四川移动通信公司战略转型期的分销渠道管理.doc

四川移动通信公司战略转型期的分销渠道管理第三章公司战略转型期的营销环境分析3.1公司背景情况介绍四川移动通信有限责任公司（以下简称四川移动）在1999年7月28日成立。同年，该公司成功在纽约和香港注册上市，实现了企业运营体制的重大改革。转制后的四川移动通信有限责任公司成为中国移动有限公司的全资子公司之一。截至2012年，公司总资产规模达到412.7亿元，客户规模已经突破5000万，员工总数2.7万人，在四川省21个市（州）和181个区县设有分支机构。在通信网络方面，该公司承担了中国移动通信有限公司在四川省的网络发展规划、工程建设、网络维护和经营服务、无线音乐基地运营等重任。目前，省内21个市州、所有县以上城市和乡镇实现第二代移动通信网络（gsm制式，以下简称2g）全覆盖；省内21个市州、所有县以上城市实现了第三代移动通信网络（td-scdma制式，以下简称3g）覆盖；省会成都市成为中西部地区唯一已建成第四代移动通信网络（td-lte制式，以下简称4g）的城市，呈现出持续稳定发展的良好态势。在产品服务方面，该公司的全球通、神州行、动感地带三大著名品牌鼎足而立，树立起通信行业标杆。此外，相继推出短彩信、手机上网、无线音乐、彩铃、无线城市等多项增值服务，引领通信消费时尚。目前，已与全球237个国家和地区的408家运营商开通了国际自动漫游业务，实现了全国各省、市、自治区的国内漫游。历经14年磨砺，该公司以绝对的客户规模优势和通信网络优势位居西部通信前沿，在巴蜀大地上布起一张覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络，成为中国西部最大的通信运营商。3.2国内通信行业发展趋势分析信息化仍将是未来十年推动社会进步的主要力量。国家在十八大会议报告中明确指出“坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路，推动信息化和工业化深度融合、工业化和城镇化良性互动、城镇化和农业现代化相9互协调，促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展。”互联网宽带业务将迅猛发展。“十一五”期间，我国互联网业务发展迅猛，客户规模增长5.3倍，客户数量年均增长1700万。同时，运营商进一步加大投资用于基础建设，仅中国电信累计投资达到1500亿元，目前chinanet骨干网带宽拥有20t，宽带端口拥有1.1亿个，国际出口带宽拥有440g，成为全球规模最大的宽带互联网运营商。在2012年，互联网宽带业务仍将日新月异地持续发展。在工业和信息化部的2012年工作报告10中，提出实施“宽带中国”战略。在3g通信网络投资接近尾声的情况下，运营商借助国家宽带战略，将掀起新一轮的建设热潮，继续发挥投资拉动行业增长的效应。表明宽带将成为通信行业持续发展的新增点。通信企业面临互联网企业发起的致命竞争11。机遇与挑战是并存的，随着互联网宽带市场的日新月异发展，移动互联网的竞争日益复杂，对产业链主导地位的争夺更加激烈。互联网企业不仅威胁到运营商的增值业务，而且还在蚕食语音、短彩信等基础业务。奇虎360董事长周鸿祎认为，“互联网已经干掉了许多的传统行业，互联网未来将要干掉的两个行业是传统手机产业和电信运营商。”互联网企业对通信企业公然叫板引起业界关注。互联网化是大趋势，通信企业如不及时转型，则将面临管道化的风险，仅靠提供包月流量套餐，将不可避免地面临客户价值降低的经营难题。民间资金进入行业获得批准。2012年6月27日，工信部发布了关于鼓励和引导民间资本进一步进入电信业的实施意见12，鼓励民间资本进入电信业的八个重点领域。主要内容为鼓励民间资本试点实施移动通信转售业务；鼓励民间资本开展客户驻地网业务和接入网业务试点；鼓励民间资本开展网络托管业务；鼓励民间资本开展增值电信业务；鼓励符合条件的民营企业申请通信工程设计、施工、监理、信息网络系统集成、客户管线建设以及通信建设项目招标代理机构等企业资质；鼓励民间资本参与基站机房、通信塔等基础设施的投资、建设和运营维护；鼓励民间资本以参股方式进入基础电信运营市场；鼓励民营电信企业走出国门，积极参与国际竞争等。四川省通管局已经开会研讨，明确表示势在必行，必将进一步加剧运营商管道化和市场竞争。中央企业做好过“紧日子”准备。根据国家财政部数据显示，中央企业利润是各类企业中下滑最快的。2012年前4个月中央企业累计实现营业收入67691.3亿元，同比增长11.4%；累计实现净利润2533亿元，同比下降13.2%。前3个月净利润同比下降13.6%。营业收入增长而利润同比持续下降反映出中央企业的成10本、费用增加。为此，国务院国资委要求中央企业认识到开源节流、降本增效、强化基础管理的必要性和紧迫性，并指出中央企业要做好3至5年过寒冬准备。3.3公司外部营销环境分析四川省发展空间格局正在发生重要转变，进入经济规模与发展速度双双快速增长的跨越发展时期，处于从量的积累到质的飞跃的转折发展阶段。（1）经济发展趋势良好。四川经济指标呈现“快于全国、好于西部”的较好发展态势。2012年上半年，四川省的gdp达到10603.91亿元，同比增长13%。超出全国平均水平5.2%，继续保持追赶跨越的较快发展势头。与此同时，在人均收入方面，城镇居民人均可支配收入在上半年达到10700元，同比增长幅度达到14.0%，跑赢gdp增幅，增幅超出全国平均水平约0.7%；农民人均现金收入4298.5元，同比增长17.2%，增幅超出全国平均水平约1.1%。在消费品零售方面，社会消费品零售总额4298.2亿元，同比增长15.9%，增速超出全国平均水平约1.5%。此外，投资对四川经济的拉动作用日益增强，今年上半年，全社会固定资产投资8639亿元，同比增长20.5%，增速同比去年提高2.9%，投资总额约占上半年经济总量的48%。（2）战略发展机遇显著。国家深入推进新一轮西部大开发，国内外重大产业加快向西部地区转移，西部快速发展的态势已经显现。成渝经济区、天府新区建设步伐加快，通信需求呈现新的特征。西部经济发展高地建设取得重大进展，新型工业化、新型城镇化和农业现代化加快推进，城市化率大幅提供，正在成为国家新的开放前沿。（3）地方政府政策支持。四川省委省政府在2012年工作报告13中，明确要求积极发展信息服务业，包括下一代互联网、物联网和云计算等。（4）潜在客户规模扩大。四川省常住人口保持平稳增长，且15-64岁人口比例上升，为个人通信市场发展带来了人口红利，通信市场的蛋糕逐步增大。通信行业内竞争呈现白热化、立体化趋势，已从发展客户、满足语音需求，向挖掘客户价值、争夺手机上网流量份额转变，对客户价值的全方位争夺成为新的焦点。（1）四川电信公司凭借一枝独秀的互联网产品，利用客户的刚性需求，以其为载体融合手机、座机、itv等三项业务，形成强势的融合产品，大量挖掘走四川移动公司的存量客户群体。同时，在该融合产品中，四川电信公司还通过“赠送11手机+相互拨打免费”等促销政策，逐步将客户所使用的其他运营商号码边缘化。（2）四川联通公司凭借成熟的3g网络和主流的w网手机，采取优惠或赠送大额手机上网流量的方式，全力进攻代表当前有足够消费能力的中高端客户群体和代表未来消费能力的青年群体，以至于在无线上网方面占据较大的市场份额，从而跳出话音业务增幅走低的泥潭，形成收入增长的新曲线。（3）四川电信公司和四川联通公司在渠道布局上不断突破，缩小与四川移动公司差距。加大渠道抢夺力度。采取“抢、逼、围”的战术，加快实体渠道布局，策反四川移动公司的核心渠道，据了解四川移动公司有41个核心商家参加四川电信公司组织的2012年渠道大会。在新型营业厅管理以及体验营销已领先一步，从时间上看约1年时间。利用iphone、w网成熟机型等优势手机资源，控制手机产业价值链，进一步策反四川移动公司的核心渠道。3.4公司内部营销环境分析试点运营第四代移动通信技术，抢占发展先机。四川移动公司决定率先在省会成都市试点建设4g网络，建成后将形成融合2g、3g、4g、wlan的通信网络，技术优势互补、站址资源共享，必将满足客户的多方位需求，同时满足低成本高效益的运营目标。预计到2013年3月，成都市区将建成1000个4g基站；到2013年12月，四川省将建成1.5万个4g基站，覆盖到全省21个地市。实施“四网协同、全业务、移动互联网”战略14。在该战略中，公司将由2g通信网络建设向3g通信网络建设、加快4g通信网络资源储备转变，由投资驱动向业务驱动转变，实现话音业务和数据业务的相互弥补和自由切换，整体通信网络质量得到增强。在2012年，2g通信网络基站数量增长了18.3%，3g通信网络基站数量增长了67.7%，管道管程公里数增长了33.7%，wlan通信网络ap数量增长了54.1%，集团客户专线接入点数量增长了78.8%，网络能力显著提升，有力支撑了公司业务快速发展。与此同时，2012年网络规模比2011年增长25%的前提下，网络维护成本仅增长3%，维护成本得到有效控制，投资效益得到提升。推动市场转型，竞争能力得到提升。强化“靠体系和能力赢得市场”的理念，提高营销资源使用效率，提升了竞争能力。在四川省通信市场客户份额中，四川移动公司占据78.8%，纵向比较中远远领先于竞争对手，横向比较中在全国31个省市中排名第6位，取得令人瞩目的成绩。开展手机流量经营，形成收入增长的第二条曲线15。传统的话音业务使用量12日趋饱和，收入增长速度已经放缓。随着智能手机的普及和移动互联网的运营，适时开展手机流量经营以满足客户日益增长的信息化需求。在2012年，四川移动的数据业务收入在整体收入中占比达到30.7%，较之去年同期提升5.2%。3.5公司战略转型期的经营特征分析从上述行业发展趋势分析和四川移动公司内外部营销环境分析，该公司的发展已经迈入战略转型期16。具体说来，主要表现有以下的特征：思想观念转型。过去成功的经验可能变成失败的陷阱和倒影，可能成为发展的包袱，不能用过去2g的思路去应对3g市场的挑战。经营模式转型。在当前通信普及率走高的形势下，强化存量客户的运营，是客户规模持续扩大的基础。经营模式由注重新增客户转变为客户新增与存量运营并重，强化存量客户的全量看管和价值提升。渠道管理转型。建立起适应3g市场竞争的渠道管理体系和渠道效益评估体系，引导渠道的经营行为与公司的经营策略保持一致。资源利用转型。建立以经营模式转型为目标的资源配置体系，调动公司整体资源促进公司经营转型。同时建立成本效益分析体系，改变当前渠道佣金呈现的剪刀差效应。营销体系转型。根据城市和农村市场的特征，建立不同的营销体系，实现业务发展。在城市，客户普及率较高的情况下，注重行销渠道，主动接触客户，提升客户价值；在农村，客户普及率较低的情况下，注重渠道体系的延伸，提升客户规模。产品承载转型。在2g时代，注重号卡销售，提升新增用户数来扩大用户规模。进入3g时代后，存在td-scdma、wcdma、cdma2000三种制式的3g网络标准，那么手机终端的制式将决定客户选择哪家运营商。为此，在3g时代，四川移动公司发挥自身的渠道规模优势，促进td-scdma制式手机产业链的发展，将是赢得市场竞争的利器。13第四章公司战略转型期的分销渠道管理现状分析四川移动公司从1999年7月成立之日起，开始分销渠道的管理，实现对社会营销资源的整合，促进公司业务发展。由于起步早，逐步形成较强的规模优势，在2g时代的竞争中，竞争对手是难以企及的。从2009年开始，通信行业进入3g时代，在“手机+宽带+固话”的全业务竞争17中，四川移动公司在td产业链不成熟、宽带资源匮乏方面的劣势尽显无遗，导致仍然以2g时代的渠道管理模式发展3g业务，愈发显得力不从心。进入2011年后，通信行业继续呈现出高速发展的态势，主要表现在智能手机的全面普及和4g通信技术开始发展。在新的形势下，四川移动公司如何将分销渠道的管理模式实现快速转型，将是企业赢得市场竞争的关键所在。为此，有必要对处于战略转型期的四川移动公司分销渠道管理现状进行深入分析。4.1分销渠道结构四川移动公司的分销渠道主要分为三类：社会实体分销渠道；公司自营实体渠道网点；公司自营电子渠道。社会实体分销渠道指公司整合社会资源，按产品销售情况支付佣金的社会合作伙伴，以业务发展和规模销售为主。2012年，四川移动公司渠道网点达到5.9万个，行业内渠道份额达到72.0%，仍然占据较强的规模优势。四川联通公司的渠道网点达到1.2万个，行业内渠道份额达到14.6%。四川电信公司的渠道网点达到1.1万个，行业内渠道份额达到13.4%。在四川移动公司的渠道网点中，完全经营通信行业的渠道网点仅有1.6万个，另外则是全省4.3万个行政村中建立的村级服务站。如果剔除发展贡献度较低的村级服务站，四川移动公司的行业内渠道份额为41.0%，四川联通公司的行业内渠道份额为30.8%，四川电信公司的行业内渠道份额为28.2%。公司自营实体渠道网点指公司自己拥有或租赁店面、招募营业人员进行营业的渠道网点，以标准服务和树立形象为主。全省181个区县均至少有1家自营厅作为当地的旗舰营业厅。公司自营电子渠道指不与客户面对面进行接触，而是基于无线应用方式或互联网方式销售产品和提供服务的渠道形态，以方便快捷和降本增效为主。主要有网站、短信、热线、wap和自助终端等五类。4.2渠道评估体系分析4.2.1渠道评估体系情况四川移动当前的渠道评估体系18中，通过基本资质和经营业绩两个维度来对渠道进行分级。首先进行基本资质判断，根据不同星级的资质要求初步划分星级；然后进行经营业绩评定，通过权重法或业务积分法计算渠道综合得分；最后结合不同星级比例划分渠道具体星级或者具体业务的门阀值符合标准来判定渠道的具体星级。全省21个地市均按上述思路执行，但是在细节方面存在差异。如表4-1所示，全省21个地市中，14个地市采取权重法模式，5个地市采取业务积分法，2个地市采取权重法和业务积分法相结合的模式。4.2.2渠道评估体系中存在的问题渠道评估体系不适应3g市场发展。目前全省没有有效建立统一的渠道分层分级体系，各个地市各自为战，且评估体系差异化较大，标准不统一。并且现有评估体系仍为2g市场发展评估模式，没有体现对传统业务和手机终端的融合，无法有效牵引渠道管理向3g时代转型。渠道评估体系需要为竞争形式进行改进。竞争对手利用手机终端优势快速求变，进行渠道抢逼围。在销售方式方面，竞争对手从机卡销售向合约销售（机+卡+合约）转变，以终端销售带动号卡销售。在酬金政策方面，竞争对手的渠道商盈利模式由单一套卡模式衍生出终端+合约新模式，渠道商收益提高。在渠道布局方面，竞争对手以手机为依托冲击核心商圈，广泛建设分销渠道渗透外围市场。在争夺方式方面，竞争对手采取压缩生存空间和给予利益引诱，逐步策反四川移动的渠道商。渠道评估体系不利于资源统筹投放。现行的渠道评价体系以地市为单位开展，且分级情况不统一，缺乏全省性的评价体系，以至于资源匹配不科学和渠道整体控制力减弱。4.3渠道销售佣金分析4.3.1 2012年渠道销售佣金结构分析社会渠道销售佣金整体逐步上升。全省渠道佣金总体呈上升趋势，2012年同比2011年增幅约14%。如表4-2所示，其中各个单项的佣金均有不同程度的增长。当前四川省通信行业的客户普及率达到76.4%，即每百人中就有76人在使用手机。这就意味着新客户的规模在逐步缩小，维系好老客户才能在市场竞争中获得成功。为此，集团业务类佣金和客户服务类佣金虽然在整体中占比较低，但是都表现出较大幅度地增长，分别达到67%和45%。公司的经营方向逐步从销售号卡向既销售号卡又注重销售智能手机转变。随着3g通信时代的到来以及智能手机的全面普及，手机所承载的功能不再仅仅是打电话和发短信，还赋予休闲娱乐、多媒体信息交流、登陆互联网、辅助办公等多种功能。为此，全面切入手机终端市场，将有助于公司能更好地掌控客户的需求，实现销售，进而通过掌控手机终端价值链来引领行业发展的趋势，从而实现掌控通信产业价值链。从数据对比来看，单台智能手机的平均佣金为122元，而新入网有效客户发展佣金仅有50元。公司的经营方向逐步从注重话音业务向既注重话音业务又注重数据业务转变。各类手机应用的普及极大地提升手机的价值，在2012年，四川省数据业务佣金所带来的每客户收入贡献度为5.1元，而话音业务佣金所带来的每客户收入贡献度仅有2.3元。为此，数据业务类佣金增幅达到120%，同比提升一倍。公司更加重视对有限的社会渠道资源的掌控。在2012年，公司加大了对渠道网点的门店补贴、促销补贴、竞赛奖励等，营销激励类佣金的支出持续增长。4.3.2渠道销售佣金体系中存在的问题现有佣金体系已不适应3g市场的发展。由于新增客户较高的佣金标准，导致客户发展佣金在社会渠道商家佣金结构中占据主导，引导社会渠道盲目追求客户新增数量，进而忽视客户保有、价值提升等业务重点。根据近2年的数据显示，2012年社会渠道客户发展佣金占比达到46%，导致社会渠道偏重于客户发展数量。在这种情况下，2011年新增客户数为2740.3万户，但净增客户为486.5万，新增净增比为5.6；2012年新增客户数为2851.6万户，净增仅为145.1万，新增净增比为19.6，客户发展效率下降明显，亟待提升。现有佣金体系对公司战略发展引导不足。存量保有佣金体系尚未建立，在高普及率市场环境下，客户保有是当前重点工作，但目前针对存量客户保有的佣金体系尚未充分建立。并且手机销售类佣金占比较低，对于渠道销售td智能手机牵引不足。全省佣金管理的规范化、效益化严重不足。全省虽实现了分类统一（即全省对社会渠道佣金类别实施统一分类）、集中结算（全省佣金系统于2010年6月上线，并与财务系统打通，实现了全省佣金集中结算。）、上限管控（全省统一制定各类佣金的支付上限），但总体仍为地市分散管理模式。在当前情况下，缺乏全流程的有效管理，未能根据历史状况、市场竞争等制定、调整佣金标准实现利用佣金支撑公司重点业务发展。并且全省佣金总体为各地市分公司自主制定，佣金标准、计算口径等参差不齐。如表4-3所示，部分分公司在部分佣金类别上已突破全省公司上限。4.4城乡市场渠道体系管理分析4.4.1城乡市场渠道体系管理情况四川移动从2000年开始着手渠道体系建设，逐步加大重视力度。从2003年全面开始以“自建他营”和“他建他营”两种方式实施渠道规模扩张，很快占据了丰富的社会渠道资源。在渠道宽度方面逐步形成卖场、合作厅、专营店、共享店、村级服务站等多个形态的渠道商。2012年，四川移动公司渠道网点达到5.9万个，行业内渠道份额达到72.0%，占据较强的规模优势。四川移动凭借此优势获得巨大成功，经营业绩远远领先于竞争对手。在渠道体系方面，四川移动按照统一的管理模式实现城区和农村市场的渠道体系管理，即统一的分销管理模式、资源投入模式、资金管理模式、业绩评估模式、物流配送模式等五方面。在分销管理模式中，采取扁平化管理模式，公司直接和渠道商进行合作。在城区，采取核心商圈建设多家渠道网点和非核心商圈每主要街道建设1个渠道网18点的标准；在农村，采取中心乡镇建设多家渠道网点和非中心乡镇每乡镇建设1个渠道网点的标准。在资源投入模式中，销售产品、促销用品、促销政策等均保持一致，城乡客户均可办理。在资金管理模式中，采取预付的方式，城乡渠道商均提前将资金打入公司指定的银行账户，公司将其转入到营帐系统所对应的渠道商账户中，渠道商再营业使用。账户内的资金使用完毕后，渠道商再预付即可。在业绩评估模式中，公司按照业务指标完成率、店面形象达标率、客户服务满意度、业务规范达标率等四方面指标进行业绩评估。在物流配送模式中，公司和渠道商采取互动的方式。日常经营中，需要渠道商到公司领取产品和促销品；大型促销活动中，公司统一配送部分产品和促销品。4.4.2城乡市场渠道体系管理中存在的问题随着移动通信行业的快速发展，城乡市场展现出不同的市场特征，城市市场的客户渗透率日趋饱和，新增客户空间日益狭窄，导致市场竞争日益激烈；农村市场幅员辽阔，基本为中低端客户群体，传统价值链上各个环节的利益得不到保障，存在诸多传统管理模式难以有效解决的困难。为此，当前迫切需要对城乡渠道体系进行转型，探索和建立新的渠道体系，来实现对城乡市场的精耕细作，以掌握市场发展的主动。通过对四川移动城市渠道体系的分析，认为在主体渠道方面根据客户的需求和竞争的需要尚未开展精细化营销，市场竞争力不足；同时在末梢渠道方面，仍采取分销模式，存在号卡销售秩序混乱、末梢管理不到位的现象。通过对四川移动农村渠道体系的分析，认为价值链上的客户、渠道商、公司三方均存在较多的困难。客户表现为满意度低，源于山高路远难以办理业务和及时获得最新的业务信息；渠道商表现为积极性低，源于业务量小导致收益较低和获得公司的资源少；公司表现为运营效率低，源于按现有模式建设导致投入巨大而收效甚微，并且大规模建设还会导致资源投入难以分配。4.5电子渠道管理分析4.5.1电子渠道的定位19定位，就是让品牌充分获得客户的认同，使其成为某个类别或某种特性的代表品牌19。这样当客户产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。电子渠道是指移动公司与客户不与客户面对面进行接触，而是基于无线应用方式或互联网方式销售产品和提供服务的渠道形态，是公司渠道体系的重要组成部分，与实体渠道互为补充，形成多途径、立体化的分销渠道服务体系20。4.5.2电子渠道的类别主要分为网站渠道（门户网站、梦网（互联网）、业务网站）、短信渠道（短信营业厅）、热线渠道（12580、10086）、wap渠道（掌上营业厅）和自助终端五大渠道。网站渠道。网站渠道（域名：）是四川移动咨询功能与办理功能最完善的电子渠道。由于网站的特点，客户可以直观的了解到业务介绍，并可以直接进行业务办理，方便实用。网站在面向普通客户服务的同时，也面向vip会员客户和集团客户，提供相关服务。同时发布新闻和公告，实现公司形象宣传的途径。网站渠道具备二方面的渠道特点：一是承载的信息容量大，产品展示能力强，适合所有产品的销售，并且可以根据产品的重要性程度对产品进行分类管理，设置重点推荐、新产品推荐等多个区域，并提供产品搜索等功能；二是目标客户较为准确，主要以学生、白领和商务人士为主，实现业务办理分流，有利于减轻实体渠道在营销和服务方面的压力。短信渠道。短信渠道是便利性最强的电子渠道。客户编辑短信“10086”发送至“10086”，在手机上就可以短信方式获取到业务菜单，并根据提示回复序号实现业务查询和业务办理。短信渠道具有二方面特点：一是成本低廉，客户可以自助使用；二是适合销售简单的应用产品，简单几句话就可以清晰地将产品卖点、资费和订购方式向客户展现。热线渠道。热线渠道是互动性最强的电子渠道，最适合销售简单大众化的产品。热线渠道分为咨询热线（包括自动台和人工台）和外呼热线。咨询热线是客户通过拨打热线号码（12580、10086），通过自助语音的方式查询、咨询办理业务的移动服务渠道。外呼热线则是公司主动联系目标客户，进行业务营销、问卷调查、客户服务等活动。热线渠道具有二方面特点：一是互动性强，覆盖面广，可以与客户深度沟通；二是适合销售比较简单、成熟的产品，但销售成本较短信要20高。wap渠道。wap渠道是微型的网站渠道。客户通过使用手机等智能终端登录办理业务的无线服务渠道。承担网站渠道的部分功能。wap渠道具有二方面特点：一是兼有网站渠道的直观性和短信渠道的便利性。客户可以通过手机屏幕查询和办理业务。二是适合销售可以图文并茂方式简单介绍的产品，增强宣传效果。自助终端渠道。自助终端是客户根据自己的需求通过人机对话办理业务的操作平台。目前四川移动自助终端分布在近300个移动营业厅，今后还将在客户生活的楼宇、小区、商场等公共场所增加自助终端部署，广阔的覆盖范围使客户能更加便捷的享受服务。自助终端渠道具有二方面特点：一是业务办理速度快，单项业务办理时长不超过30秒，使客户不必排队即可轻松办理业务。二是业务种类多，功能全，客户可以同时办理多种业务。4.5.3电子渠道管理中存在的问题电子渠道未能广泛运用，客户普及率较低，未能达到降本增效的目标。同时未能发挥出电子渠道方便快捷、随时随地满足客户业务办理需求的特点，未能有效实现对营业厅的业务量进行分流的效果，从而不能实现将营业员从重复单调的工作中解放出来提升服务深度和服务质量的效果。4.6公司自营厅管理分析4.6.1公司自营厅管理情况自营厅作为四川移动公司面向客户的首要窗口，是该公司对外形象的展示窗口。全省181个区县均至少有1家自营厅作为当地的旗舰营业厅。在人员配备方面，自营厅是按岗位配备，职责清晰，人员充足；分销渠道是根据销售需要配备。在营业能力方面，自营厅的从业人员稳定性较强，业务素质较高，能提供全面详细的营业服务；分销渠道的从业人员流动性较强，业务素质普遍不高，仅能提供基础的营业服务。在营业设施方面，自营厅的所有设施均为公司配置，功能齐全，日常维护到位，能充分满足客户需要；分销渠道的设施分为自行购置、公司或手机厂商配置等多种形式，与自营厅相比差距较大。4.6.2公司自营厅管理中存在的问题但是，随着客户使用习惯的改变和人性化服务的新兴，四川移动公司的营业厅已越来越不能满足客户的需求，客户抱怨的声音越来越大。通过多次实地调研，认为其营业厅从整体上的营销能力和服务能力已经严重落后于其他运营商。现有的营业厅vi形象、厅内布局是该公司2008年以来的统一标准，在功能方面重传统业务办理，采用传统柜台式布局，未能以客户体验为中心，缺少有效的互动式体验平台，不能有效承载3g智能终端、数据业务等重点战略业务的体验式营销。同时未能展现移动通信的方便与快捷，缺少电子渠道的运用和分流，充值、停开机、套餐办理等低价值贡献业务量耗费了大量的人力，导致客户的感知度较低。其他运营商从2011年开始便着手建设新型营业厅，该类型营业厅以终端、业务融合销售为核心，加强高价值业务销售，强调体验式营销，超市化销售的管理模式，全面实现电子化、自助化，以客户体验为中心，实现营业厅功能由服务向营销转变。4.7渠道对于td制式智能手机的销售能力分析随着通信技术的发展，手机终端将成为通信业务的重要载体。3g市场的竞争焦点就在于手机终端，特别是智能手机方面。随着智能手机普及率的加快，要求分销渠道快速提升营销能力。4.7.1智能手机发展态势2009年推出3g服务以来，在移动互联网快速发展的带动下，在运营商、手机厂商和消费者的共同推动下，3g业务迅猛发展，智能手机销售快速攀升。据统计，2012年中国手机基本完成2g/3g市场转换，全年2g终端销售占比已不足30%，见表4-4。因此，在3g时代，智能手机成为客户选择运营商的首要考虑因素。4.7.2渠道在td制式智能手机销售中存在的问题基于td制式智能手机的口碑效应尚未建立。对于客户而言，td制式智能手机款式少、价格贵、性能低、质量差，以致购买意愿较低；对于渠道而言，td制式智能手机销售难、利润低、返修高，导致销售意愿不强；对于公司而言，感觉td制式智能手机劣势较大，销售信心不足。基于td制式智能手机以捆绑销售为主，难以做大规模。当前市场中所销售的td制式智能手机均为四川移动强势主导，采取集团采购的模式向上游手机厂商进货，然后配以分月赠送话费的话费套餐，发到下游渠道商进行销售。如此捆绑销售，购买td制式智能手机的客户的稳定性大大增强，但是客户购买的门槛也随之提升，销量规模难以突破。第五章公司战略转型期的分销渠道管理改进策略四川移动公司如何行之有效地解决战略转型期内存在的问题，将是其分销渠道管理模式成功转型的关键所在。为此，现针对性地提出具体改进策略。5.1社会实体渠道分级分层管理评估策略5.1.1总体思路针对竞争对手采取2g手机和3g手机配套渠道发展以获取竞争优势的竞争策略，优化现有的渠道分层分级管理模式，按照“分级评估、分层管理”的模式，从原有的重新增入网客户数的管理模式向智能手机销量、新增入网客户数、存量客户保有并重的管理模式转型，强化存话费送话费合约计划、智能手机销量、手机上网业务、新增入网客户数的发展能力，优化资源配置、实施综合评价，提升渠道忠诚度、健康度。5.1.2社会渠道网点分级评估模型评估模型概况。根据单独门店的移动业务价值贡献进行评估，以星级店的标准进行分级划分。共计分为一星至六星共计六个级别。省公司负责结合基本资质条件与系统数据（综合贡献数据）统一对全省社会渠道（不含村级店）进行星级评估，地市公司负责网点基本资质条件的审查。基本资质条件。社会渠道网点必须符合满足基本资质条件的标准方可进入星级评定。进入星级评定的渠道网点，再根据评估模型最终评定星级。各个星级的基本资质可以按表5-1设置。分级资源配置计划。可按照属性分类、统一管理、差异配置资源三个步骤。首先是进行社会渠道网点经营属性分类。按照业务受理与手机销售两方面能力倾向划分社会渠道管理偏重的类型。分为综合类、侧重手机销售类、侧重业务受理类三个类型。综合类渠道网点的分类标准可以确定为终端销量到达月均10部标准且终端价值贡献在网点总价值贡献中的占比低于10%的网点。侧重手机销售类渠道网点的分类标准可以确定为终端销量达到或超过预设判定阀值的渠道网点，阀值可确定为社会渠道网点月均定制终端销量达到10部。侧重业务受理类的渠道网点可以确定为其余不符合侧重手机销售类要求的渠道网点。其次是采取全省统一分级管理策略。全省可以对500个高星级网点进行拍照管理，按星级分省、市、县进行定期分析，如表5-4所示。星级资源配置标准从高星级向低星级递减，省公司可以适当预留资源对高星级渠道网点管理进行集中牵引。5.1.3社会渠道网点分层管理方案在渠道网点分级的基础上，根据其价值贡献、合作紧密程度等进行分层管理。按渠道商管理维度划分为战略层、核心层、紧密层、优质层、松散层等五个层级。在战略层和核心层，管理维度可以体现在重终端销售和重客户发展质量、特别激励措施、口岸控制权、资源投入等四个方面；在紧密层，管理维度可以体现在明确激励目标、规范化管理、业务专营、服务满意度等四个方面；在优质层，管理维度可以体现在确定销售重点、重点门店专营、智能手机上柜率、业务首推率等四个方面；在松散层，管理维度可以体现在确定销售重点、简单管理方式、智能手机上柜率、业务首推率等四个方面。按照评估模型在网点分级的基础上，结合商家网点数量、网点星级权重是否专营等维度，对渠道商进行积分排序，根据排序结果实施分层，如表5-7所示。（3）通过分级分层规划后的数据展示，作者认为对于分销渠道的评估更为准确和更有助于促进业务发展。可以控制渠道规模。星级结果和经营属性可以有效的区分低质渠道，对应的根据分层分级结果，不再对低质渠道投入发展、维系等资源，形成对渠道做减法的控制效果。实现优化网点布局。通过星级与经营属性分类的应用，在网点布局上进一步呈现出对手机销售和业务受理覆盖情况的细化，并基于此情况精细优化网点布局。提升对于核心渠道的控制力。依据分层评估结果，准确区分不同合作形式不同实力的商家，明晰控制重点，系统拍照管理。并对排名前30的商家纳入省市两级看管，排名31-800的商家纳入地市重点看管。引领智能手机销售。通过对不同网点的终端营销配置及支撑，以此引导社会渠道网点强化对终端营销的重视程度。并且可以按照经营属性对侧重手机销售类网点的智能手机销售指标适度加强，做到有的放矢。实施存量客户运营。同样可以引导社会渠道网点强化对存量客户营销和维系的重视程度和按照经营属性对侧重业务受理类渠道网点的存量型业务指标适度加强。5.2社会渠道佣金体系转型策略5.2.1优化现行佣金体系通过佣金占比的偏重引导社会渠道商家的业务方向从过度发展新增客户向发展新增客户、保有存量客户、促进终端销售、手机流量经营四方面并重转型。降低新增客户发展类佣金、营销激励类佣金，让出的佣金额度用于支付手机销售类佣金、数据业务类佣金和新增维系客户的合约类佣金。提升手机销售类佣金旨在提高社会渠道对于手机销售的积极性，为手机上网流量运营打基础；提升数据业务类佣金旨在促进手机上网流量提升，形成传统话音业务收入增长外的第二条收入增长曲线；提升合约类佣金旨在全面推广合约业务营销，提高对于客户的维系能力。根据全新的渠道评估体系及市场特征，区分不同渠道形态的佣金结构。从渠道业务形态的差异区分出偏重于终端销售（机商）与偏重于卡号销售（卡商）两类渠道形态的佣金结构。对于机商，弱化客户发展佣金，大力推行终端佣金、合约分成与流量分成佣金；对于卡商，适度调降首付佣金，将首付向分时见效转移。还可以从不同市场区域的差异区分出城区市场与农村市场两类渠道形态的佣金结构。对于城市市场的渠道商，弱化客户发展佣金，提升终端销售、合约销售、流量分成等佣金；对于农村市场的渠道商，适度降低发展佣金，针对普及率较低的区域通过分时见效佣金的差异鼓励渠道发展新增客户。5.2.2调整发展佣金模式鼓励渠道商家在客户入网时及开展合约推广，做真做实新增客户。在原有模式（首付佣金+分时见效佣金+话费分成佣金）中，首付佣金与客户新入网关联；分时见效佣金与客户在网一定时间段关联；话费分成佣金与客户在网及arpu值关联，导致话费分成佣金无法有效引导渠道关注客户保有。在新模式（首付佣金+分时见效佣金+合约分成佣金）中，采取首付佣金降低首付标准；分时见效佣金拉长时间，提升客户发展质量；合约分成佣金将话费分成逐步转成合约分成，鼓励渠道商家重视合约产品推广。适度降低首付佣金标准。通过首付佣金的调整，降低渠道商家对发展低质入网客户的关注。逐步取消按质支付佣金（话费分成），实行合约分成。即原有的入网客户继续执行，新增客户不再计算按质支付佣金。适度提升分时见效佣金标准。通过分时见效佣金平衡整体发展佣金的标准，但与客户在网质量关联度加强。5.2.3全面推广合约佣金以合约分成佣金逐步取代话费分成佣金，牵引渠道商家重视存量客户保有。合约佣金不在星级与层级上进行差异设置，鼓励全部渠道推广合约，并可以提供销售达量奖励，刺激渠道大量发展合约。合约佣金还应当不区分新老用户属性。新入网客户办理合约后，按合约佣金执行。存量客户一旦办理合约后，立即停止原网点的话费分成，合约办理网点按合约佣金政策享受合约分成。可以将合约产品分为资费合约和存送合约两类，制定不同的计算规则，达到不同的发展效果，如表5-12所示。5.2.4引导业务发展转型应当新增加终端合约分成佣金以及手机上网流量分成佣金，引导渠道商家重视智能终端销售与手机上网流量推广。提高全省终端佣金占比（增加终端合约分成佣金）。该模式由合约分成佣金和达量奖励佣金组成，不设置首付佣金，合约分成佣金与客户的合约具体内容关联，每月分成比例建议不超过客户指定套餐额度的8%-10%，分成期限不超过客户的合约期限，达量奖励佣金根据社会渠道每月终端销量可进行分级设定。对渠道商家销售的智能终端进行客户流量分成，鼓励商家推广手机上网。对于机商，发展佣金优化让出额度用于提高终端销售佣金、设置上量佣金奖励。对于卡商，适度提高终端销售佣金。5.2.5提升数据业务佣金效率加强规范和系统管控，双管齐下，提升管理效率。明确佣金规则和优化结算标准。对结酬业务范围及佣金上限进行明确，以及细化佣金分类管理。降低新业务首付佣金（特别是促销活动期）标准，提升分时见效佣金比例，设置终端流量分成佣金，加强重点业务支撑。明确全省统一管理的规则和加强佣金稽核，例如结算业务范围管理、无效客户结算管理、防止重复结算管理等，通过系统统一设置。优化报表统计，加强佣金使用效益分析。实现佣金分业务小类统计，支撑佣金效益评估。5.2.6提升集团业务佣金效率优化集团业务佣金体系，对重点产品的佣金效益进行后评估，弱化简单型交易，重视服务佣金的设计，服务佣金支付和存量运营的效果直接挂钩。5.2.7提升佣金管理规范遵循集中与灵活并重的原则，主动牵引全省佣金结构调整，针对全省统一产品、统一业务逐步实施佣金标准统一；针对不同的科目设置地市自主配置佣金科目，满足地市竞争需要，提升全省佣金管理的规范化，如表5-13所示。5.2.8加强佣金效益分析明确社会渠道佣金效益分析维度，按阶段开展分析，提升整体佣金使用效能。明确分析指标。分析佣金对收入贡献效能，计算公式为每单位佣金产出比=渠道放号带来的收入/应付渠道的客户发展佣金；分析佣金对客户贡献效能，计算公式为每单位佣金发展客户数=渠道净增客户/应付渠道总佣金。分析佣金对业务发展效能，计算公式为每单位佣金办理业务数=渠道分类业务办理笔数/佣金。与历史数据相比，从效果分析应用情况。与去年同期数据比较，改善佣金短板；与上月相关数据比较，提升佣金应用效能。365.3提升核心渠道管理水平核心渠道商家是公司业务发展的重要支柱，在渠道商队伍中占比较低，贡献的发展量较大，并且也是渠道商队伍中的风向标。有效地掌控住核心渠道商，就能掌控行业价值链和话语权，形成以点带面的效果，重要性不言而喻。5.3.1实施省市县三级联动管理省公司负责省级核心代销商监控管理，定期评估、资源规划和分配。地市公司负责市州核心渠道管理，定期监控评估，制定渠道稳定措施，资源分配。区县公司负责当地核心渠道管理，定期监控评估，具体稳定措施落地执行。5.3.2整合资源实施牵引计划按照渠道分层分级评估结果，根据核心渠道规模，制订资源集中牵引规划，针对重点渠道商和门店，针对性投放牵引资源。集中的资源池包括渠道装修和门店补贴、终端提货奖励、特别奖励佣金。5.3.3建立实时预警分析模型对核心渠道经营情况实时进行六方面监控，具体分为业务发展数据监控（主要包括发展新增客户数、净增客户数、智能手机销售、合约业务销售、数据和信息化业务发展等）、合作协议（明确合同期限和合同违约金）、利润源（评估终端销售利润占比，评估移动佣金利润占比）、专一性（评估社会渠道自身投入情况，收集是否经营第二行业以及是否专营移动业务等信息）、退出成本（主要包括支付合同违约金，损失分时支付佣金，门店补贴佣金以及其他资源支持等）、忠诚度（主要包括从事通信行业时间，与公司合作的时间，各项活动配合度和绩效完成情况等）。根据四川移动的渠道结构，全省预计可以监控800家渠道商，省公司重点监控30家，地市公司重点监控780家。5.3.4增强核心渠道整体管理能力丰富核心渠道利润点提升掌控力。强化手机产业链的支持，优先配置体验设施、优先供应优质手机资源、优先支持上游厂家的促销资源、优先实施营销激励措施。在渠道建设中适度做“减法”，合理规划周边渠道，避免过度竞争。合理管理核心渠道跨市州经营、支持入社区进农村拓展。提高核心渠道退出壁垒提高抗风险力。管理好渠道口岸，采取购置、自租等方式，掌握渠道口岸的管理主动权，增强抵御风险能力。优化佣金管理，利用门店补贴、按质支付、星级奖励等措施加强核心渠道门店的控制权，提升退出壁垒。加强核心渠道支撑提高合作精密度。优化拍照管理，根据口岸优劣、业务发展确定拍照管理的渠道网点；按月分析其经营状况，评估竞争对手政策对渠道的影响，储备预案。提升支撑服务，做好佣金发放及时性保障工作；加强日常沟通，合理设定考核指标；配置专职渠道经理，做好渠道的日常服务、资源支撑。5.4城乡分销渠道管理体系转型策略5.4.1城市分销渠道管理体系转型策略采取“1+1+m+n”网格管理模式，将城市市场划分为多个营销网格，从基于细分市场和渠道形态的条状管理模式，向基于网格为营销核心的块状管理模式转变，实现城市营销体系的整体转型。（1）“1+1+m+n”网格管理模式介绍第1个“1”指网格经理，每个网格配置1名网格经理作为网格责任人，开展网格营销落地工作。第2个“1”指网格厅，根据营业厅具体分布情况，可选择1个核心营业厅为网格厅，作为网格内的资源平台。“m”指网格内行销人员，负责网格商铺营销、驻点营销，根据网格规模情况灵活配置。“n”指网格内各类传统渠道资源，包括传统实体渠道、小区关键人等。可以将一至四星的渠道及社会末梢网点纳入网格管理，并且根据网格社区情况灵活设置小区关键人，如图5-1所示。（2）城市末梢渠道直管直供模式介绍依托城市网格，针对城市社会末梢渠道（指特约代理点、通讯共享店等非签约类末梢网点），采取移动公司直接管理、直接供货的直管直供管理模式，解决当前号卡销售秩序混乱、末梢管理不到位的现象，如图5-2所示。此项工作可由网格经理负责。在该模式中，四川移动应当整合现有的资金归集系统和空中营业厅系统，实现业务支撑。通过资金归集系统实现卡品货款的归集；通过空中营业厅系统，实现号码资源的分配和共享。实施该模式后，移动公司应同步对签约核心渠道的号卡分销行为逐步取消、5.4.2农村分销渠道管理体系转型策略通过对于农村市场中客户、渠道商、