将知识管理融入企业管理体系中去.doc

将知识管理融入企业管理体系中去创新是企业可持续发展的动力，而知识管理是创新的重要基础，只有把创新奠定在知识资源有效整合的基础上，创新才能不会成为“无源之水”。 我们认为，任何组织中的知识都遵循“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等5个重要运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环，我们称之为“知识之轮”： 第一个环节是知识沉淀，又称为知识编码，是指提高知识显性化程度，将知识从无序到有序、隐性到显性的过程； 第二个环节知识共享，是指知识能够为更多组织成员所学习和应用的过程； 第三个环节是知识的学习，指的是组织成员对组织内的隐性和显性知识的吸收和消化过程，它与共享环节一起改善知识在组织内的扩散程度； 第四个环节知识的应用，是指将所学知识应用于工作实践从而创造价值的过程； 最后一个环节是知识创新，是指组织成员获取外部新知识或提升内部知识层次，改善对知识的掌握程度，使该部分知识能在应用中产生直接的价值。 知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，一般而言，企业可以通过“技术”、“管理”、“文化”等三个方面来促进和保障“知识之轮”的高速运转。 由此可见，知识管理前景虽好，但实施起来却是非常困难的系统工程，涉及到文化、管理和技术等各个层面，需要根据企业具体环境进行具体分析，并最终制定适合企业特色的个性化方案和推进计划，然后逐步落实。 通过对外部相关行业、企业知识管理实践的分析研究发现，成功的知识管理都会跟企业的管理实践紧密结合，把知识管理孤立化的做法通常都难以取得成功。 而任何管理问题都是非线性的，现代企业管理成功的关键在于取得战略、组织、流程、绩效、信息技术的协调一致，并辅以文化变革促进的手段，在实现企业管理提升的同时，也成功实现人的转变。 战略是企业的经营目标和发展方向，企业的一切经营活动和管理行为旨在实现其战略目标。 组织是为了达到企业的战略目标而做出的人员上的安排，包括企业的组织架构、岗位设置、人员配置等方面。 流程是为了达到企业的战略目标而做出的业务上的安排，包括市场、客服等经营性流程和人事、财务、行政等职能性流程。 绩效是将企业战略贯穿到整个业务流程体系和组织体系的一种工具和方法，一个完整的绩效体系通常包括三个层次，整个企业的绩效目标即其战略目标，进一步分解为各业务流程和部门的绩效目标和各员工的绩效目标。 信息技术（IT）作为工具对企业的组织体系、流程体系、绩效体系提供支持，IT系统几乎能应用于企业的整个流程体系，从而对企业的组织体系和绩效结果产生相当大的影响。 企业文化企业文化是空气，空气质量的好坏直接影响组织和员工的身心健康。而优秀文化是世界上著名成功企业的一个共同特征，它虽然不能直接解决企业盈利问题，却能解决企业持续成长的问题。因此，我们认为要使知识管理在企业中充分发挥作用、体现价值，也需要能够从企业管理体系出发，通过知识管理这个新的管理思想、方法和工具来实现对企业管理体系本身的再优化，具体来说： 围绕战略体系所作的思考及优化其内容包括战略的实现需要有掌握哪些专业知识、这些知识是否形成了企业独有的核心竞争能力的一部分、相对缺乏的知识该如何取得、现在掌握的知识是否足以支持企业的长期发展、为了维持企业的战略地位和市场份额该进行怎样的知识创新等。只有能够回答和解决这些问题，知识管理才能起到战略支撑的作用。 围绕组织体系所作的思考及优化其内容包括组织机构设置是否有利于信息及知识在组织内的快速传递、是否有特定的机构或岗位，其职责是促进知识在组织内的传递和共享、职能分工是否有利于知识的创新及人才的培养等。只有能够回答和解决这些问题，知识管理才能起到优化组织结构的作用。 围绕业务流程体系所作的思考及优化其内容包括企业是否掌握了完成相关业务流程的专业知识，是否可以通过获取新的知识提高流程的执行效率、企业的流程设置是否有利于信息及知识在组织内的快速传递等。只有能够回答和解决这些问题，知识管理才能起到知识化、流程化的作用。 围绕绩效体系所作的思考及优化其内容包括企业的绩效考核是否只是关注业务的完成情况而不关心专业知识的取得和积累、员工的绩效目标是否还包括员工的知识提升和能力发展等。只有能够回答和解决这些问题，知识管理才能起到完善绩效体系的作用。 围绕企业IT系统所作的思考及优化其内容包括企业现有的IT系统是否能够有效支持知识在企业内的沉淀/共享/学习/应用及创新。只有能够回答和解决这些问题，知识管理才能引导IT的新的应用方向。 围绕企业文化所作的思考及优化其内容包括企业现有的文化系统是否能够和知识管理的要求相适应、企业是否具备文化转变促成的必要能力。只有能够回答和解决这些问题，知识管理才能真正渗透进企业文化中去。 知识管理支撑战略目标 根据理论界的“核心能力”研究，我们发现企业的“核心能力”越来越依赖于企业的智力资本，它是指组织成员能为组织带来竞争优势的一切知识、能力的加总，通常分为人力资本、组织资本和关系资本。目前，以知识管理方式全面提升企业智力资本、建立组织核心能力、支撑企业战略目标的观点，已经得到越来越多学者和专家的认同，如图所示。 因此，我们认为知识管理对于企业的战略支撑作用主要表现为：提升人力资本、提升组织资本、提升关系资本这三个方面： 提升人力资本促进员工学习与成长，加快员工专业知识和技术能力提升，促进干部领导力和管理能力提升。 提升组织资本提升企业组织智慧资产，如推进科技创新工作、促进基于新技术的产品服务推广和应用等；加强企业基础建设，如完善流程体系、加快信息化建设、优化企业沟通体系等；推进企业文化与团队建设、完善企业的管理架构等。 提升关系资本建立企业的品牌形象和社会声誉；拓展客户、改善客户关系，提升客户满意度；建立良好的合作伙伴关系，发展外部专家网络等。 知识管理优化组织架构 组织结构是企业日常运作的基础。根据业界研究，面对市场的瞬息万变，以及越来越多的信息和知识经验的累积，传统的组织结构难以满足有效的内部知识分享和流动所需，很多企业在以“功能导向（Functional Organization）”组织结构或“市场导向（Market-Oriented Organization）”组织结构，以及“团队（Team-Based Organization）导向”组织架构的基础上，借鉴知识管理思想，在企业内部构建了“知识社区导向”的虚拟组织结构，如图所示。 企业需要在现有组织结构的基础上，引入“知识社区”，按照专业方向实现知识交流（如：市场线条知识社区、IT线条知识社区、项目经理知识社区等），最终优化企业内部知识流动机制。尤其对于集团型或多分支机构型企业，可以实现“知识中心-知识卫星”式的知识流动。 输出知识流总部向分支机构提供人才、知识等相关方面的专业咨询和支持； 提炼知识流总部在全企业范围内进行相关管理、业务运作中最佳实践总结，以有效地实现知识复制和重用要求； 交互知识流需要在各分支机构之间形成畅通的知识交流环境，使知识可以在全企业范围内快速传播； 滚动知识流各分支机构同样需要从“输入型发展”走向“滚动型发展”，逐步强化自身知识积累、知识创新的能力，在满足自身发展需要的基础上，最终也使整个企业的知识和能力获得累积性的提升。知识管理深化业务流程 流程是企业运作的核心，知识管理需要紧密和流程相结合才能够更好地发挥价值，实现以知识管理深化业务流程的目标。从这个角度看，业务流程管理水平的发展阶段来看，基本上可以分为以下几个阶段： 规范化流程阶段：流程本身被作为企业核心知识被管理。通过形成规范的流程图，界定流程责任、明晰流程流转表单等一系列工作来达成工作目标。 电子化流程阶段：在规范化流程的基础上，实现IT支撑下的流程在线运作，以IT手段来固化流程。如业务支撑系统对业务流程的固化；管理支撑系统对某些管理类流程的固化。 知识化流程阶段：无论是规范化流程阶段，还是电子化流程阶段，对流程运作各环节中的知识并没有实现充分的管理和应用，如流程中每个活动环节，应该需要引用到哪些章程/制度/规范，应该需要应用到哪些经验/案例/模板，应该需要从业务支撑中整合和分析哪些数据等等，都缺少梳理。这造成了“流程”和“知识”处于相对脱节的状况，造成的后果是：一方面使流程效率效果难以进一步提高，另一方面也使流程中的知识沉淀难以体系化。 对于很多企业来说，在规范化和电子化流程方面已经作了大量工作，并取得了丰富的成果，这也为知识化流程工作奠定了良好的基础。而同时，通过知识化流程，可以在更高程度上实现业务导向的知识梳理和流程优化，为提升流程水平、进一步夯实管理基础提供有力支持。 知识管理完善绩效体系 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有力工具。 对于很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科学、合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也为知识管理的贯彻执行提供了推动机制。 知识管理引导IT应用 通常意义上，KM系统所管理的知识可以划分为显性结构化知识、显性非结构化知识及隐性知识： 结构化知识如各类经营数据、各类业务指标等 非结构化知识如企业的各类工作文档、公文、规范制度等 隐性知识如企业各位员工所具备的业务经验及专业技能。 这些知识分别对应有不同的系统功能来进行管理，这样，KM系统从功能层面上就包括商业智能BI、文档管理、知识社区、专家网络等子系统。目前，企业在信息化建设中会利用统一的门户完成对这些系统的单点登录以及个性化页面定制，这样的门户通常被称为企业知识门户，也属于KM系统的范围，可见，KM系统包含的范围是十分广的，在不同企业的表现形式也不一样，其整体功能模型如下图所示。 知识管理影响企业文化 根据业界研究发现，实施知识管理成功的企业与半途而废的企业比较，最大问题是由于企业文化因素。文化如同空气，无形无色却又无处不在，少了它企业马上就会产生不适。 哲学是道，文化是根，战略源于文化的基本假设以及愿景使命的强大拉力，文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。企业的文化绝不是钉在墙上的标语、发在