（工商管理专业论文）SC公司基于战略导向的绩效管理体系设计.pdf

华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 摘要 随着管理实践的不断演变和发展，绩效管理已经成为许多业绩卓越的公司提升 管理水平和业绩的一种有效工具。一个有效的绩效管理体系能够把公司的战略层层 传递给员工，并通过与薪酬体系的有机结合，促使员工不断努力，成就公司和员工 双方的价值提升。 本论文以一家发展迅速、实力雄厚的省级保险公司为研究对象，通过深入分析 公司的绩效管理现状、存在的问题以及企业战略对绩效管理的实际要求，结合对关 键绩效指标法及指标权重确定方法的分析和研究，制定了该公司进行绩效管理体系 开发的指导思想与基本框架，设计了适用于该公司的由企业战略到部门，最终落实 到员工个人绩效的基本流程与方法，并为绩效结果的有效应用制定了方案。 关键词：保险，绩效管理，战略，k p i a b s t r a c t w i t ht h ec o n t i n u o u sd e v e l o p m e n to ft h em a n a g e m e n t p r a c t i c e ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n th a sb e e na ne f f e c t i v et o o lf o rm o s tp r o m i n e n tc o m p a n i e st oi m p r o v et h e i r m a n a g e m e n tl e v e la n dp e r f o r m a n c e a ne f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mc a n p a s st h es t r a t e g i ct h i n k i n gf r o mt h em a n a g e m e n tt oe a c he m p l o y e e c o m b i n i n gw i t ht h e c o m p e n s a t i o ns y s t e m ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n te n a b l et oa c h i e v et h eb o t hp r o m o t i o no f t h ec o m p a n ya n dt h ee m p l o y e eb yp r o m o t i n gt h ee m p l o y e et ok e e pw o r k i n gh a r d t h ea r t i c l ei sr e s e a r c h i n gap r o v i n c i a li n s u r a n c ec o m p a n yw h i c hi s d e v e l o p i n g r a p i d l y b ya n a l y z i n gt h ec u r r e n ts i t u a t i o n ，t h ee x i s t e dp r o b l e m sa n dt h ea c t u a ld e m a n d o ft h ec o m p a n ys t r a t e g y , t h ea u t h o rd r a w so u tt h ei n s t r u c t i o n a li d e aa n dt h ep r i m a r y f r a m e w o r ko ft h ec o m p a n yh o wt od e v e l o pt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n d d e s i g nt h ep e r f e c tf l o wa n dm e t h o dw h i c ha r ef i tf o rt h es t r a t e g yo ft h ec o m p a n y , t h e d e p a r t m e n ta n dt h es t a f fb yu s i n gt h ea n a l y s i sa n dr e s e a r c ho fk e yp e r f o r m a n c ei n d e x m e t h o da n dt h em e t h o do fd e f i n i t i n gt h ei n d e xw e i g h t i n g t h ea r t i c l ea l s od e s i g n sap l a n f o rt h ee f f e c t i v eu s eo ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nr e s u l t s u nx i a o l i n g ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o ly us h u n k u n k e y w o r d s ：i n s u r a n c e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s t r a t e g y , k p i i 声明 本人郑重声明：此处所提交的工商管理硕士学位论文 s c 公司基于战略导向的绩 效管理体系设计，是本人在华北电力大学攻读工商管理硕士学位期间，在导师指导下 进行的研究工作和取得的研究成果。据本人所知，除了文中特别加以标注和致谢之处外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得华北电力大学或其 他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡 献均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：塑塑日期：垒丑丝z 关于学位论文使用授权的说明 本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保管、 并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；学校可以采用影印、缩印或其它复制手 段复制并保存学位论文；学校可允许学位论文被查阅或借阅；学校可以学术交流为 目的，复制赠送和交换学位论文；同意学校可以用不同方式在不同媒体上发表、传播学 位论文的全部或部分内容。 ( 涉密的学位论文在解密后遵守此规定) 作者签名： 盐堕金导师签名 日 期：塑丑：生兰! 日期 ，糊 1 习。l 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第一章引言 1 1 研究背景和意义 1 1 1 研究背景 随着经济的全球化和信息时代的到来，国内企业面临着越来越激烈的市场竞 争，人力资源因素成为组织实现战略目标的关键和核心因素“1 ，人力资源管理在现 代企业管理中的战略地位更加重要。绩效管理作为现代人力资源管理的核心，最重 要的意义在于通过持续关注员工的绩效以及组织的绩效，将沟通和反馈贯穿于绩效 管理的始终，实现员工绩效的提升和企业管理的改善。 c l 公司是一家国有保险公司，股份制改革工作基本完成，并在海外上市取得 圆满成功，成为一家主业突出、潜力巨大、竞争力强、全面融入国际资本市场的公 众保险公司，发展空间广阔。资本市场上的成功使得c l 公司赢得了进入国际市场 的入场券，但是也带来了深刻的挑战，她需要积极维护投资者、客户和员工的利益， 迸一步与国际先进机制接轨，以打造成国际顶级的金融集团。这是一个全新的、影 响深远的课题，对于脱胎于传统国有企业的公司而言，带有极大的挑战性，必须全 面提升管理水平，及时转变管理理念。在这期间，绩效管理作为一种有效工具和手 段，进入管理层视野。经过慎重研讨，以绩效管理体系为重点的人力资源改革正式 提上公司管理建设日程。 绩效管理对c l 公司的重要性不言而喻，但是c l 公司的绩效管理基础比较薄弱， 虽然已多年实行业绩考评，但存在着主观评价过多，评估没有尺度等诸多弊端，没 有起到应有的促进员工积极性提高的作用，反而在一定程度上成为“平衡员工关系” 的形式主义，扼杀了企业的生机和活力，束缚了员工热情的发挥。特别是绩效管理 作为一个崭新的课题，大多数管理者和员工对什么是绩效管理，绩效管理的目的、 内容、程序等不是很清楚，认识上存在一定的偏差。由于大家接受多年的业绩考评， 能否转变思想观念，比较准确的把握绩效管理的内涵，从而在思想上接受和认可， 进而积极执行，这些都是c l 公司推行绩效管理体系建设的难点。本文正是围绕如 何引入目标管理，积极建设基于战略导向的绩效管理体系这一项目，以c l 公司下 属的s c 分公司为例展开论述。 1 1 2 研究意义 本文拟从s c 公司绩效管理现状入手，分析绩效管理过程中存在的问题，通过 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 深入研究和论证先进的人力资源管理模式，进而提出优化该公司绩效管理环境，全 面建设绩效管理体系的具体方案，促使公司积极提升人力资源的素质和能力，促进 部门间的沟通与协作，确保公司整体目标的实现，从而提高公司的核心竞争力，更 好地适应国内外环境变化。 笔者希望通过本文能为我国国有保险企业的绩效管理提供一定的思路和借鉴， 为与s c 公司组织结构和行业特点相似的企业提供参考意见。同时，希望通过建设 一个比较全新科学的管理体系，促进企业经营目标的达成，从而促进国家经济的发 展。 1 2 国内外研究综述 1 2 1 国外绩效管理理论发展历程 绩效管理是企业管理的重要组成部分，是实现企业战略的重要手段，是培养企 业核心能力的重要工具。绩效管理在国际上主要经历了以下四个发展阶段嘲： 1 2 1 1 “以物质分配为中心”的阶段 这是绩效管理的最初级阶段，其显著特点是追求“物”与“人”的配合，认为 员工所需要的是金钱物质的激励，只要重视员工物质福利，即可实现激励员工的目 的，并不关心员工个性化的需要。 1 2 1 2 “以任务完成为中心”的阶段 这一阶段是从二十世纪三十年代初到六十年代末，其显著特点是把人力看作一 种具有能动性、高增值性的特殊资源，工作的设计与划分，务必以加强人员才能为 目的。这一阶段的绩效考核逐渐科学化，因为它吸取了其他理论的营养，考虑了人 的需求，并对员工的工作进行了分析，形成了以任务为基础的绩效考核。 1 2 1 3 “以财务目标为中心”的阶段 1 9 7 1 年，m e l n n e s 分析了3 0 家美国跨国公司的绩效评估系统，发表了跨国 公司财务控制系统实证调查一文，强调最常用的绩效评估指标为投资报酬率 包括净资产回报率( r o n a ) ，其次为预算比较和历史比较。在p e r s o n 和l e z z i g 对 4 0 0 家跨国公司1 9 7 9 年经营状况所做的问卷调查分析中：采用的财务指标还有销 售利润率、每股收益、现金流量和内部报酬率等。其中的经营利润率和现金流量已 成为该时期绩效评估的重要指标随着管理实践的不断深入，企业业绩目标的考核 2 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 内容也发生着深刻变化。 8 0 年代后，对企业经营绩效的评估形成了以财务指标为主、非财务指标为补 充的评估体系。 1 。2 1 4 “以战赂为中心”的阶段 9 0 年代，绩效管理已逐步设计为改善组织绩效、激励员工的管理制度，简言 之，绩效管理的任务主要是通过合理全面的绩效制度的建立和实施，改善组织文化、 吸引优秀人才、提高个人和组织的绩效、实现战略目标等。 9 0 年代初期，关键绩效指标法的导入，极大的丰富了绩效管理的内涵，该方 法有效地体现了战略目标的落地。9 0 年代中期，由卡普兰( r o b e r t s k a p l a n ) 和诺 顿( d a v i d e n o r t o n ) 共同开发了“平衡记分卡”，该方法作为全面衡量企业经营能 力的战略工具，有效的避免了传统的以财务为单一衡量指标考核企业经营业绩的误 区，用财务、顾客、内部流程、学习与发展四个维度的指标有效的确保了企业战略 目标的实现0 1 。平衡记分法作为一种新的管理工具，被哈佛商业评论评为“过 去8 0 年来最具影响力的十大管理理念”之一，且名列第二“1 。 1 2 2 国内绩效管理理论发展历程 对绩效管理的研究在我国起步较晚，远落后于发达国家。主要经历了以下四个 发展阶段”： 1 2 2 1 “行政导向”阶段 八十年代以前，我国实行计划经济的体制，企业只是行政体制下的一级组织， 其目标就是完成上级交办的任务，执行上级的指示。对于做出特殊贡献的员工实行 以精神奖励为主，物质奖励为辅的奖励政策，对犯了重大过失的员- r 贝o 予以行政惩 罚。人事政策、方针和目标的“政治”或“行政”倾向十分明显。 1 2 2 2 “主观评价”阶段 从七十年代末至八十年代中期，我国开始推行改革开放政策，平均主义被逐渐 打破，企业以承包经营责任制的方式，承担了经营的权力和责任。这样，企业通过 考核员工的能力与贡献来确定报酬，以此拉开分配差距。但这种考核方式人情化色 彩浓郁，缺乏理性管理，评估标准与收入分配之问没有建立科学的对应关系。 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 1 2 2 3 “德能勤绩”阶段 八十年代中期至九十年代初，企业逐步认识到评估应当综合考察员工的多个方 面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前 我国多数企业的绩效评估都采用这种国家公务员性质的“德能勤绩”模式。 但这种评估方式存在了评估指标庞杂、缺乏针对性、没有明确的标准，不能真 正反映员工的业绩等问题。 1 2 2 4 “目标管理”阶段 九十年代中期开始，企业引入目标管理体系，强调客观、量化的评估，用事先 制定的标准来评估员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体 的、客观的、基本可量化的。这一阶段是绩效评估科学化的初步阶段。 由于历史的原因，我国在绩效管理方面的研究与发达国家相比，存在着较大差 距，大部分研究是对国外绩效管理原理、方法的引进和介绍，或是对某公司实际案 例的分析，缺乏系统的本土化的实证研究。因此我们必须在学习引进西方先进管理 经验的同时，结合我国企业实际，开发出具有本土化特色的绩效管理体系。 1 3 研究方法及研究思路 1 3 1 研究方法 通过研究中外绩效管理理论，将管理学、经济学的相关理论与实际相结合，应 用调查研究法，通过访谈与问卷调查收集第一手资料，在对这些资料进行统计分析 的基础上，寻求解决问题的系统方案。在这个过程中，深入地探讨和研究关键绩效 指标法。该方法是通过明确战略目标，定位工作重点，对公司、部门、员工层面的 关键绩效指标进行设计，并通过采用权值因子判断表法设定指标的权重，在管理者 和被管理者双方沟通协调，取得认同之后确定指标的标准，以解决绩效指标体系的 量化和科学性等问题。 1 3 2 研究思路 笔者拟从绩效管理的有关基础理论入手，结合公司所处的行业特点、公司的实 际情况，围绕公司战略，对绩效管理的现状进行综合分析，准确定位问题。在此基 础上探讨如何将现代绩效管理理论的成果应用于公司实际管理中，初步设计公司的 绩效管理体系，并通过该体系的具体实施进一步验证推行绩效管理的实际意义。 遵循以上思路，本文的结构体系如下： 4 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第一章，引言。主要介绍论文的选题背景及研究意义、国内外研究综述、论文的 研究方法及研究思路。 第二章，绩效管理的基本理论。阐述绩效、绩效管理的内涵以及绩效管理的流程等。 第三章，s c 公司绩效管理现状及分析。通过对公司概况、组织结构、岗位设置、 绩效管理现状进行分析，定位公司目前存在的绩效管理问题，并论证进行绩效管理改进 的必要性。 第四章，s c 公司基于战略导向的绩效管理体系设计的思路。明确s c 公司绩效管 理体系设计的基本思路是以公司战略目标层层分解为主线，建立绩效管理闭环，重点阐 述如何建立关键绩效指标体系。 第五章，s c 公司的绩效管理体系的设计。结合s c 公司的自身特点，按照绩效计划、 绩效辅导、绩效评估、绩效反馈及绩效激励五个流程设计了s c 公司的绩效管理体系。 第六章，s c 公司绩效管理体系的评价和总结。通过总结公司导入绩效管理体系后 的主要成效、成功经验以及尚需改进的方面，提出进一步完善公司绩效管理体系的思路。 第七章，结论。通过对s c 公司绩效管理体系的设计及应用进行概述，表明了该体 系的构建对于公司实现稳定发展的意义。 5 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第二章绩效管理相关理论 2 1 绩效 2 1 1 绩效的内涵 绩效( p e r f o r m a n c e ) 是人们在管理活动中最常用的概念之一，学者们主要有以 下三种观点： 2 1 1 1 绩效是结果 伯纳丁等学者认为：“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织 的战略目标，顾客满意感及所投资金的关系密切”。把绩效定义为工作的结果，在 绩效评估时具有较强的操作性，有利于设立明确具体的指标嘲。 2 1 1 2 绩效是行为 坎贝尔指出：“绩效是人们实际的并能观察到的行为表现。就定义而言，它只 包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度( 即贡献水平) 来测量。 绩效是由行为本身决定的，由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为 是认知的、生理的、心智活动的或人际的”1 。绩效的行为说认为过分注重结果会 忽视其它一些重要的因素，如不可控因素、工作性质因素等，而这些因素恰恰对工 作的结果有着重要的影响，因此，将绩效定义为结果会显得有失偏颇，应定义为与 既定目标有关的行为。 2 1 1 3 绩效是行为和结果 伯姆瑞认为，“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任 务付诸实施，行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所 付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。 有关绩效的各种观点的提出，体现了人们对绩效的认识在不断深化。绩效的含 义因不同时期，不同发展阶段及不同考查对象而存在差异。因此，可以采取一种综 合的方法来定义绩效，兼顾素质、过程、方式、结果以及事件的因素，那就是：绩 效是管理者期望产生并纳入考评的、同组织目标相关的、可测量的、具有评价要素 的工作行为、表现及其结果”1 。 6 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 2 1 2 绩效的性质 2 1 2 1 多因性 绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于主、客观等 多种因素的影响。既有环境、工作特征影响，还有组织制度和机制，更受到员工工 作技能、动机和价值观影响。 2 1 2 2 多维性 绩效的多维性是指需要从多个角度或方面去分析和评估绩效。如一个部门经 理，不仅看经营指标完成情况，还要综合考虑管理指标，如：对下属的指导、管控 以及整个团队的创造性等。进行绩效评估时通常综合考虑员工的工作能力、工作态 度和工作业绩，设计出一个由多维度评价指标、不同权重组成的评价指标体系。 2 1 2 3 动态性 员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较差的绩效可能好转，原来较 好的可能变差。因此，不能用一成不变的思维来看待绩效的问题。 2 2 绩效管理 2 2 1 绩效管理的内涵 在传统的人事管理中，绩效管理仅定位在绩效考核上，即只停留在获取员工工 作绩效的相关信息层面上，只注重个人考核和奖励的分配过程，是“立足现在看过 去”的一种考核方法。而在现代人力资源管理中，绩效考核中的工作信息收集只是 考核过程的一个步骤，关键在于如何以组织需求为衡量标准，将考核结果及时反馈 给员工后，促使其不断改进绩效。所以，现代人力资源管理中的绩效考核是“立足 现在看将来”的考核方法，在注重数量的同时更注重质量，在注重工作结果的同时 更注重工作过程。因此，现代人力资源管理理论将绩效考核的过程上升为一种重要 的管理方法，提出了绩效管理的概念。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程通 过员工和其直接主管之间达成协议来确保完成，并在协议中对未来工作达成明确的 目标和统一的理解，将可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中 来脚 企业管理的核心是人的管理，人的管理的核心是有关人的绩效的管理“，绩效 管理的核心是公平和效率，企业通过绩效管理实现公平与效率的关键是建立科学合 理的绩效指标系统、方法衡量系统和结果反馈系统，使员工获得公平的感觉，同时， 7 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 也使企业管理实现最大化效率。绩效管理体系与人力资源管理其他模块之间的关系 如图2 l 所示。 图2 - 1 绩效管理体系与人力资源管理其他模块之间的关系 绩效管理将企业战略目标分解到各个业务单元，进而分解到个人。通过对每个 员工的绩效进行计划、辅导、改进和提高，促进整个企业绩效目标的实现，生产力 和价值随之提高，企业由此获得竞争优势。 综上所述，绩效管理是基于企业战略基础之上的一种管理活动，也是一种重要 的工具，体现在： 1 、绩效管理是一个旨在提高组织和个人绩效从而实现公司目标的过程； 2 、绩效管理是管理者与下属之间通过交流制定目标、跟踪目标、持续反馈和 辅导，评估并应用绩效结果的过程； 3 、绩效管理是各级管理者日常管理的重要组成部分，管理者对下属实施管理 的有效工具；是辅导和提高下属素质、能力，提升团队绩效的有力手段。 2 2 2 绩效管理循环 一个完整的绩效管理体系由绩效计划i 绩效辅导、绩效评估、绩效反馈及绩效 激励五个相互联系、相互依存的部分组成，并形成一个全封闭的循环“。 2 2 2 1 绩效计划 作为绩效管理的起点，绩效计划是绩效管理循环中基础性的环节从静态的角 度看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计划 8 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 就是管理者和员工共同讨论以确定员工在管理周期内应该完成什么工作和达到什 么样的绩效的过程。 2 2 2 2 绩效辅导 绩效辅导是指管理者对被管理者完成工作目标的过程进行辅导，激励员工的正 面行为，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，帮助员工不断改进工 作方法和技能，并对个人绩效计划进行跟踪，必要的时候及时予以修正。通过辅导， 管理者还要收集、记录员工的重要行为和结果，为绩效评估提供依据。绩效辅导是 连接绩效计划和绩效评估的中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、非常关键的 一个环节，这个环节的效果直接影响着绩效管理的成效。 2 2 2 。3 绩效评估 绩效评估是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和 工作效果，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估的过程“，是 衡量组织成员是否完成目标的手段“”。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、 奖金发放、岗位变化和教育培训等诸多员工的切身利益。 2 2 2 4 绩效反馈 绩效反馈是绩效评估的延伸。在绩效评估完成后，管理者要及时给予被管理者 绩效评估结果的反馈，并进行双向沟通，得到被管理者的认同。绩效反馈不仅能为 员工指明努力方向，而且还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的 整体绩效。通过绩效反馈，主管与员工还可以共同探讨下一个绩效管理周期的绩效 计划和改进点、改进措施。 2 2 2 5 绩效激励 绩效激励是绩效评估结果的应用，直接决定着绩效效果。对于一个企业而言， 如何保留住那些能够取得良好绩效的员工，并促进和激励他们完成更好的绩效“”， 关键在于如何科学的应用绩效评估结果。具体来说，绩效评估结果一般应用在员工 薪酬分配和调整、岗位变动、职业生涯发展等方面。 9 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第三章s c 公司绩效管理现状及分析 3 1s c 公司概况 s c 公司是c l 公司下属的一家省级分公司。公司的广泛分销网络由个人代理人、 直销人员及专业和兼业代理机构组成，提供个人人寿保险、团体人寿保险、意外险 及健康险等产品和服务。 近年来，s c 公司勇于改革创新，奋力开拓市场，经营业绩取得了令人瞩目的高 速发展。目前，公司设县以上分支机构1 2 2 个，拥有2 0 0 0 多名高素质寿险管理专 业人员，5 万多人的个人代理人队伍，人身保险产品计1 0 0 余种。年保费收入从2 0 0 1 年的2 3 亿元猛增到2 0 0 5 年的5 3 亿元，市场份额为4 3 5 3 ，连续7 年位居该省寿 险市场的领先地位。同时，其经济补偿作用得到充分发挥，截至2 0 0 5 年共为4 8 4 3 万人次承担了8 6 6 4 亿元保险责任，支付保险赔偿金1 2 6 4 亿元，对稳定人民生活 和促进经济发展发挥了重要作用。 3 1 1 公司战略 2 0 0 6 年，总公司制定了“十一五规划”，s c 公司根据总公司的规划要求，制定 了公司发展战略： 一、继续保持积极进取的姿态，坚持加快发展不动摇。因为保险消费具有典型 的先入为主和一定排他性的特点，因此发展问题实质上是对仍属相对短缺的保险资 源的开发和拥有问题。基于此，公司要确保市场主导地位，必须保持相应的增长速 度，在主要业务领域保持相对优势，以抢占资源，锁定客户，实现公司各种经营资 源的最佳配置。 在加快发展中要把握和处理好巩固城市业务与拓展两乡市场的关系。在城市和 “两乡”( 乡镇、乡村) 保险市场都必须保持积极、强势的竞争姿态。城市居民消 费能力高，因此，城市市场是业务发展的主战场，必须占据主导地位，这样才能保 持公司在整个寿险市场的主导地位，才能进一步巩固公司领导品牌的形象。“两乡” 保险市场是一个正在迅速成长的市场，是公司业务发展的潜力所在，必须在其他公 司没有能力开发的情况下先行抢占。 二、整合资源、深化改革，推进经营模式的转型。一是通过交叉销售，实现渠 道间的优势互补，促进销售和服务、保障体系向以客户为中心、以市场为导向的一 体化转型；二是通过建立科学、合理的约束和激励机制，促进业务发展由过于偏重 首年和趸交推动，向依靠续期和期交拉动转变，进而实现发展方式的转型。 1 0 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 三、通过完善经营计划和考核，加强业务和财务的管控与监督，完善制度，优 化流程，增强创新动力，构建高效的业务管理、客户服务、信息后援支持体系，促 进经营管理向集约化、精细化转型。 四、通过深化人力资源管理体制改革，完善选人、用人机制，改进绩效管理、 薪酬激励机制，强化人本意识，大力推进员工素质提升工程，完善员工职业发展通 道，促进公司人力资源管理由行政化向市场化转型。 3 1 2 公司组织结构 组织结构方面，公司采用扁平化的职能制进行管理。总经理负责全面工作，行 政副总经理、财务副总经理、运营副总经理及营销副总经理分别承担相应的工作职 责，并向总经理汇报工作。公司的重要工作由总经理办公会集中讨论，并由总经理 批准决定。此外，省公司本部还按职能设置了人力资源部、办公室、工会工作部、 财务部、精算部、信息技术部、客户服务部、业务管理部、个险销售部、团险销售 部、中介代理部及审计部等十二个职能部门。 s c 公司组织结构如图3 - 1 所示 图3 - 1s c 公司组织结构图 1 l 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 3 1 3 岗位设置 根据工作性质、工作职责的差异，公司岗位划分为经营决策类、一般管理类、 专业技术类、销售类和操作类。 3 1 3 1 经营决策类 经营决策类岗位是指担负经营决策责任的省级分公司总经理、副总经理，地市 级分公司的总经理、副总经理，县级支公司的经理、副经理等。 3 1 3 2 一般管理类 一般管理类岗位是指从事行政管理、销售管理及业务管理等后台支持工作的岗 位。根据与业务销售的关联程度，又可分为销售管理类( 个险、团险、中介等销售 管理部门的岗位) 和非销售管理类( 与业务销售非直接相关的其他部门的岗位) 。 3 1 3 3 专业技术类 专业技术类岗位是指承担专业技术领域的具体工作，以独立完成权限内的专业 技术任务为主要工作内容的岗位，包括精算、信息技术、财务、核保、核赔和讲师 等。 3 1 3 4 销售类 销售类岗位是指直接从事保险销售业务( 不包括个人代理人的营销业务) 的岗 位。销售类岗位设立首席客户经理、资深客户经理、高级客户经理、客户经理、客 户代表等层级。 3 1 3 5 操作类 操作类岗位是指具体承办辅助性工作，以服务质量和劳动数量为主要工作成果 的岗位，包括业务结算、出纳、收发、文印、安全保卫、物业管理及后勤保障等。 3 2s c 公司绩效管理现状 为保证s c 公司绩效管理体系的设计和研究更加符合实际，具有较强的针对性 和操作性，笔者将对s c 公司现行的绩效管理体系进行分析，以定位公司绩效管理 体系存在的问题并分析原因，为新体系的设计提供依据和参考。 从严格意义上说，s c 公司并没有绩效管理体系，只有和薪酬分配相关的绩效考 1 2 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 核。员工的薪酬由固定工资和绩效工资两部分组成。其中绩效工资的8 0 作为每月 绩效工资发放基数；2 0 作为绩效考核工资，年终依据岗位绩效考核情况一次性兑 现。s c 公司本部绩效考核分为部门负责人绩效考核及一般员工绩效考核。 3 2 1 部门负责人绩效考核 3 2 1 1 考核主体 公司总经理、副总经理及各部门负责人 3 2 i 2 考核周期 年度考评，一般在每年的年末进行。 3 2 i 3 考核内容 以管理类指标为主，如方针政策执行、组织管理和领导水平等。 3 2 1 4 考核实施 每年年初各部门负责人根据各自的部f - l i p , 责及公司年度经营计划，与分管领导 沟通后确定部门年度工作计划。工作计划内容包括工作目标及时间进度等。前三个 季度的每个季度结束后，各部门负责人就工作计划实际完成情况向公司领导汇报， 针对其中存在的问题研讨解决方案。 每一个绩效年度结束时，由人力资源部组织考评会议，各部门负责人作为被考 核者进行个人述职，公司领导根据被考核者的述职进行提问并点评后，考核主体( 公 司总经理、副总经理及各部门负责人) 依据考核指标对被考核者进行评分。考核指 标主要为：公司各项方针政策执行情况、组织管理和领导水平、部门间协作、工作 业绩及费用控制。其中，工作业绩主要表现为被考核者工作计划完成情况。每项指 标得分加总后得出考核主体对被考核者的绩效评分。如表3 1 所示： 表3 - 1s c 公司本部部门负责人年度考核评分表 被考核者姓名所属部门 考核人考核时间 公司各项方针 组织管理和部门闻协作工作业绩费用控制总分 政策执行情况领导水平( 1 5 分)( 2 5 分)( 2 0 分)( 1 0 0 分) ( 2 0 分)( 2 0 分) 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 将考核主体对每一个被考核者的绩效评分汇总后得出的平均分即为该名被考 核者的民主评议得分。人力资源部负责完成结果汇总、统计，交由公司领导审核后， 确定被考核者最终等级并据此发放绩效考核工资。部门负责人考核评分等级如表 3 2 所示。 表3 - 2s c 公司部门负责人年度考核评分等级表 l等级优秀称职基本称职不称职 l绩效评分范围 9 5 f 1 0 08 5 f 9 5 7 0 f 8 5f 1 2 0 ) ( 2 ) 4 _ 超出绩效目标( 或量化目标完成率在1 0 0 9 6 1 2 0 范围内) ( 3 ) 3 达到绩效目标( 或量化目标完成率为1 0 0 ) ( 4 ) 2 达到大部分绩效目标( 或量化目标完成率在8 0 9 6 1 0 0 范围内) ( 5 ) l 没有达到绩效目标( 或量化目标完成率 1 2 0 1 0 0 一1 z o 9 0 一1 0 0 8 0 一9 潞 8 0 个人目标 完成情况 绩效优秀 1 3 0 1 2 0 l l o 1 0 0 7 0 绩效良好 1 2 0 1 1 0 1 0 0 9 0 6 0 绩效合格 1 1 0 1 0 0 9 0 8 0 5 0 绩效待改进8 0 7 0 6 0 5 0 o 绩效不合格 o 0 0 0 0 5 1 0 2 作为岗位调整和制定培训计划的“效标” 一方面，通过利用评估结果对员工进行提升、晋级，保证了晋升工作的相对合 理性与公平性，真正为组织筛选出优秀的人才：另一方面，管理者以及培训工作 负责人，在进行培训需求分析时，把绩效评估结果以及相关记录，作为一个重要材料 进行深入的研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否 需要培训，需要什么方面的培训，员工通过绩效反馈也可以了解自己的绩效状况， 发现自身需要进一步培训和发展的空间。如果是因为态度问题，那么可能需要的是 引导其认同公司的价值观方面的培训1 ，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足， 那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。 绩效评估结果在岗位调整与制定培训计划方面具体应用如下： 1 、对于年度绩效评估良好以上的员工，将提供良好的培训发展机会或为其创 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 造更大的发展平台，如考虑职位晋升、岗位调整等： 2 、对于年度绩效评估结果待改进的员工，由直接主管对其进行绩效辅导，分 析原因，制定相应的绩效改进计划，采取必要的培训并予以跟踪检查。 3 、对于年度绩效评估结果不合格的部门负责人，在对其综合能力进行全面评 估的基础上，由绩效管理领导小组酌情提出调离、免职或降职处理的建议；对于年 度绩效评估结果不合格的员工，调离原工作岗位，参加人力资源部组织的为期三个 月的脱岗培训，培训考试合格后经重新受聘方可重新上岗，否则依法协商解除劳动 合同。 5 1 0 3 员工职业生涯规划 绩效评估结果记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。员 工职业生涯规划是员工对于自己在组织中的发展规划，结合组织对自己的期望，设 立个人方向o ”；同时，企业与员工协商，共同制定一个长远的工作绩效和工作能力 改进的系统计划，明确其在企业中的未来发展途径，最终实现员工个人发展与企业 发展的“双赢”。 企业应为员工提供一条适合其发展要求的上升之路，并把实现个人职业生涯规 划通过设立不同的岗位序列，开辟多样化的人才晋级渠道，提供多条平行的升迁阶 梯，实行多阶晋升制1 ，合理解决各类骨干员工的发展空间问题。这种规划，不仅 对明确员工绩效进行了反馈，还可以增强员工对企业的归属感和满意度，是促进其 绩效提升的强有力的动力。 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第六章s c 公司绩效管理体系的评价和总结 6 1 绩效管理体系改革的主要成效 6 1 1 初步建立了绩效管理新体系，促进了业务发展 通过实施绩效管理体系改革方案，改变了以往各自为政、标准不一的松散型管 理模式，逐步建立起科学、合理、规范的绩效管理新体系，实现了标准化、规范化 的集中统一管理，理顺了绩效管理关系。一年来的改革实践证明，通过采取“按季 评估结算，半年绩效辅导，年终评估激励”的绩效管理办法，提高了各级管理人员 对预算指标的执行力。各级公司的业务发展积极均衡，始终保持良好的发展势头。 2 0 0 6 年，s c 公司以“发展第一，效益至上”为指导思想，业务水平快速有效增长， 实现总保费收入6 7 3 8 亿元，市场份额为4 9 6 ，处于市场绝对领先地位，超额完成 了总公司下达的各项财务指标，跨越式发展有所突破。 6 1 2 突出了战略导向 在新设计的绩效管理体系中，强调了对公司经营战略的明晰，也强调了关键绩 效指标产生的程序化，还强调了各个部门在制订部门绩效目标时与战略的紧密结 合。结合发展实际，s c 公司制定了( s c 公司绩效管理实施细则，明确绩效管理方 式、绩效工资支付系数等，并组织实施。同时制定了各岗位的绩效管理手册， 以业绩目标合同为载体，把公司年度任务目标层层分解，落实到每一个岗位、每一 个员工，与员工层层签订业绩目标合同。通过实施绩效管理，由事后的薪酬发放转 变为事先的目标管理，使员工参与公司发展和管理意识逐步得到加强，有效地激发 了员工的工作热情，增强了归属感和责任意识。 6 1 3 提高了绩效管理水平 绩效管理实际上是一个过程管理。运用绩效管理这一工具，通过严格落实绩效 计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励等关键管理环节，确保了绩效管理的有效性， 进一步增强了各级管理者对完成公司预算目标的信心，为达成全年预算指标奠定了 基础。 6 1 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 6 1 4 促进了骨干队伍稳定 由于管理到位，公司员工的薪酬水平得到提高，实实在在地享受到了加快发展 带来的实惠，进一步调动了发展的积极性。 6 2 绩效管理体系改革的成功经验总结 6 2 1 公司领导高度重视，加强领导 公司领导高度重视改革工作，成立了由“一把手”任组长的绩效管理领导小组， 从组织上保障了改革的顺利推进。 6 。2 。2 精心组织，深入宣传 一是开好宣导动员会。由于绩效管理体系建设关系到每个职工的切身利益，公 司始终把坚持做好深入细致的思想工作和政策宣导放在首位，除组织召开公司本部 员工参加的宣导大会，介绍了整个绩效管理体系的基本框架外，还召开了员工座谈 会，对大家关心的问题进行现场解答，对提出的好建议及时采纳。二是发动深入广 泛的学习，广大员工的思想认识有了较大的提高，对这次改革的重要意义、指导原则、 改革内容和基本政策有了足够的了解和认识，打下了良好的思想基础。 6 2 3 认真调研，研制方案 人力资源部做了大量的调研工作，力求制定出符合实际的改革指导意见和操作 方案，把改革实施方案傲深、做透、做全，具有可操作性。 6 3 绩效管理体系改革存在的问题 总的来讲，s c 公司新设计的绩效管理体系和流程还是比较成功的，它基本上实 现了绩效管理对公司战略目标的落地任务，能够起到明确组织和员工工作目标、改 善管理体系、提升公司整体绩效的作用，同时还有效的促进了员工工作技能的提升、 增强了员工的向心力和满意度。 但是，也必须看到，该体系还存在部分问题，有待在未来的管理实践中不断改 进。 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 6 3 1 短期内员工接受程度的考验 绩效管理方式的转变，对公司的经营管理和业务发展，都具有长远的影响，但 是短期内要实现管理方式的转变对员工的接受程度是一项重大的考验，成为改革过 程中的难点之一。 6 3 2 绩效考核指标设定科学性尚需加强 一方面，中介渠道客户经理及专业技术人员的关键绩效指标过于精简；另一方 面，某些部门负责人的关键业绩指标项却过多，使得每个指标权重较低，造成“关 键指标不关键”，更应引起重视的是由于其绩效评估标准定位较高，即便能够实现 目标，也很难达到更高的等级，使得绩效评估结果受到严重影响。 6 3 3 绩效评估兑现迟缓 由于受工资总额结算、年终决算的影响，评估结果与工资兑现之间就有一个较 大的时间差，给公司的绩效评估兑现造成影响。 6 3 4 信息化系统建设的问题 对新的绩效管理体系的日常管理还处于手工操作阶段，工作量大，难度高，需 要建立统一的绩效管理信息化系统，在全系统实施标准化、规范化的绩效管理。 6 。4 绩效管理体系改革的完善思路 6 4 1 继续加强对公司相关工作人员的培训 此次改革方案在执行过程中出现了一些问题，为提高对绩效管理工作的认识水平 和实施能力，需要加强对相关工作人员的培训，就认识上的误区、执行上的一些问题 进行充分的沟通，确保改革不走样。 6 4 2 进一步完善绩效管理体系 此次绩效管理改革，s c 公司本部作为试点，为推行市、支公司绩效改革奠定基 础。因此，如何深化并完善绩效管理体系是下一步改革的重点，需要在充分调研的 基础上，完善绩效管理流程，深入研究各级各类关键岗位的绩效考核指标体系，结 合市、支公司管理实际，对其进行修订完善，早日形成市、支公司绩效管理细则， 以便市、支公司应用。 6 3 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 6 4 3 搭建与绩效管理系统配套的信息管理系统 客观公正的绩效管理系统应建立在及时、准确、全面的各种数据的基础上，各 项指标的设立与数据的采集是关系绩效管理成功的重要因素。为做好绩效管理工 作，除要加强财务数据的及时性、准确性和全面性，加大对财务数据的整理、分析 和应用的力度外，还应建立起科学规范的综合统计报表系统与统计分析系统，全面 监控保险市场运作的环境与技术变量的动态特征，在整合通畅的内部数据沟通渠道 的同时一定要充分开发内部计算机网络平台的作用。 6 4 4 加强企业文化建设 构建一个积极参与、开放沟通、团结协作、追求卓越的绩效管理文化。我们要 积极为绩效管理造势，使员工对绩效管理保持一个正确的心态，鼓励员工积极参与， 要建立通畅有效的信息沟通渠道，善于倾听和反馈，要坦诚布公、一视同仁，营造 一种人人谈绩效、人人追求绩效、相互尊重、相互鼓励的良好的绩效管理氛围。 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第七章结论 公司股改上市，转变经营机制，能否取得成功的关键就是人力资源。作为人力 资源管理中核心部分的绩效管理则是公司为完善公司法人治理结构，进一步提高公 司核心竞争力的一种有效工具和手段，是公司战略目标的传递系统。 本文以企业战略为切入点，坚持以绩效管理及其相关理论为指导，紧密联系s c 公司实际，引入关键绩效指标体系，并采用了权值因子判断表法确定指标权重，制 定了公司的绩效管理方案。方案的制定与实旌使得s c 公司从最初的仅与薪酬挂钩的 绩效考核体系，到最终建立完善包括公司、部门和员工在内的绩效管理体系，克服 了自身对绩效管理认识上的误区，为企业的科学化决策奠定一个坚实的基础。 在参与设计s c 公司绩效管理体系的过程中，笔者深深感到：绩效管理是全体员 工共同的责任，人力资源部负责绩效管理的组织协调，并提供技术指导和支持。上 至公司高层领导，下至基层员工都是绩效管理的主体，都有责任协助上级开展绩效 管理，对自身的绩效进行自我评估与管理。而管理者在绩效管理中要充当员工的支 持者、鼓舞者、指导员和教练。这样设计的绩效管理体系才更客观更可行，同时也 更容易执行。 s c