地产公司咨询项目建议书.doc

房地产开发有限责任公司 咨询项目建议书 目目 录录 项目背景项目背景 4 关键问题关键问题 5 工作原则工作原则 6 咨询价值观咨询价值观 6 工作计划工作计划 7 项目实施计划项目实施计划 15 项目组织项目组织 16 项目成员咨询背景项目成员咨询背景 17 咨询费用咨询费用 18 附件一北大纵横咨询经验附件一北大纵横咨询经验 20 附件二北大纵横八大优势附件二北大纵横八大优势 22 附录三北大纵横概况附录三北大纵横概况 23 附录四公司营业执照附录四公司营业执照 28 项目背景项目背景 鲁艺房地产开发有限责任公司 以下简称 鲁艺房地产公司 是一家成立 于一九九四年三月的民营企业 主要从事房地产和文化交流 公司自成立以来 在刘炽 凌子风等历任董事长及现任董事长杨元惺的领 导下 秉乘中国文化之精神 致力于文化产业的开发和建设 在居住文化等方 面 进行了长期不懈的探索和努力 取得了显著的社会效益 得到了社会各界 的肯定 作为一个具有浓厚文化底蕴的房地产专业化公司 公司董事会特邀国内著 名职业经理人林少洲作为鲁艺公司总经理 全面负责市场的策划 经营和管理 目前 公司正在全力以赴开发建设北京市重点工程项目之一的综合性文化 设施项目 鲁迅文化园 在业务拓展的关键时期 公司迫切需要建立健全规 章制度 规范各项工作流程 引进人力资源管理 加大考核力度 上升管理层 次 为企业的长远发展创造条件 此次咨询项目工作成果既要符合鲁艺房地产开发有限责任公司最高层领导 的意志 又要结合鲁艺房地产开发有限责任公司公司的具体特点 同时符合现 代企业制度和有关法律 法规要求 并具有可操作性 北大纵横管理咨询公司作为业内享有盛名的专业管理咨询公司 在帮助企 业规范管理 制定人力资源制度方面有着丰富的经验 公司各主要咨询师均有 不同行业背景 有丰富的咨询和操作经验 针对鲁艺房地产开发有限责任公司 的实际情况 北大纵横管理咨询公司能够为鲁艺房地产开发有限责任公司的管 理改进提供必要的协助 为鲁艺房地产开发有限责任公司的长期稳定的发展提 供实效性的解决方案 关键问题关键问题 根据我们以往对各类企业的咨询经验 鲁艺公司可能存在以下 问题 组织机构设置不合理 分工不明确组织机构设置不合理 分工不明确 一个经营过程往往要经过若干个部门 环节的协调处理 如果机构设置责权不明晰或权责不对等 一方面容易出现责 任真空 从而产生工作互相推委的现象 另一方面 可能则可能出现有令不行 监督不利的情况 造成企业高效运转的障碍 无人负责整个经营过程无人负责整个经营过程 缺乏用户至上的意识缺乏用户至上的意识 各部门都是按专业职能划分 每个部门尤如 铁路警察 各管一段 结果是各部门只关心本部门的工作 并以达 到上级满意为准 用户就是上帝 那只是营销人员的信条 企业的其它员工 并不 关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足用户的需求 分配机制不合理 分配机制不合理 干好干坏都一样 存在 大锅饭 现象 由于激励机制 不科学 对关键人才对关键岗位的激励作用不强 从而导致员工工作满意度不 高 工作积极性差 人心涣散的现象 企业文化缺乏有效性 企业文化缺乏有效性 目前尚没有形成自己的核心价值观 员工价值观念 跟不上企业发展的步伐 员工工作缺乏主动性 同时企业文化不能有效指导鲁 艺公司骨干员工的队伍建设 不能有效指导鲁艺公司的组织建设和管理的制度 化建设 没有建立起有效的内部控制体系 缺少完整的绩效评价体系 没有建立起有效的内部控制体系 缺少完整的绩效评价体系 绩效考评机 制尚未得到落实 各部门虽有相应指标 但缺少完整的绩效评价体系 难以通 过激励控制实现企业绩效的全面优化 没有责任到人 没有有效地与奖惩制度 挂钩 可能出现相互推诿任务的情况 由于缺乏量化的考评依据 对管理部门 的管理绩效更是缺乏量化的指标 存在人浮于事的现象 表现为工作效率不高 没有建立起接班人培养机制 后备人才缺乏 没有建立起接班人培养机制 后备人才缺乏 对企业人才需求没有一个科 学的预测和分析系统 没有有目的地进行后备人才的培养 各部门普遍缺乏能 够胜任其职的经营人才和专业骨干人员的后备力量 引进人才缺乏有效措施 这就可能形成人才危机 影响企业的长足发展 鲁艺公司在房地产业上尚不具有竞争优势 而房地产业的竞争将日趋激烈 鲁艺公司在房地产业上尚不具有竞争优势 而房地产业的竞争将日趋激烈 房地产赢利水平下降 竞争异常激烈 目前平均赢利水平已下降到 10 20 发展商 已进入优胜劣汰阶段 当前国内房地产商有四种类型 土地储备型 品牌主导型 资金实力型 政府保护型 土地储备型 政府保护型的未来发展空间日益狭小 未来房地产业是已品牌主导型 资金实力型为主导 同时随着产品更新换代速 度加快 对人才的要求越来越高 工作原则工作原则 共同工作 项目一经确立 即由鲁艺公司和北大纵横管理咨询公司分别成 立项目小组 项目运作过程中 双方应本着团结合作的前提 建立共同工 作的平台 共同推动项目的运行 信息互动 项目合作双方应定时联系和沟通 与项目有关和有用的信息应 予以开放 保证信息的及时性和有效性 使项目得以顺利进行 法人意志 该项目旨在为鲁艺公司解决面临的具体问题 因此项目的出发 点和最终目标都服务于鲁艺公司的法人意志 而不是鲁艺公司内外部其他 利益 理论与实际相结合 通过调查 访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数 据 运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析 确定并解决鲁艺公司面临的具体问题 提出实效性的解决方案 咨询价值观咨询价值观 经过近十年为中国企业提供战略咨询服务的经验 北大纵横管理咨询公司 形成自己独特的咨询价值观 服务战略 一切咨询建议都服务于企业战略 服务于企业长远发展 适应变化 一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化 尊重现实 一切咨询建议都以企业实际情况为出发点 顾客导向 一切咨询建议都应为顾客创造最高价值 通过对国内外先进企业及行业发展状况的深入研究 为鲁艺公司制定切实 可行的管理模式方案 总体思路总体思路 通过对鲁艺房地产开发有限公司内部管理问题的诊断 以及对 先进管理模式之成功案例的分析 借鉴 建立适应鲁艺公司未来发 展的组织结构 财务管理制度 人力资源管理体系和企业文化 从 而构建能有效提升鲁艺房地产开发有限公司核心竞争力的管理平台 建议方案实施步骤 内外部信息收集 内部管理诊断与管理模式改进建议 管理模式方案设计 方案实施辅导 工作计划工作计划 通过对鲁艺公司的初步了解 北大纵横根据多年对近百家企业提供管理咨 询的经验 初步考虑如下 第一阶段 内外部信息收集第一阶段 内外部信息收集 工作内容 工作内容 1 收集鲁艺公司发展规划 发展目标 主要发展措施方面的信息 2 收集鲁艺公司组织结构及组织管理方面的信息 包括部门设置 职能 管理 幅度及管理层次 部门结构 职权 决策权限与决策程序 各种决策制度 横向联系 岗位职责 管理规范等 3 收集并整理各主要业务流程 如施工计划与施工流程 合同管理流程 采购 流程 库存管理流程 招投标管理流程 人力资源管理流程 销售管理流程 财务管理流程 物业管理流程等 4 组织个别面谈和小型座谈会 了解鲁艺公司的企业文化 包括价值观念 组 织制度 经营理念 控制理念等 5 收集竞争对手信息 包括竞争对手的目标 组织结构 经营模式 激励制度 竞争策略 产品结构 销售状况等 6 收集行业与竞争对手的信息 包括北京地区房地产发展现状 行业内的竞争 态势 竞争对手的竞争策略等信息 7 鲁艺公司用户信息 包括用户的规模 数量结构 用户需求特点 用户购买 力状况等 8 收集鲁艺公司主要原材料的供应商信息 包括供应商数量 规模 结构等 工作方式 工作方式 1 二手资料收集 a 公开出版物 各种官方报告 报表等 b 行业出版物 c 企业内部管理资料 管理制度 董事会决议 各种文件 财务报表等 d 竞争对手半公开和公开的资料 e 企业内部报刊 f 企业内部网信息 2 访谈 a 全国行业主管部门 b 竞争对手 c 鲁艺公司高中级管理人员 d 鲁艺公司合作方人员 如施工企业 设计咨询企业 代理企业 监理企业 其他企业等 e 关键供应商 f 关键用户 3 问卷 鲁艺公司员工调查 工作成果 工作成果 1 原始二手资料 2 访谈记录原件 3 调查表原件 工作时间 工作时间 10 个工作日个工作日 第二阶段 第二阶段 鲁艺公司内部管理诊断与管理模式建议鲁艺公司内部管理诊断与管理模式建议 工作内容 工作内容 一 分析现有鲁艺公司法人治理结构 1 分析现有鲁艺公司法人治理结构 股东及股东会的权力 工作程序 董事局地位 权限 工作程序 监事会的权力 工作程序 总经理及经营班子的职责 权限 工作程序 绩效评估 2 评价现有股东会及董事会的决策支持系统 财务委员会及其职责 发展委员会及其职责 审计委员会及其职责 人事委员会及其职责 3 经营层激励制度分析 长期 短期 二 鲁艺公司企业文化诊断 1 鲁艺公司企业文化的外部分析 传统文化的影响 竞争文化的对比 行业文化的特征 企业家气质的带动 鲁艺公司历史的沿革 发展战略的要求 外部环境的适应 2 鲁艺公司企业文化的内部分析 精神文化 制度文化 物质文化 3 鲁艺公司核心价值观体系审计 4 鲁艺公司现有文化的主要问题 5 鲁艺公司文化变革因素及趋势 三 鲁艺公司组织机构诊断 1 鲁艺公司职能诊断 基本职能诊断 关键职能诊断 2 鲁艺公司管理层次与幅度诊断 3 鲁艺公司部门设置分析 部门设置的关键内容分析 部门结构类型的分析 4 鲁艺公司职权分析 集权与分权的分析 部门职权分立与衔接的分析 5 鲁艺公司横向联系分析 横向协调分析 横向制约分析 四 鲁艺公司人力资源管理诊断 1 鲁艺公司职务分析 2 分析鲁艺公司现有绩效考核制度 绩效考核就是收集 分析 评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工 作行为表现和工作结果信息的过程 通过进行定期的评价 达到培养 开发和利 用人才能力的目的 3 鲁艺公司现有薪酬制度分析 为了充分发挥薪酬管理对员工行为的导向功能 体现薪酬制度的公平性和 激励性 同时使薪酬管理活动与公司的未来发展相适应 薪酬管理制度应与公 司组织结构 运行机制以及绩效管理制度配套同步推进 协调进行 4 鲁艺公司人员结构分析 根据鲁艺公司发展战略的要求 组织结构 人员结构需要相应的调整 以 人随企业走 方式为主 多渠道分流人员 同时还需要引进一些高学历人才 构造能够支撑集团发展的人才高地 5 鲁艺公司人才队伍建设状况分析 需要对以下四支人才建设状况进行分析 经营者人才队伍建设 项目经理 人才队伍建设 专业技术人才队伍建设 高技能员工队伍建设 需要对以下四种人才的结构 素质 需求 培养和使用进行分析 承包人 才 开发人才 物业人才 复合型人才 五 企业的财务管理诊断 体系分析 职能分析 会计职能 会计核算 现金流管理 应收帐款管理等 预算 决算职能 审计 财务审计 预算审计 投资审计 会计审计 税务审计 会计制度 六 企业营销管理诊断 营销管理 自销 通过代理商销售 广告推介 市场调研 人员管 理 营销战略 客户管理等等 销售管理 考核体系 人员素质 销售人员权限 七 企业其它主要业务流程的诊断 主要包括企业的立项决策 选址 设计等 招投标管理 监理公司 物业公司 施工单位 设计咨询公司等 合同管理 采购与库存管理等 八 战略输理 根据第一阶段搜集到的各种内外部资料 通过鲁艺公司的内部资源和 能力的分析 并结合公司所面临的机会和威胁 对公司目前的战略方向和 举措进行输理 以明确鲁艺公司的战略方向 九 公司的管理改进建议 针对企业在上述八个方面所存在的问题 提出指导性意见 工作方式 工作方式 1 内部研讨 2 专家研讨 3 与鲁艺公司共同研讨 工作成果 工作成果 1 鲁艺公司管理诊断报告鲁艺公司管理诊断报告 包括以下几大部分 鲁艺公司法人治理结构诊断 鲁艺公司组织结构诊断 鲁艺公司企业文化诊断 鲁艺公司人力资源管理诊断 鲁艺公司营销管理诊断 鲁艺公司财务管理诊断 2 鲁艺公司管理模式建议报告鲁艺公司管理模式建议报告 工作时间 工作时间 35 个工作日 第三阶段 第三阶段 管理模式方案设计 工作内容 工作内容 1 构建鲁艺公司法人治理结构 股东及股东会的权力 工作程序 董事局地位 权限 工作程序 监事会的权力 工作程序 总经理及经营班子的职责 权限 工作程序 绩效评估 2 经营者激励机制的建立 对经营者薪资方案的设计 对经营者奖金发放方案的设计 3 对经营者约束与监督机制的建立 对经营者的约束 战略发展方向的约束 企业文化的约束 财务制度的约束 人事制度的约束 重大投资项目的约束 对经营者的监督 制定监督制度 4 建立股东会及董事会的决策支持系统 财务委员会及其职责 发展委员会及其职责 审计委员会及其职责 人事委员会及其职责 5 股东会 董事会 监事会及经营班子的信息沟通制度及反馈制度的建立 6 鲁艺公司企业文化改造方案 包括 核心价值观 经营理念 企业目标 企 业精神 人力资源理念等 7 鲁艺公司总部及下属公司部门职能 职责 岗位设置 标准人员配备 8 制定鲁艺公司招聘制度 含招聘流程 招聘信息发布 招聘来源 甄选方法 及程序 内部招聘程序 9 鲁艺公司考核制度 选择与确定鲁艺公司总部绩效考核目标及行为导向 确 定绩效考核指标体系 制定考核效果评价及绩效改进计划 10 制定鲁艺公司薪酬 激励制度 含工资起薪 工资级差 绩效工资 员工 福利 晋升标准 程序 年终效益工资制度 其他表彰制度 11 制定鲁艺公司员工培训 职业发展制度 12 指导鲁艺公司公司项目组成员制定 员工手册 13 制定鲁艺公司财务管理制度 包括财务预决算制度 资金管理制度 财务 风险管理制度 信用管理制度 投资管理制度 财务费用管理办法以及财务考 评体系等 工作方式 工作方式 1 内部研讨 2 与鲁艺公司共同研讨 工作成果 工作成果 鲁艺公司管理模式方案鲁艺公司管理模式方案 内容包括 鲁艺公司企业文化方案 鲁艺公司组织结构设计方案 鲁艺公司人力资源管理制度 鲁艺公司财务管理制度 工作时间 工作时间 40 个工作日 第四阶段 第四阶段 方案实施辅导 工作内容 工作内容 1 向鲁艺公司各有关人员宣传贯彻新的管理制度和管理模式方案 讲解与此相 适应的一系列变化的必要性 对变化涉及到的相关人员进行一定的培训 2 与鲁艺公司共同监督方案实施过程中出现的变化 分析其产生的原因 并采 取相应的措施 3 根据实施中的环境变化 对方案进行完善和调整 工作方式 工作方式 1 培训课 2 研讨会 3 个别专题指导 4 远程指导 工作时间 工作时间 5 个工作日 项目实施计划项目实施计划 实施阶段工作时间说明 一 内外部信息收集7 人 10 作日 项目组成立及制定项目计划 内外部信息收集 二 内部管理诊断7 35 工作日专家组 3 人 参与工作 2 天 企业法人治理结构分析 组织机构诊断 人力资源管理诊断 营销管理诊断 公司财务管理诊断 公司其他主要业务流程诊断 公司资源能力状况分析 公司管理改进建议 三 管理模式设计7 40 工作日专家组 3 人 参与工作 5 天 四 方案实施辅导7 5 工作日 根据上述项目实施计划安排 整个项目实施共分四个阶段进行 根据上述项目实施计划安排 整个项目实施共分四个阶段进行 第一阶段 内外部信息收集 7 10 工作日 第二阶段 内部管理诊断 7 35 3 2 工作日 第三阶段 管理模式设计 7 40 3 5 工作日 第四阶段 方案实施辅导 7 5 工作日 项目组织项目组织 本次咨询项目成功一定是鲁艺公司与北大纵横管理咨询公司相互协作 沟 通的结果 本着客户至上的原则 本次咨询项目采取如下组织模式 项目领导委员会项目领导委员会 鲁艺公司领导 北大纵横管理咨询公司领导王璞 鲁艺公司项目总监 北大纵横项目小组北大纵横项目小组 北大纵横总监 北大纵横项目经理 鲁艺公司项目小组鲁艺公司项目小组 鲁艺公司公司的相关中高层管理人员 注 项目组各部分职责 1 项目领导委员会 批准项目实施计划和方法 指定项目小组成员 2 鲁艺公司项目总监 向领导委员会汇报项目进程和成果 总体把握项目进程 作好领导 委员会和项目小组的协调工作 推动内部资源支持项目 3 北大纵横项目小组 制定项目工作计划 保证交付成果按时完成 把我们的知识传递 给鲁艺公司项目小组 保证咨询服务的质量 4 鲁艺公司项目小组 提供所需信息并与北大纵横项目小组协同合作 协同北大纵横项 目小组制定工作计划 督促鲁艺公司有关人员参与项目 项目成员咨询背景项目成员咨询背景 王璞王璞 北大纵横管理咨询公司总经理 高级咨询师 北京大学首届工商管理硕 士 北大纵横管理咨询公司创办人 有 5 年以上领导管理咨询业务经验 主持 过众多咨询项目 对组建股份公司 资本运