“寒冬”来临：餐饮业的应对之策

“寒冬”来临：餐饮业的应对与思考吴 坚由于美国的金融危机引发的全球的经济危机，已呈现出愈演愈烈的趋势，也对中国的经济造成了一定程度的冲击。而且更为可怕的是这场危机究竟何时见底，到目前为止，没有一个明确的判断。总之，“寒冬”来了，这已是一个不争的事实，这场“寒冬”对餐饮业有何影响？餐饮业如何应对？都将是我们要思索的问题。2008年的中国经济宏观经济环境变化之频是有史以来仅见的，在年初的时候当时的主要问题还是经济过热以及物价上涨，到了年中，宏观经济外境发生了变化，经济下滑趋势显现，宏观经济政策调整为保经济增长与继续控制物价的上涨。到了下半年，受美国金融危机蔓延并延长的趋势影响，经济下滑己成现实，宏观经济环境政策随之调整为进一步扩大内需以促进经济平稳较快增长。仅从这种变化的轨迹，可以想见情况比我们想象的要严重许多。对餐饮业而言，从2007年的下半年到2008年的上半年，餐饮业已经呈现出消费增长、但利润水平下行的趋势，CPI的上涨以及人力成本的提高，一方面成了业绩增长的主因，另一方面竞争的惨烈，终究导致在繁荣景象背后的利润负增长。餐饮业还未能完全消化这一轮宏观经济环境带来的冲击之际，突然地就面临由于经济危机带来的更为全面的冲击。餐饮业是最敏感的消费行业，政治上、经济上、社会上有一点风吹草动，直接受影响的总是餐饮业，所以当经济景气的时候，大小餐厅家家高朋满座、热闹红火；而不景气来临之时，餐饮业者每天望着空荡荡的卖场，除摇头叹所，实在想不出什么好办法。而且，改革开放三十年来，尽管我们也历经宏观经济调整，但以往曾经历的顶多只能算做波动，大多数是政策调整带来的波动，但真正经历周期性的经济危机还是首次。对餐饮业而言，“寒意”也是愈加浓厚，季节的冬天，本是餐饮业的春天，然而我们已经见到，今年的“冬天”非比寻常 ，许多红火的餐厅没有了以往的景象，来自各大供应商的供货量变化数据，也证实了业绩下滑的现实，尤其是大卖场与中高端业态的酒楼，已不同程度出现30-50%的下滑，与往年同期比较则下滑更深。因此，毫无疑问，餐饮业不可能逆势偏安一隅，亦将面临“寒冬”。究其原因，宏观经济环境不景气带来的收入预期的不确定性与对危机的恐惧心理带来的消费的信心不足、热情不高，是这场“寒冬”对餐饮业影响的基本面。餐饮业对此必须要有足够的认识。联想控股柳传志在2008年中国企业竞争力年会发言中，对这场“寒冬”也表现出了无奈：“最后真的寒冬来临冻死人是没法的，就看谁更健壮，就看谁会保暖。能够活着，就可以了。”可见这个“寒冬”的严酷。正如柳传志所言，抵御“寒冬”的两大基因，一是“健壮”、二是“保暖”。然而，我们够“健壮”吗？准备了“保暖”所需的物质与心态了吗？这令我很不安。如果说“健壮”与否是经营能力的体现，“保暖”则是战略层面的考量。我们都对经历了百年风雨变幻还能屹立不倒的长寿型公司充满敬意，可是我们同时发现这些长寿型公司存活的道理非常简单，那就是符合顾客期望的产品、稳定成长的团队和保守的财务。当然，它们还会拥有各不相同的其他特点，但是这三点是它们的共性，而这三点是不受外部环境影响的一一能做到不受变化的影响，是企业自身能力的积累所获得的主导市场的要素。让我深感不安的原因在于：餐饮业30年持续高增长是来源于市场自然增长？还是我们的能力？能否保持稳定的持续增长?我们都不会否认餐饮业在这30年间是在持续高增长。改革开放30年，餐饮业伴随着中国社会经济进步与发展的历程走过了具有历史性、跨越性和巨变性的30年，并得以高速的发展，然而客观地说，其发展水平仍是粗放式的，我们还停留在流程、分工、协作的粗放阶段。即便在顺风顺水环境下，拜商机蓬勃所赐，也并非家家都是盈利的，市场上冒起来最快、关门转手也最快的正是一家家大大小小的酒楼餐厅，在各地寻租、求转让合作的广告中，酒楼餐厅占了多数。根据统计及个人观察，近几年新开业的餐厅，能够很快步上正轨并盈利的，平均不超过30%，而这些业者绝大部份是有开店经验或专业背景的，有近一半的业者属于“套牢”者，不算失败，但也没有真正的成功；剩下的20%则是很快就被竞争激烈的市场淘汰出局的外行投资者。如果再看看另外一些企业，我们也许就更清醒了。麦当劳的一个单店年营业额不低于同城三倍于它的经营面积的中高档酒楼，而且前提还是这家酒楼经营良好。因此，我们不能再沉醉于“成长最快”，我们企业这几年的增长更大程度上是来源于市场的紧缺而不是我们的能力。可以说，是市场造就了我们的企业而不是企业造就了市场。所以我最感不安的是：我们真正的泡沫源自良好业绩带来的兴奋和满足感，却茫然不知自己的不足与危机。从2007年下半年到2008年的上半年在经济环境变化出现的总量增长利润下行的现象，也印证了我这种不安。当然，“健壮”与否已然形成，尽管现在想起已于事无补，但却值得反思。其实，餐饮业中不乏堪称“健壮”的业者。例如，北京麻辣诱惑，我一直认为，麻辣诱惑的成功代表了餐饮业科学发展的方向：从市场细分、目标顾客的选择，再针对目标市场的特征设计产品、服务与环境并建立产品研发中心，品牌运营中心，形成了以顾客为导向的完整产业价值链。但这些还只能是为健壮的体魄所打的基础，是否健壮还取决于科学发展观的经营智慧，在扩张时冷静的审视，加之时刻关注顾客的价值体现的危机感，是令其健壮而得以过冬的资本。2007年前11月份，笔者在海南参加中国餐饮业职业经理人年会时，与麻辣诱惑掌门人韩东有过交流，当时正值业内热衷引入风险资本，加速扩张的思潮，麻辣诱惑在北京也不断开出新店，势头正猛，但在谈起是否计划引入风险资本时，韩总却出奇的冷静，告诉我“还没看清楚”。在今年的餐饮产业大会中，笔者再次与韩总有过交流，他告诉我，现在最大的问题是产品升级的压力。这种优先对“符合顾客期望的产品”的关注和扩张中“保守的财务”，岂非就是那些历经风雨而百年屹立企业的特征？！这种的经营智慧在大董烤鸭也得到验证。在今年的餐饮产业大会之际举行的职业经理人专委会执委会上，许多同行在赞叹大董的产品创新与企业文化建设之余，纷纷问起董振祥何时开疆扩土，董总的回答给我留下了深刻的印象。他说，之前是产品体系、团队建设尚不成熟，到今天，我才可以说产品体系建立以及产品标准化工作具备了扩张的条件，现在则是选址的问题，因为，以大董的产品并不是所有的商圈都适合的。无论是麻辣诱惑还是大董烤鸭，都将产品体系为目标顾客创造价值作为发展的核心竞争力，而许多的餐饮业者仍停留在经验经营的阶段，尽管餐饮行业的经验不可谓不重要，但由于缺乏科学发展观而引致的问题比比皆是，例如：在产品定位上缺乏的明确的市场细分，试图满足所有人的需要，在产品创新上缺乏对顾客价值的判断，导致为创新而创新，甚至闭门造车。在产品的竞争力上缺乏核心专长，从而难言可持续性发展。四川的大蓉和曾以“融合”的出品出新、出奇，创下了骄人的业绩，然而近年果断转型，回归精品川菜，这种转型正是深刻洞悉餐饮市场发展规律的经营智慧。遗憾的是许多业者缺乏这种认识，仍停留在简单的模仿，我们不否认学习、借鉴的重要性，问题在于如果缺乏自己的体系，或者不能将拿来的吸收、提升并融入到体系中，对核心专长培育是毫无助益的，而核心专长的缺失，又如何谈得上持续增长？总之，在不确定性成为常态时，回归基本面是最重要的。经济景气时，只要努力就有收获，当不景气来到之时，就要看是否健壮，能否抵抗严酷的寒风。因此，“寒冬”同时也构成对企业运营是否健康的试金石。在“寒冬”来临，一片业绩下滑声中，有些餐饮企业却仍保持着过往的红火，或虽受影响却未受冲击。银川有家广东雪花大酒楼，就是在当地市场上为数不多具有抗寒能力的其中之一。据笔者观察，其赖以抵抗经济环境变化的基因在于：十年来，以一贯的市场定位、稳定的出品质量、鲜明的产品体系，形成了大众价格、菜式正宗的口啤，而且十年来专注对产品体系、产品质量、服务水平以及就餐环境的改善，在未形成优质的运营能力之前绝不轻言扩张版图。在业界以发展规模与速度称英雄的时代，能够甘受寂寞，埋头打好基础，从今天看来不仅是经营的智慧，更是抵御市场波动的资本。事实上，该企业直到今年的才迈出扩张的脚步，正是这种对核心竞争力的锤炼、对品牌、对优质运营的坚持、对扩张的冷静，成为了其抵抗经济环境变化的基因。因此，我们在赞叹诸如麻辣诱惑、大董烤鸭、银川广东雪花、大蓉和的经营智慧的同时，回到餐饮经营的层面，我们对餐饮优质经营、抵御市场变化的“健壮”与“保暖”基因能够形成以下的判断：其一，以目标市场的顾客价值创造为依据构筑从环境到产品以及服务体系，并不断地升级与强化，从而形成可持续性发展的核心竞争力。其二，唯有做强方有做大的资本。做强为要可能独善其身，也可能错失良机；一味做大，可能一飞冲天，也可能一蹶不振。这不仅考验业者经营智慧，也反映了业者的战略思维。一直以来，在做强与做大的选择中，缺乏经济大萧条洗礼的中国企业经营者，往往迷失于选择的战略思维。“寒冬”来临时，才是餐饮企业所有的规划，包括战略思维的试金石。根本上讲，很多企业活的久，并不是它们机会把握的有多好，而是控制风险的能力胜人一筹。其三，追求优质运营。只有专注于培育执行战略的“组织能力”，不被眼前的短期业绩牵着鼻子走的企业，才能维持长久的竞争力和高水平的经营质量。因为，除非是靠专利保护，否则仅依靠战略差异化的经营优势是不会长久的，因为你可以做的事别人同样可以模仿。但是凭借运营的力量取得的优势却不是竞争对手随便模仿得了的。因为依靠运营构建质量、成本、速度的优势是企业综合能力的体现，是一个体系，而且费时费力，绝不是那么好模仿的。如果说健壮是过往的锤炼，而如何“保暖”则是“寒冬”里的应对策略。面对不景气，有句话叫做，不景气淘汰不争气。有智慧的业者会沉住气，比平常加倍努力，静待环境转变。而心浮气躁或缺乏经验的业者，就会采取打折、杀价等自杀性的做法，求得一时之快。结果不景气的时间要是一拖长，打折、杀价也不能吸引客人上门的时候，这些餐厅除了关门，就没有别的路可以走了。从这个层面看，那些体质健全，经营得法的企业过的可能比以前更轻松。因为市场上乱打折、乱出招的餐厅如果都跨了，消费者自然就集中起来，向存活下来的餐厅靠拢。看得透这一层，寒冬来临，非但用不着慌张，有时还得把它当成是一件好事呢！然而，我们关心的问题是，如果市场必须淘汰四成的竞争者才能稳定下来，那么如何才能让自己成为不被淘汰的六成之一，而不是被淘汰的四成之一呢？首先，须对这次“寒冬”有清醒的认识。我们今天所面临的是改革开放30年来第一次真正的商业周期，以往曾经历的顶多只能算做被动，大多数是政策调整带来的波动，可以说，大多数人都不可能有太多的认识，也因为这样，从经营者而言，也许会出现两种极端的思潮，一种是由于缺乏心理准备而滋长的对漫长冬天的恐惧，一种是反周期的诱惑。从市场上而言，由于对谷底以及冬天持续时间不可预知的恐惧，以及预期收入的不确定性，将会导致消费恐慌。尽管“民以食为天”，但消费锐减己是不争的事实，不应再存有侥幸心理，要全力以赴争取“活下来”。“健壮”者比别的企业好得多，但现在绝不敢说有这么好能力的企业就可以活下去，因为环境不可预测，真的大地震来了，身体再健康的人也经不住。对于反周期的诱惑，由于大多数业者并不具有大资本，因此，此时逢低吸入的种种反周期扩张不合适宜，即便有充裕的资本，也应慎之又慎。其次，在市场不景气时，常会出现特价满天飞，中午商业特餐，假日假期特卖。这些变相减价的作法绝不足取。因为只有市场有足够的消费意愿者时，刺激消费的杀价、特卖的杠杆作用才能生效，因此倘若业者觉得自己消费额过高不利于争取客源，宁可光明正大全面降价，不须只挑特殊时段降价自乱阵脚。倘使自己消费并不高而生意不好，必定是出品品质有些问题，即使使用特价的手段也不会有吸引顾客的效果。还有就是应强身健体，苦练内功，为回暖打好基础，一旦好转就可以起来。餐饮业者平常没时间，不断地发展忙于应付，现在可以冷静下来作些思考，从基础管理到运行管理，一个环节一个环节进行推演，以达到最优化和最好。例如，我们需要理清谁是我们的顾客？ 顾客重视的价值是什么？从而重新审视企业的产品与服务体系以及营销策略，德鲁克先生明确地告诉我们：企业就是创造顾客，企业需要不断地理解顾客的价值，企业需要不断地通过营销和创新来体现顾客的价值，这样才能够在市场中存活下来；我们还需要强化现场力与可视力以提高服务执行力，从而让创造顾客价值与顾客满意不再只是口号。这些东西其实可以把企业过往的经验和别的企业的经验、教训拿来重新考虑、进行调整。有了心得后，再来改造自己的经营体质，未来即使再遇到挑战，也能应付自如，轻松过关了。需要提出的是学习优秀企业的心态问题，许多餐饮业者所表现出来的学习热情，是令人钦佩的，但是很多业者在学