有劳动能力人的统称 技术资源 资本资源 自然资源 人力资源 5 人类对于人力资源的正确认识经历了一个渐进和漫长的过程 但慧眼者自古不乏其人 人们对人力资源的早期认识 在西方一个国家全体居民所有后天获得的有用能力是资本的重要组成部分 亚当 斯密的 国富论 所有资本中最有价值的是对人本身的投资 马歇尔 在东方 为政之要 惟在得人 唐太宗 贞观政要 构大厦者 必资于众工 治天下者 必赖于群才 明太祖朱元璋 政治之道 首重人才 康熙 清史稿 6 在今天 人们对人力资源的认识早已上升到一个崭新的高度 今天的认识与事实 在工业社会 战略资源是资本 在新的信息社会中 关键的战略资源已转变为信息 知识和创造性 公司可以开发的有价值的新的资源的唯一对象是它的雇员 这意味着整个新的重点在于人力资源 未来学家约翰 奈斯比特 泰勒时代 50年代 90年代 2010年 其它劳动者 体力劳动者 知识经济曲线 7 一个国家生产总值的3 4是靠人力资源 在现代社会中人力资源的作用 理论柯布 道格拉斯生产函数 cobb dogglasproductionfunction q kl c式中 q 产量 l 人力资源投入量 c 资本投入量k 常数 a 小于1的正数事实一a 3 41 a 4 1即多投入一份人力资源所引起的经济增长相当于投入一份实物的三倍 事实二二次世界大战以后土地和资源收益率持续下降 人力资源收益率不断上升 a 1 a 8 人们的共识与做法 温斯顿 邱吉尔的预言 未来的帝国是智力的帝国 正在被验证 当今 大学越来越更象是企业 而公司也越来越象是大学 约翰 奈斯比特如是说 人力资源质量和数量的拥有量是衡量国家实力最重要的指标 人力资源的开发是一种投资 而不是消费 各个组织和国家应投资于人力资源并使之优先发展 在美国许多公司都有权授予硕士学位 兰德公司有权授予博士学位ibm 教育巨人 每年投入雇员的教育经费达7亿美圆施乐 ibm等公司拥有400所大学校园在中国 华为公司强调人才为第一生产力的经营理念 并已采用人力资本增值优先于财务资本增值的经营策略 员工构成中 学士以上学位者超过85 与知名大学联合培养硕士 博士 并拥有自己的博士后流动站 每年投入科研的费用高达年产值的10 共识 做法 9 人才的作用 在今天 回报率最丰厚的投资在于对人才的投资 举例 美国容器公司前懂事长威廉 伍德希德为求人才投资1 4亿美圆收购 联合麦迪逊 财务控股公司 以达到 收买 人才蔡志勇的目的 点石成金的魔术师 没有辜负威廉的厚望 通过一系列的收购与兼并 仅在4年时间内就为公司增值10亿资产 当威廉退休时 全力推荐蔡志勇成为公司总裁 如今 容器公司已成长为拥有33个分厂的巨大企业 在全美500家大型企业中排名第130位 humanresources 企业上升的根本动力在于人才 10 团队及其建设 建立良好的人际关系 团队的作用越来越被现代企业所认同和重视 以人为本 培养下属与影响他人 实用管理技巧 总结 激励技巧 11 你猜猜 棒球队还是篮球队 美国一些研究人员通过对每个队员能力的评估 来预测在每季结束后棒球队和篮球队的成绩 每位队员均以1 10的积分来表示他的全面能力 然后将得分总和 用于预测该队在整个球季的最后成绩 其中一项运动 准确度达到90 另一项运动 准确度只有35 团队的起源既是人们与大自然斗争的结果 也是流程性企业文化的产物 12 团队的概念及高素质团队特征 团队既是一群人以任务为中心 互相合作 每个人都把个人的智慧 能力和力量贡献给自己从事的工作的组织 清晰目标 整体运作 持续学习 不断创新 充分授权 自我管理 完全沟通 开放气氛 各有所长 技能互补 全心投入 卓越追求 特征 13 团队与群体有着明显的区别 团队与群体的差异 工作群体 工作团队 信息共享中性 有时消极 个体化随机的或不同的 集体绩效积极个体或共同的相互补充的 目标协同配合责任技能 14 时代的不断进步要求组织结构也不断优化以顺应形势发展 传统的金字塔式结构在向扁平式等简单化模式过渡 提倡严密监控严格的组织纪律官僚倾向员工对严密监控的反作用与x理论更符合功能专业化程度高沟通路径长 较少的沟通困难容易协作鼓励授权注重现代监控理念与y理论更符合功能专业化程度低 金字塔式组织结构 扁平式组织结构 分散的权力权力多层次控制范围窄 权力集中化权力层次少控制范围宽低授权 15 团队有多种分类方法 根据团队的存在目的 团队可分为三类 团队分类 一 多功能型 问题解决型 自我管理型 16 根据团队的表现分 团队分类 二 团队行为曲线 团队表现的评估 工作表现 团队的效能 工作群体 伪团队 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 一群人被别或自称为团队 也具有团队潜力 但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感 潜在团队 是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队 由很少的一些人组成的 他们为同一目的工作 有共同的目标 团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责 也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队 是把团队的潜力发挥到及至的团队 17 建立团队的六个步骤皆是构成高效能团队的六大要素 团队建设的几个步骤 建立远景 目标 制定策略 建立企业文化 达成共识 建立激励机制 团队终身学习 18 通过团队评价我们可以自我意识到自身团队的健康情况 同时为改进工作提供了方向 团队能力的kpi指标 团队评分测试 目的 授能 沟通 弹性 生产力 认可 士气 阁下感受如何 19 团队游戏 平安制盒有限公司开张 通过游戏我们会有体会 20 欢迎加入平安制盒有限公司 祝贺你 你已被从很多出色的候选人中挑选出来 成为平安制盒有限公司的一员 我们有三个分厂 生产同样高质量的开口盒子 公司的目标高效率 高效益地运作向客户提供15cmx10cmx5cm的向上开口的盒子 我们是一个制作高质量的开口盒子的大型企业 公司在国内已有十年历史 21 游戏说明 每个分厂由10人组成 设 厂长1名 统管全厂的生产 采购经理1名 负责采购 人事经理1名 负责考核 qc1名 负责检察质量 裁剪车间3名 负责裁剪工作 粘贴车间3名 负责粘贴工作 另设买家3人 负责收购盒子 不合格的盒子退回 观察员2人 负责观察 并作游戏总结 人员组成 盒子的规格 底长15cm 底宽10cm 高度5cm 上面开口 1张a4纸25元 一个盒子的销售价 50元 盒 游戏的规则 时间 20分钟采购 游戏开始时的采购当即可得 第二次采购5分钟后才能得到 游戏开始时的5分钟 由厂长将人员和生产安排好 才开始作业 厂长要巡视 其他人员一律听从指挥 人事经理要记录下个人的表现 包括态度 纪律和业绩 并作最后的考评 裁剪和粘贴分开 其它各部分也如此 互不通气 最后要作评比 输的小组要受罚 还要评比最需改进员工1名 赢的小组受奖励 还要评比劳动模范 游戏结束后 请大家总结小组的表现 并进行评比 买家要负责计算各分厂的利润 然后大组讨论体会 22 第二次游戏开始前 要求各组用10分钟时间讨论企业的改组 除厂长 人事经理及采购外 其余人员的安排自定 不进行内部的评比 只进行分厂之间的比赛 第二次游戏结束后 再总结一次 这次总结要结合平时工作的体会 第二次游戏 23 练习可能带来的感受 一个以工作流程为导向的企业的感受 当员工队伍被授权参与改进时发生什么情况 怎样运用质量观念来改善企业 为什么员工的参与对完成企业改革是至关重要的 24 参加者的体会 岗位设计不合理 分工太细 人员配备不合理 技能不够 流程不合理成本控制失策 重任务 轻管理 重速度 轻质量 相互埋怨 第一次游戏的体会 岗位设计趋于合理 分工合理化 技能较第一次有提高 流程清晰 计划于实际更接近 团结合作 质量观念加强 人人参与改革 第二次游戏的体会 25 学习的重点 职能型企业的特征部门之间缺乏信息交流 在工作流程中有更多的瓶颈盒和踢皮球现象 人的技能和公司的资源得不到充分利用 计划是孤立地 封闭地制定的 主要根据过去的业绩 质量提供的任何产品和服务的质量标准应由作为最终用户的顾客来决定 团队合作当公司的某些部分与另外一些部分隔离后 更难建立起信任 信用和团队精神 企业改革让人们参与到改革的计划中来可以增加人们的接受程度和投入程度 26 团队解决问题的方法 七步法 之一 第一步定义当前形势与背景任何时候进行变革 可以从分析当前的形势开始 分析形势时要注意到与当前形势有关的背景材料 应该将有关的事实描述出来以帮助识别和认清问题 回顾以前已经考虑到并采取的行动 将精力集中在定义所期望得到的结果上 光有参与决策的欲望或参与决策还不足于保证取得成功 以下的步骤是metropolitanlife公司使用的提高团队解决问题能力的方法 共有7个步骤 团队解决问题的方法 七步法 之二 第二步明确问题在前一步的基础上 明确当前面临的是什么问题 在描述问题时 可以用 如何 作为开始 然后要用包含行为动词语句描述要做什么 预期的结果是什么和在什么时候得到 确定在你的描述中包含了多少和多快 27 团队解决问题的方法 七步法 之三 四 五 第三步头脑风暴 或脑力激荡 通过寻求如何合理地处理你工作中遇到的问题想法 希望 意见和建议等来开始解决问题的过程 第四步选择主意在头脑风暴中选择一个或几个合理的主意 并按照可能对问题的改善作用大小排列 第五步分析可能的利 弊对最有希望的主意进行利弊分析 先试着开发出三个好处 然后再罗列所有的担忧 而担忧应该用 如何 语句来描述 这种先利后弊的顺序是为了防止一些好的主意过早地被扼杀 28 第六步克服可能的弊端通过将担心的弊端当作潜在的问题来使这种担忧变小 担忧要用 如何 或 我希望 等方式来表述 因为这样的描述可以把担忧当作新的问题以上述流程来循环解决 第七步建立行动方案行动方案应包括以下内容以保证所选择的主意能变成解决问题的答案 你要确定以下事项 谁将做什么 到何时为止 你怎样知道你已经达到了目标 注 当团队自己产生评估的数字时团队工作得最好 因为不管评估的是什么 他们有了一些自主的感觉 如果需要 何时大家再聚到一起来 团队解决问题的方法 七步法 之六 七 29 团队及其建设 建立良好的人际关系 下世纪最成功者可能有两类人 一是有专门技能者 二是有良好人际关系者 以人为本 培养下属与影响他人 实用管理技巧 总结 30 新故事说明了什么 人际差异带来人际关系问题 老王的新故事 人与人之间存在的差异乃是造成人与人之间磨擦的一个重要的根源 31 认识事物是把握事物发展规律的前提 有四种风格不同的人 存在着四种不同风格的人 各种风格之间不存在孰优孰劣的问题 每一种风格都有其不同于其他风格的优点和缺点 每一个人都属于其中某一种风格 其工作会受到这一种风格的影响 这四种风格在人群中分布的比例大致上相等 任何一种风格的行为都可能给其他三种风格的人带来精神的压力 为了创立最佳的工作关系 应当学会调整自己的行为 以便与同事的那种基本风格的行为相协调 32 思考问题的方式不一样决策的方式不一样利用时间的方式不一样工作的速度不一样谈话交际的方式不一样处理感情问题的方式不一样对待压力的态度不一样对互相冲突的意见看待的方式不一样 社会心理学家发现风格不同之间的人存在沟通障碍 风格不一样可能造成恶性结果 较难建立起融洽的关系往往无法沟通彼此的想法彼此不大可能听进对方的意见容易发生自行其是 互相倾轧的现象 33 营造一张和谐舒适的人际关系网络 是您打开成功之门的钥匙 李嘉诚 研究结果说明问题 下岗者 后来人 25 75 34 人是可以了解的 未投票有人就知道卡特输了 35 构成行为的两个基本要素 坚定 敏感性 社会风格坐标图 性 弱 强 弱 强 36 行为是人们内心性格的外部反映 坚定性较强者的行为特点 精力充沛 走路较快 手势较有力 较多地运用眼神的变化 身体挺直或前倾 说话较快 声音较响 较喜欢说话 处理问题较迅速 决策较果断 较喜欢冒风险 较喜欢与人正面交锋 在表达观点 提出要求 发布指示时 直截了当 急于决策和行动 较容易发脾气 37 行为是人们内心性格的外部反映 坚定性较弱者的行为特点 精力不那么充沛 走路较慢 手势不大有力 较少地运用眼神的变化 身体后仰 说话较慢 声音较低 不大喜欢说话 处理问题较缓慢 决策较迟钝 不大喜欢与人正面交锋 在表达观点 提出要求 发布指示时 语气委婉 不急于决策和行动 不容易发脾气 38 由于经历等因素人们的日常表现可能有时不代表其真正的内心性格 敏感性较强者的行为特点 更加公开地表达自己的感情显得更友好面部更富于表情做手势较随便语调转折比较多喜欢唠家常喜欢谈论闲闻轶事看问题比较关心人的因素喜欢与别人一起工作衣着较随便利用时间不那么有规律 39 敏感性较弱者会显示出其中大多数特点 但也有一些特点在某些人身上得不到反映 敏感性较弱者的行为特点 不大流露自己的情感比较拘谨缄默面部表情较少较少用手势语调转折比较少对日常小事不大感兴趣更多地根据事实而不是道听途说作推论看问题比较关心具体的工作喜欢单独一人干衣着较讲究时间安排比较有规律 40 从坚定性和敏感性出发 我们就可将人们分为思考型 analytical 果断型 driver 表露型 expressive 和随和型 admiable 处世风格的四种类型 风格方位图 思考型 坚定性较弱敏感性较弱 果断型 坚定性较强敏感性较弱 随和型 坚定性较弱敏感性较强 表露型 坚定性较强敏感性较强 41 知晓你的 舒适区 同时必须对四种处世风格有清醒和客观的认识 难者有三 钢铁 钻石 认识自己 需牢记的几个要点 你是无法改变在你身上占统治地位的风格的 风格远不是你的一切 你与同风格的人也是不一样的 对每一种风格应采用认同和宽容的态度 健全的机构需要各种不同风格的人 在未经过培训之前只有50 的人对自己的风格有基本的把握 42 认识思考型的人 你就对爱因斯坦有了更深的认识 同时对中国知识分子的弱点更加体谅 思考型风格人的行为特点 内向 思考者 悲观 果断型 坚定性较强敏感性较弱 随和型 坚定性较弱敏感性较强 表露型 坚定性较强敏感性较强 思考型 坚定性较弱敏感性较弱 追求完美周密有序谨慎喜欢小团体少用身体语言孤言寡语不善于表达情感时间安排有序 43 在你身边随和型人是很明显的 生活中不能没有他们 随和型风格人的行为特点 内向 旁观者 悲观 果断型 坚定性较强敏感性较弱 表露型 坚定性较强敏感性较强 思考型 坚定性较弱敏感性较弱 善于协作乐于助人同情心强适于安定环境优秀的守业者优柔寡断少用肢体语言重视人际关系 随和型 坚定性较弱敏感性较强 44 总体而言 表露型的人外向 乐观 是言谈者 表露型风格人的行为特点 外向 言谈者 乐观 果断型 坚定性较强敏感性较弱 思考型 坚定性较弱敏感性较弱 喜欢抛头露面精力十足性格爽快乐于幻想朝思暮改情绪变化快手势多有力说话较为随意 随和型 坚定性较弱敏感性较强 坚定性较强敏感性较强 表露型 45 果断型的人是力量的象征 他们常常是行动者 实干家 果断型风格人的行为特点 外向 行动者 乐观 思考型 坚定性较弱敏感性较弱 看重效果有明确的追求目标切实肯干永不言败注重现实喜欢运用肢体语言谈话常以工作为目标 随和型 坚定性较弱敏感性较强 坚定性较强敏感性较强 表露型 果断型 坚定性较强敏感性较弱 46 防范性风格是对精神压力过重的一种反映 各种处世风格的人的典型防范性行为 敏感性 坚定性 回避 专横 顺从 攻击 思考型 果断型 随和型 表露型 47 正反两个例子说明了什么 尽管有差别 但决不会有无法调和的矛盾 人际关系的两个正反面例子 办事犹豫 几乎到了难以容忍的边缘 决策果断 几乎到蛮不讲理的地步 48 为了适应别人的风格 首先要调整自己的行为 使自己办事的方式与别人的风格相协调 调整行为 就像职业棒球运动员那样 需要分清快球 滑行球 还是曲线球 从而选择不同的击球方式 协调和适应是我们的答案 49 可以用来改善人际关系的主要工具就是你自己的行为 从我做起 调整风格 需要改变的并不是别人 而是要改变你自己 50 妥协并非一定意味着失败 谈判本身就是妥协的艺术 尼克松的反面例子 对方与你风格相同时的处世要点 果断型 向随和型风格靠拢表露型 向思考型风格靠拢随和型 向果断型风格靠拢思考型 向表露型风格靠拢 51 黄金准则 goldenrule 你想人家怎样待你 你也要怎样待人 改善人际关系的三条原则 尊重 公正 诚实 52 团队及其建设 建立良好的人际关系 无论是培养下属还是影响他人其出发点在于对自身的认识 以人为本 培养下属与影响他人 实用管理技巧 总结 53 领导的含义 塞尔兹尼克 selznick 从任务的导向出发给出了领导的定义 领导是一种关系 这种关系是基于职位 权力 能力 或某些其它因素基础上的 这种关系的目的就是实现某些目标 这种关系包括个人和团体 在实施这种关系时 必须考虑所处的情况 这种关系以各种各样的方式溶入实践中 54 什么是领导能力 领导能力是指创建远景 然后通过鼓励和引导其他人为此作出贡献 保持同一方向航行 关注重要的问题 并成为改革和持续改进的催化剂的能力 你对领导能力的认识 55 领导与管理之间关系 领导与管理既有区别又有联系 关系微妙 领导与管理的差异就仿佛思想与行为 管理是有效地把事情做好 领导则是确定所做的事是否正确 管理是在成功的阶梯努力向上爬 领导则指出所爬的阶梯是否靠在正确的墙上 领导处理的是大方向 前瞻性 目的 原则 团队合作 建立企业文化以及培养部属等 管理则着重于控制 后勤作业及效率 领导强调上层结构 管理则强调下层组织 管理是在体制内运作并完成工作 领导则需要在组织规则 条例 程序和政策所定的路线之外工作 56 时代在飞速发展管理方式也不例外 管理模式的发展 协作管理 应变管理 民主管理 制度管理 半独裁管理 独裁管理 80年代后期 70年代 60年代 1940 60年代 1940年前 1933年前 57 员工导向 工作导向 项目经理型 赢 赢 独裁型 赢 输 乡村俱乐部型 输 赢 9 9领导方格图 123456789 1 9 1 1 9 1 9 9 5 5 中间型 不求上进型 输 输 管理方格论由布莱克和莫顿 blackandmouton 提出 主要从关心人和关心生产两个角度来考察问题 58 9 9方格图分析 身在其位 不谋其政 放任自流 无精打采 好强 有力量 强烈的控制和统治欲 好监督他人 强加于人 喜充硬汉子 不近人情 重视下属的情感 无私的关怀 喜被拥戴 语言中充满谦虚 赞扬 不表示不同意见 重视多数意见 通情达理 非常健谈 善用控制信息来处理危机 常妥协 乐于听取劝告 对组织目标和方法有深刻认识 自主性强 乐于学习 善于掌握新东西 自我实现层次较高 童年双亲管教过严或家庭关系冷漠 产生畏惧心理 成年后被困难或失败压跨 童年时接受太多成就教育 或家长制 或童年贫困 童年接受太多父母的宠爱 长大后渴望得到赞扬 或父母给的爱不足 特别希望得到被认可 双亲下功夫将孩子培养成适应力强和能以社会为中心的人 他能从归属中得到满足 家长教育孩子有明确的目标和模式 一是自主性 强调行为标准 二是合作 双亲通过自身行为表明世间需要爱 把工作都推给下属 在人员选择上不挑剔 不介入冲突 办事拖延 独断专行 使用各种手段使下属或对手服从自己 喜欢使用能力强者 只要他们不挑战自己 常常发怒 把责任推到他人身上 对下级过多表扬 对上级唯唯诺诺 容忍下级的各种行为 害怕冲突 反对命令和指导 喜欢激励与沟通 说服代替了使用权力 重视人的优点 也鼓励下属找出缺点 用人原则是选合得来的 作风民主 责任扩散 认为工作与人是有机联系的 重视人的协作精神 善于组织下属团结一致共同完成任务 既追求完成工作 又好得到下属的拥戴 胜任单调 重复又无挑战性的工作 在竞争激烈的情况下 不能在组织中长期维持 短期效果明显 效率高 在过去取得过历史功绩 但在民主 平等意识强烈的今天 不能获得长期的效果 在目标可以轻易达到或达得到达不到均无关大局的单位里可行 易满足一部分上进心不强的人 美国式管理方法 或公司的最高层适用 对下属成长可能不利 发育最完善的方式 可以在竞争中取得成功 可激发下属的创造热情 发挥个人能力 1 1型 不求上进型 9 1型 任务管理型 独裁 1 9型 乡村俱乐部型 5 5型 中间型 9 9型 团队管理型 个人特征 产生原因 管理行为 作用 您处于哪个方框 如何改进自己的管理方式 59 如何影响他人 这样的日子已过去了 领导人靠下命令来完成某件事 领导人找到人人同意的简单答案因此 领导人必须开发自己出众的影响技巧以实现目标 60 没有危机等于藐视危机 拒绝培训等于拒绝工作 21世纪工作场所的十大趋势 员工自我意识增强优秀员工的流动性薪金福利攀升且没有障碍信息充分影响员工的预期公司规模缩减 员工人数变少 组织形态多样化管理方式趋向于人性化工作按性质横向联系 组织扁平化工作人员多样化 人才市场以专业化为主工作时间趋于弹性化 工作场所将更加电脑化员工必须具备批判性思考能力和终身学习能力 61 领导影响力 以人为本的理念呼唤和要求领导力天平向右倾斜 领导影响力 权力性影响力 非权力性影响力 资历因素 传统因素 职位因素 品格因素 才能因素 知识因素 感情因素 观念性 社会性 历史性 本质性 实践性 科学性 精神性 服从感 敬畏感 敬重感 敬爱感 敬佩感 信赖感 亲切感 强求性影响 自然性影响 62 影响选择领导方式的因素 可用于完成工作的时间长短此项的复杂程度工作人员过去的经验执行任务的人的技能程度 技能程度是指完成这项工作的能力和执行任务的信心和意愿 63 影响员工完成任务的因素 过去完成同类工作的经验是否接受过完成这个工作的特殊训练对这项工作的理解程度 他们对能做好这项工作的信心程度他们做这项工作的责任心有多大他们完成这项工作的热情有多大 能力 信心和意愿 64 领导方式 支持式 方式3 指导式 方式2 授权式 方式4 命令式 方式1 注重关系 注重任务 低 高 高 领导方式的选择不应是一成不变的 具体问题具体对待 灵活的领导方式更有利于目标的到达 65 领导方式1 命令式 描述 高度集中于任务 领导者与员工之间很少互动 领导者作出详细的指挥 基本上是单向的沟通 领导者密切地监督和评价员工的工作 领导者指出问题 设立目标 明确分工 领导者控制解决问题和决策的全过程 当员工没有完成这项工作的经验 也不愿意去做时 1级开发程度 处于一种紧急状态 需要作出迅速反映时 当要在非常短的时间内完成一项工作时 适用场合 66 描述 高度集中于任务 领导者与员工之间高度互动 领导者密切地监督和评价员工的工作 领导者指出问题 设立目标 明确分工 领导者在听取员工的想法 意见和感受后作最终决定 领导者支持和赞扬员工完成工作的愿望 当员工有愿望去做一项工作但能力很低时 2级开发程度 适用场合 领导方式2 指导式 67 描述 集中于任务程度较低 领导者与员工之间高度互动 领导者倾听员工的意见 并为员工提供支持和保障 领导者和员工共同设立目标 领导者允许员工在解决问题和作决策时起主导作用 领导者和员工共同监督员工的工作表现 当员工有能力去做一项工作但缺少信心时 3级开发程度 当员工有能力完成任务 但因任务太重或太复杂而感到压力太大时 当员工有能力完成任务 但需要赞扬和支持时 适用场合 领导方式3 支持式 68 描述 集中于任务程度较低 领导者与员工之间互动很少 领导者允许员工作决策 解决问题和分析形势 领导者只间隔性地检查员工的表现 领导者和员工共同设立目标 当员工有能力去完成一项工作 也有愿望和信心去做这项工作时 4级开发程度 适用场合 领导方式4 授权式 69 主题 我们要在三天内完成月度报表 用4种领导方式设计出指令 领导方式的范例 70 范例解答 情况 我们要在三天内完成月度报表 方式 你会这样说 命令式我们来开个会 我想明确一下 这项工作应该这样来做 指导式除非你们有更好的建议 否则 你们可以上个月的报告格式去做 支持式你认为我们应该怎样填写报表中的财务部分 授权式请用你认为适当的方式去完成这份报表 71 分组练习 今天是周三 假设你是某公司的总经理 下周二你公司将与国外某公司签一个协议 你希望举办一个俭朴而庄重的签字仪式 用四种不同的领导方式来设计出安排下属完成任务的指令 72 团队及其建设 建立良好的人际关系 艺无止境 然而今天的任何领导或管理均应以人为本 以人为本 培养下属与影响他人 实用管理技巧 总结 73 提高管理能力的实用技巧之一 尊重人 在当今世界 以人为本的理念越来越被人们所接受 而以人为本的出发点就是尊重人 对员工人格的尊重对员工价值的尊重对员工生活的关心 信任员工支持性沟通方式合理分权与授权体现市场价值定位的薪金与福利尊重员工的劳动成果肯定员工的资本价值 技术入股 成立工作生活质量小组 引入qwl工作生活质量概念实行弹性工作制试行弹性福利制 具体为 国外流行的表现与做法 74 提高管理能力的实用技巧之一 尊重人所带来的变化 联邦快递的总裁史密斯说 我们很早便发现 顾客的满意度是从员工的满意开始的 举例 马萨诸塞互助人寿保险公司是一家位于马萨诸塞州的斯普林菲尔德 拥有5000名职工的保险公司 其最高管理层相信 从长期来看 工作和家庭生活之间的平衡是向职工提供的最有效的 合同 公司的价值系统提倡要创造一个能够应付其员工所面临的个人生活难题的工作环境 mml制订了一整套方案 涉及到工作和个人时间 家属赡养 个人和职业援助 以及经济补助 这些方案通过弹性工作制 个人时间和备选工作时间表来完成 其基本信念是 如果在mml工作的人们能够及时地处理好他们的个人问题 那么他们在工作的时候就能够更集中精力 生产率更高 从一方面来说 他们担心的问题少了 另一方面 其结果便是生产率 质量和顾客服务质量的提高 乍一看来 这种管理哲学更能显得相当片面 你主要看到的是工人得到了一系列好处 而管理人员却要执行一些耗资巨大的计划 但是 实际上它并不是一个奉送的计划 它有一个交换条件 例如 如果一个职工需要请假去处理一个私人问题 她或他必须在一个星期内补上这段蝉 mml还期望其员工能作出额外的努力 作为对其以职工为中心的政策的回报 而且公司有几种方法来得到它 mml从对其员工的信任中自然地获得了价值的增长 它表现在其员工士气高涨 动机明确 mml的职工旷工率几乎低于保险业平均旷工率的25 其人员更换率为10 2 而整个人寿保险业的人员更换率为12 8 考虑到专业技术人员和经理的人员更换要花去公司1年多的工资 2 6 的差额相当于在1年中为mml节省了500多万美元 这是一笔净利润贡献 通过集中解决一些 软性问题 mml提高了生产率 质量和为顾客服务的水平 从而证实了人的价值和财务价值之间的联系 75 提高管理能力的实用技巧之二 管好你的时间 1 管理好你的时间就能管理好你的生活 人们常犯的四个错误 76 了解时间法则对您的工作十分有利 时间法则 提高管理能力的实用技巧之二 管好你的时间 2 77 我们是每分钟的主人否则便是每分钟的奴隶我们利用时间否则时间利用我们 提高管理能力的实用技巧之二 管好你的时间 3 问题分类 78 了解时间法则对您的工作十分有利 提高管理能力的实用技巧之二 管好你的时间 4 建立目标 每天作时间计划 编排优先次序 定下限期 运用时间管理原则 找出最重要之事并先完成它 改善技巧 排除打扰 凭借组织安排打电话 利用 quietanhour 清净一小时 学习说 不 一次性时间处理文件 跟随会议议程 控制会议时间 请别人帮忙 克服人性弱点 走出时间陷阱 时间管理方面的雕虫小技 79 提高管理能力的实用技巧之三 学会定计划 1 七步成诗是麦肯锡顾问公司的金子招牌 学好一步就有收获 step1 step2 step5 step4 step3 step7 step6 陈述问题 分解问题 树图 消除非关键问题 漏斗法 制定详细的工作计划 进行关键分析 综合结果并建立有结构的结论 整理一套有力度的文件 一周结果 然后再来 80 提高管理能力的实用技巧之三 学会定计划 2 详细的工作计划不但是我们的工作有条不紊 还使我们学会对时间和项目的管控 问题假设分析工作来源 责任人 时间安排 最终成品 从逻辑树的末端开始要点的定义从 重要问题 到没有 解决的问题 要适当描述而使回答 是 或 否 即可 且有详细的行为作为背景确保每一问题尽可能详细和具体在需要时进一步细分 假设是关键或可能解决方案的