人力资源管理部分文集、部分应变法规(1).doc

员工忠诚管理12法2011-05-04在一个普遍忠诚缺失的年代，企业想尽办法提高员工的忠诚度，以确保企业能够长久健康的发展，但是无论是员工的主动忠诚于企业，还是被动忠诚于企业，都需要企业和员工的共同努力。尽管本文提出了管理员工忠诚的十二种方法，但是最行之有效的方法应该是换位思考一下，企业和员工都需要从彼此哪里获得什么？岁末年初，都是员工的跳槽高峰期，朋友相聚，大家互相沟通“合适的工作职位”。职场跳蚤甚至成为部分青年员工的职业常态。这些热衷跳槽的员工对离职企业的忠诚度很低，那么如何增强员工对企业的忠诚度呢？辞海对“忠诚”的解释是“忠于职守，真诚待人”。“忠”指的是“坚守中心，不偏不倚”，“诚”指的是“言出必成，信守诺言”。美国经济咨询局对来自11个国家的13个跨国企业进行“员工忠诚”问题调查后发现，尽管对于“员工忠诚”的定义有很大分歧，但是有四种定义是大家一致认可的：员工很满意；员工有兴趣；员工有成就感；员工渴望贡献比企业所期望的更多成就。无论是辞海的定义，还是美国经济咨询局的调查发现，都意味着管理员工忠诚可以通过人际关系和岗位职责两条途径展开。本文综合介绍的管理员工忠诚的十二种方法，都可以归纳到这两条途径。方法1：培养企业对员工的忠诚忠诚是企业与员工之间的一种双向行为，需要双方共同承担责任和义务。企业要求员工忠诚的前提是企业首先应对员工忠诚。企业可通过以下途径对员工忠诚：树立“以人为本”的思想，设置人性化的员工行为准则，建立与员工互信的沟通机制；因人设岗与因岗设人相结合，实现人岗匹配；建立科学合理的绩效评价机制，给予合理薪酬；建立共同愿景，并融入企业理念；营造良好的文化环境、人际环境和组织环境；帮助员工进行职业生涯的规划，提升员工的可持续发展能力；建设高诚信度的领导团队；正确识别员工的伪忠诚（不可否认，确实有一部分员工只是将企业当成了“养老院”。将主业变成了副业，将副业当成了主业，从而实现“进可攻，退可守”的目的）。方法2：不到万不得已，决不裁员裁员不仅会损害企业在人才市场上的信誉，更会降低员工对企业的忠诚度。无论是被裁员工还是留职员工，都会形成巨大的心理压力。被裁员工会对企业有不满情绪，留职员工会形成焦虑情绪，对于未来不能确定。如果裁员实属万不得已，裁员前和裁员后都要和员工保持充分的沟通。无论是主动裁员，还是被动裁员，都要善待被裁员工。例如，惠普的被裁员工在接到通知后，仍有3个星期的时间可以在公司内部寻找工作或是选择离开公司。离职员工将根据其供职时间长短得到412个月的工资补偿。此外，惠普还为被裁员工提供3个月的失业救济支持。方法3：实施基于顾客满意度的员工奖励制度奖励制度的设置，应该基于消费者满意度，而不是下级的自评分或者上级的考核，更不是同事之间象征性的评分。实施基于顾客满意度的员工奖励制度的具体做法有：调查当前消费者，和在此之前的顾客的消费满意度，从而提高顾客满意度计量的准确性；通过顾客投诉、顾客期望、顾客重复购买行为等方式，间接计量顾客满意度；提供产品或服务要与企业的价值目标相结合，避免过分讨好顾客，忽视企业效益；委托中立机构协助调查，保证顾客满意度调查客观公正；高管要高度重视，形成关注顾客满意度的企业文化和制度体系；加强对员工的培训，提高服务意识和质量。方法4：实施全面薪酬全面薪酬不仅要超越传统的工资+奖金+福利的狭窄薪酬观念，还包括对员工的关怀将从企业内部延伸到企业外部。全面薪酬概念不仅包括物质的，也包括精神的。如：高于行业平均水平的工资；人性化的工作环境；鼓舞人心的领导方式；不仅关心员工个人，也关心员工家属例如，新华联集团在奖励获得各种荣誉的员工的同时，还将员工的家属邀请过来，让员工家属一同分享获奖员工的荣誉和快乐。每年春节前，公司都会向获奖家属寄送大红喜报，把员工在集团获奖的喜讯告知家属，并随信寄出一份温馨的礼品。方法5：管理好知识员工知识员工的忠诚管理措施主要有：转变观念，忠诚不等于不离开企业。企业不仅要管人，更要管心；转变传统的用人理念，信任是基础，监督是前提，制度是保障；加强用法律与协议的手段来约束知识员工；由于金钱因素对知识员工并不是最重要的，因此要重视知识员工在工作中成就感的获得，尊重他们的价值导向，满足他们自我实现的需要；实施宽带薪酬，使薪酬主要与能力而不是资历挂钩；根据知识员工的特点，系统引入人力资源开发技术体系，提升企业的吸引力与凝聚力，从根本上提升员工忠诚度。方法6：对员工进行分类管理对不同类型的员工，要采取不同的忠诚管理策略。对于80后员工来说，他们更重视就业质量，而非就业本身。有41%的80后表示，目前最迫切希望得到专业知识培训，另有28%和25%的受访者分别认为管理知识和外语最需进行培训。对于年龄超过40周岁的员工而言，80%以上更希望保留稳定的工作和薪酬。将薪酬列为留在企业的原因之一的女性员工比例要较男性员工小很多，她们更看重工作安全性以及与同事的关系。管理层员工比非管理层员工对企业的忠诚度要高，外企员工比国内企业员工对企业的忠诚度要高。管理层员工比非管理层员工更满意薪酬，且年长的员工比年轻的员工对薪酬更为满意。对于边缘员工来说，他们的物质需求要比核心员工低很多，但他们受尊敬的需求不会比核心员工低，甚至由于心底里的自卑使他们在这方面的需求更强烈。方法7：对员工进行分阶段管理对员工忠诚的管理，是一个始于员工被雇用之前，并持续到员工退休或辞职之后的全过程。一般，这一过程依时间先后可分为招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后等五个阶段。在招聘期：要设法排除跳槽倾向大的求职者，注重求职者的价值观与企业价值观的匹配程度；如实与求职者沟通，在招聘阶段就对求职者保持诚信；通过现场参观、实际工作述评（Realistic Job Preview）等技术使求职者对将要从事的工作形成一个比较准确、现实的认识；善用员工举荐制度，因为被举荐的员工可以背叛企业，但是很难背叛他的社会关系网。在员工稳定期，要提高员工的满意度和归属感，主要途径有：信息共享、增强员工参与决策、培养员工所在团队的合作。在离职潜伏期（即员工表现离职倾向到递交离职信的那段时期），要尽量挽留员工特别是关键员工，防止人才流失。综合考虑员工的离职原因的合理性（离职信中的原因往往并非真正原因）、员工类别以及企业实力等因素，制定挽留员工的具体措施（研究发现，员工离职的成本占到企业税收前收入的17%.因此，最好不离职）。在离职期（即从员工递交离职信到正式离开企业的那段时期），企业应该安排人员与即将离职的员工进行面对面的沟通，以对企业的相关措施进行验证、完善。一般来说，即将离职的员工会比较客观公正地指出企业的缺点。在员工离职后，企业还应设法与离职员工保持联系。因为这些员工并不一定对企业怀有恶意，他们形成的人际网络对于企业的发展仍然具有很大的作用。方法8：努力使员工人岗匹配美国心理学家约翰？霍兰德（John Holland）提出的个性-工作适应性理论指出，员工对工作的满意度很大程度上取决于员工的个性与工作、岗位的匹配程度。当员工的个性与所选择的工作和岗位相一致时，他们就会有足够的能力和积极的情感来从事工作并取得成功，使工作满意度提高。因此，企业在安排员工的工作、岗位时，应考虑员工的气质、性格、能力、兴趣、爱好等个性特点，努力实现人员与工作、岗位的有机匹配，使员工从工作中获得内在满足。方法9：挖掘员工深层志趣美国心理学家提默锡。巴特勒（Timothy Bulter）和詹姆斯。沃德鲁普（James Waldroop）提出了深层志趣（deeply embedded life interests）的概念，指人们长期拥有的、由情感驱动的各种激情，完全超越了人们常规认识的兴趣和爱好，并与人们的性格交织在一起。与员工流动密切相关的八大深层志趣分别是：技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。在不同时期表现为不同方式的深层志趣在员工心理底层驱使着职业的转换，当企业提供的工作与员工的深层志趣不一致时，员工就可能对工作不满意或不能全身心投入。长期积累不愉快会导致满意度的下降和离职的发生。深层志趣并不决定人们擅长什么，但决定了哪种职业可以让人们得到并保持长久的激情和满足，这种激情和满足能转化为对工作的全身心投入。企业可以采用日常工作行为判定（主管在日常工作中关注员工对不同工作的喜好表现；让员工回忆工作中真正感兴趣的因素）和行为事件访谈法（让员工讲述真正有成就感的工作，通过专家追问的方式挖掘深层志趣）相结合的方式挖掘员工的深层志趣。基于深层志趣建立员工忠诚的要点有：根据深层志趣规划职业生涯；根据深层志趣进行工作再设计。方法10：实施全面价值观管理通过全面价值观管理来引导员工的价值观，使其对企业认同，产生心理承诺。全面价值观管理是指，把企业内引导员工价值观的各种活动构成一个有效体系，以充分发挥员工的效率来实现企业目标。具体包括以下七个要点：确立企业价值观；招聘和培训要基于价值观；绩效与薪酬体系要体现价值观；通过企业文化进行引导；管理者要以身作则；利用外部环境使价值观品牌化；对价值观管理的持续评估和改进。方法11：工作丰富化工作丰富化的程度与员工的忠诚度强烈正相关，工作丰富化是提升员工忠诚度的有效的管理工具。实施工作丰富化的过程中，应遵循以下六个原则：合理增加工作的责任和难度，赋予员工更多的责任；赋予员工自主权；将有关工作业绩及时反馈给员工；对员工进行必要的培训；把握好工作丰富的尺度，不要给员工过多的任务致使其负荷过重。方法12：增强员工可雇佣性企业做出提高员工可雇佣性的承诺，有利于提高企业战略调整的灵活性、吸引和留住人才、增强市场竞争力和树立社会责任形象。具体做法有：营造支持可雇佣性的企业理念。绝对的企业忠诚应该逐渐让位于相对的职业忠诚、专业忠诚和可雇佣性忠诚，提倡能主动提供可雇佣能力培养的企业才是好企业；采取措施提升员工的可雇佣性。帮助员工进行职业生涯规划，实施提升员工可雇佣性的发展项目，例如培训、工作轮换、职业发展双通道等；搭建交际平台，丰富员工的社会关系网络。作者: 杨俊 王圆圆来源: 中国人力资源网转自管理学家信任是最好的管理2011-05-13笔者近日去杭州看望一位做服装的朋友，我朋友在杭州、上海、绍兴、宁波分别开了四家女装品牌专店，而其中沪、绍、甬三家店都分别交给曾经和她一起打工时认识的小姐妹打理，聘请她们做店长，全权管理店铺的进、销、存及店铺日常管理工作。令人鼓舞的是：这三家店铺的业绩都非常之好，甚至有超过我朋友自己打理的在杭州的店铺。我问朋友：你为何这么相信他们？万一他们把衣服卖了，将钱卷跑咋办？或者在经济上做手脚呢？这样的事在服装终端行业已屡见不鲜。我的朋友轻轻地一句回答：我相信她们。正是这五个字，我在思索：这或许就是管理的魅力所在。于是我向朋友提议，我们开车去看看你在绍兴的店铺好吗？朋友答应着笑着说： “看来你这个专家又要做管理调查了”。一个小时车程，我们来到绍兴位于胜利东路的店铺，我们是吃了中餐后下午13：30到的，这个时候是午休时候，店铺里人流稀薄，我却发现，店员们没有一个在休息或睡午觉，都在整理衣服，清扫卫生，擦抹橱窗，每个人都忙得不可开交。而我朋友特信任的那位店长，正忙着进行上午的业绩统计，还在做报表分析，见我们进来，才抬起头，微笑着走过来：欢迎领导光临指导！看她的微笑、眼神，那个真、善、美啊，让人如沐春风。店长尽管不是漂亮型的，但却是位能干事业型女孩子，看上去成熟、稳重又具亲和力，我暗暗为我的朋友喝彩：找对了人。朋友自豪地向店长介绍了我，并说着快向专家取经。接下来，我找那位店长聊天：我说：美女店长，来这家店做多久了？美女店长：从开店那天起，我就来了，快一年了。我：哦，一年了，做得累不累啊？美女店长：不累是假的，尤其是刚开始那阵子，但我享受这种充实和累“啊？真好，看来你是个工作狂啊”，我惊讶着说。美女店长：“难得芳姐（我朋友名）这么信任我，我不好好做，对不起人家啊”，且目光看向我朋友，眼睛里尽是感激和真诚。我说：你说说看，芳姐怎么个信任你？美女店长：这还用说吗？这家店就好象我自己开的一样，除了资金不是我的，其他任何决定我都可以做，芳姐经常只给我参考意见，象进什么货品？如何促销？如何与VIP客户互动？都由我做决定。所以啊，我真得感谢芳姐，她让我锻炼和成长啊。我说：你为什么这么肯帮芳姐？而且如此卖力和信任她？美女店长大笑着：“是芳姐帮我，好不好”？她如此信任我，让我独挡一面，我自己以前从没单独管过一家店，现在我很有经验的啦我暗暗为朋友的用人和信任管理方式喝彩 我说：那你以后有什么样打算？美女店长：现在我只想跟着芳姐好好干，等以后本钱充足了，或许我会自己开店，也可以和芳姐合伙开店，但要等几年以后，再说吧。芳姐在服装模特出样前高兴着说：我才不会让你单干呢，我让你入股好了我说：“对的，志同道合的人走在一起，能干出大事业啊”。接下来，我和她聊了些店铺管理、员工管理的一些专业知识，也有意无意的考了考美女店长，她都能很好的，得体的回答出来，看来管理的知识真是来自于一线的实践和历炼啊！从绍兴出来，我一路对我的朋友芳美女好好夸奖了番，也肯定她的管理方式。我记得有一篇介绍日本YKK拉链的文章。文章中说到：该公司每位经理厂卡上都印着：“我们信任每位员工”字样，包括最基层的员工在内，所有员工都被称为合伙人。企业蒸蒸日上，尤其是他们的“三分五起”经营理念，非常之好。每年公司的利润1/3用于留作公司的发展，另1/3用于奖励经销商、供应商；余下1/3激励公司核心员工和管理人员。YKK的五起哲学是：创始人、领导者和员工们一起工作、一起生活、一起学习、一起成长、一起牺牲。真的是有意思的同心文化。通过我朋友的管理方式取得的成功，我认为：信任是最好的管理。我们有些企业管理者对员工信心不足、信任不够，员工稍有差错，就严加训斥处罚，全然不顾失误者的内心感受。员工心怀不满却不敢表露出来，长此以往，势必造成做事、干工作瞻前顾后，敷衍应付，与企业离心离德。这种防卫式、监控式管理容易疏远人心，使企业丧失凝聚力，缺乏战斗力和向心力。企业以人为本其实是以诚信为基础，尊重员工、信任员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正将企业视为“家”来热爱。因此，信任关爱、平等、和谐才是管理的真谛。（禹志）来源: 慧聪网企业管理频道当员工不想听时，帮助他们去听2011-05-13变革举措的失败，通常是由于管理层未能与员工进行良好的沟通。但不也完全如此，沟通不仅与管理者说了些什么有关；也与员工如何听有关。让我认识到这一点的是一名高管。他的组织在倡导变革时遇到困难，员工不愿意接受变革。他感到员工选择了不理不睬作为一种抵制方式。这样的抵制常常会破坏管理层推行整个组织变革的极大努力。即使经理注重沟通，在沟通过程中表现活跃，也会发生这种情况。产生抵制的原因有多种：感到失去自主权、对未知的恐惧，或是不喜欢打破现状。而当讨论已久的变革发生时也许是组织变革，也许是引进新设备感到不满的普通员工抱怨说没有同他们商议，并责备管理层手段太强硬。你怎样才能避免，或至少减少这种不利局面？这需要你在进行沟通之前、之中和之后都要努力。测试变革信息。制定了变革信息之后，在员工中进行非正式的测试，可以是一对一的形式或是选一些员工开会。确保从你认为最难说服的员工那里得到反馈，征求他们改变或部分修改变革信息的建议。允许这些员工调整要旨，可以达到两个目的：第一，可以完善变革信息，让变革更可能成功；第二，让最挑剔的批评者觉得自己是沟通过程的一部分，更理想的是，让他们成为变革的使者。为沟通过程提供一些激励。不管是召开会议亲自传达信息，还是以电子或其他方式传达，总有人不参加会议或删掉你的邮件。一旦开始推出变革信息，就需要使用各种基本的激励方式促使员工去听。做成一个早餐会或午餐会，提供食物，员工更可能到场。假如你是通过邮件发送新政策，就要求阅读回执，并告诉员工，最早阅读邮件的前多少名员工有优惠券或小额礼品券（比如说，附近咖啡店的5元券）作为奖励。同时邮件含有一个简短的调查，用以测试员工的理解，并奖励回答正确的人。这些策略也许听起来没新意，但许多组织在这样做，这是让信息受欢迎、让部分员工接受信息的一种方法。这总比看着你的方案失败要好。审核结果。在沟通周期结束后还要跟进。是否有人没参加简会？与他们一对一地开会，确保他们得到信息。与所有的员工核对，询问他们对变革有没有问题、对你的沟通有没有反馈。如果组织规模较大，可以使用开放式问卷。问卷的设计，要让你了解到员工在情感上如何接受你的信息，以及他们对信息内容的理解程度。假如你不满意审核的结果，可以再做另一番沟通。最后，记得这些正式的举措不能也不应替代中高层管理人员的日常参与，需要他们定期地、非正式地亲身参与，不断传达变革的信息。说到底，进行领导的过程就是互动的过程。管理者发起变革，员工必须贯彻完成。这不仅在雇佣关系中不言而喻，这也是管理者和员工如何合作的问题。因为不喜欢就对变革故意不理不睬的员工，就没有完成好他们在协议中的任务。抵制沟通是组织职能失调的一种症状。这说明大家没有齐心协力，管理者对这些问题处理得越快，越有可能解决，并越能将员工团结起来。协调一致是变革的关键。如果大家不能通力合作，变革注定要失败，虽然这可能是那些抵制沟通的人希望的情形，允许这种抵制继续存在会招致持久的失败。作者: 约翰巴尔多尼来源: 中国人力资源网转自哈佛商业评论“小人”领导2011-05-12先学会做人，再学如何做领导。领导也是人，如果连人都不会做，那怎么能做好领导呢？2010年4月，Castal公关顾问公司迎来了三周年庆典。在庆典仪式上，Castal董事长兼CEO何冰发表了热情洋溢的讲话。演讲之后，她却坐在台下一个不起眼的角落，暗自伤神三年了，人来人走， Castal似乎从来都没有留下一个员工，公司当初成立之时的元老全都走光了，如今的员工都是入职不到一年的新人。很多人事像过电影一样不停地闪现在何冰的眼前。纵容的苦果何冰是典型的O型血性格，为人处世较为随性，但想象力和创造力能力极强。作为一位女性董事长，她做事爽快、能力超群，在业界小有名气。三年前创办Castal公司时，何冰经过多方调研以及审时度势，将Castal的商业模式主要定位于为知名快消品公司做品牌服务。由于其独特的细分领域以及何冰的雷厉风行，迅速铺开市场， Castal很快在国内快消品公关领域占有了很大市场份额。于是四个市场销售专员、两个新闻专业硕士、三个活动策划人员和几个后勤服务人员都成了Castal的创业元老。都说公关行业是女人的天下，Castal也不例外，团队中的十几个人中只有一位男同胞。于是，Castal的“女人”们经常畅所欲言、无所顾忌。女性居多的团队很容易在小事情上造成不必要的麻烦。慢慢的，Castal团队内部分出了两个派系，以策划总监刘欣为首的活动策划派系和以销售总监赵月为首的销售派系。何冰非常欣赏刘欣的才气。在她看来，即便对策划方案很挑剔的客户，看了刘欣做的方案也会赞不绝口。于是，刘欣以加班赶策划为由经常性迟到甚至“旷工”。对于刘欣的行为，何冰早有耳闻，只不过一直在睁一只眼、闭一只眼，她觉得刘欣总有一天会认识到自己的问题。公关公司的策划案相当于最核心的产品，何冰需要倚仗高素质的策划团队。何冰一直纵容着刘欣。而刘欣不仅丝毫没有认识到自己的问题，而且有变本加厉的趋势。2009年底，Castal为80%的员工都提升了工资，却没有给刘欣涨工资以示警告。之后，刘欣在工作上的火气越来越大，设计人员与销售人员的矛盾也不断激化。终于在2009年6月，由于一个客户对活动的执行表示不满，策划部张静娴与销售部杨莲发生了冲突，在办公室毫无顾忌地大打出手。与此同时，两人同时离职。Castal团队开始从内部瓦解。这时何冰已经不再信任刘欣，但仍然没有找刘欣好好谈过一次话。一天早上，刘欣照旧只用邮件请了一天假，而且没有任何理由。何冰多日的怒气无法再压制，在邮件中质问刘欣的种种做法。于是，两人在邮件往复中的矛盾已经不可调和。2009年8月，刘欣毅然提出辞职，同时另外一位文案策划也随之辞职。刘欣作为策划总监，她的离职对整个团队的影响非常大。为了避免团队内大家互相猜疑，何冰把她与刘欣往来的邮件有选择性地群发给大家，希望能让员工了解更多的“真相”。可是她没有想到，这一做法引起了更多的猜疑。领导的“小报告”Castal团队内部出现问题，自然而然影响到了公司的方案执行。何冰意识到她的领导出了问题。她决心重用最听话的员工，于是她从两个方面进行了改变。首先，由于多位策划人员和销售人员辞职，团队需要快速招聘一批合适的员工作为补充。何冰决定招聘一些男性工作者，从而平衡团队内部男女失调的局面。就业市场依然是“买方市场”，何冰如愿以偿地找来了四位男士，其中两位拥有硕士学历。其次，何冰在刘欣离职后，给Castal团队召开了一次纪律大会，会上她宣布，“今后大家早上要九点按时上班，请假也要当面，并且需要到人事部门登记请假事由。”纪律整顿效果明显，没有人敢再迟到早退了，工作氛围也慢慢地好起来。在新来的员工中，何冰非常欣赏孙斌。孙斌为人厚道，工作踏实认真，在同事中口碑很好。天性使然，何冰对孙斌是一百个满意，又让他买相关书籍，又不时地教他工作方法。孙斌深知何冰对他的器重，工作格外努力。不过何冰在新招聘人员的职位安排上又出现了偏差。两位硕士分别担任公司的活动主管和网站编辑职务。活动主管是一个承上启下的职位，主要是负责协调领导与活动执行人员、文案策划人员和销售人员，说白了就是一个“伺候”大家的活。而公司的网站只是服务于公司设计方案本身，没有什么需要拓展的功能，只要维持公司有个能看的网站就可以。这两个职位用硕士来任职，势必会影响他们的工作积极性和对未来职业规划的想法。孙斌是个很有抱负心的人，对未来充满了幻想，一个活动主管显然不符合他的职业规划。于是在工作三个月后，孙斌向何冰提出了辞职。何冰对孙斌非常不舍，千万百计想留下他，可孙斌始终不为所动，最终还是选择了离开。在辞职的最后一天，孙斌去向何冰告别，这时，何冰的“老毛病”又犯了：“孙斌啊，我特别看好你，但你执意要走，我也留不住。你看，咱们团队里，陈然是个老好人，谁也不得罪；梁中毅那么大岁数了，也就这样了；豆豆呢，总爱开小差；吴小天是新来的，可是在工作上我非常不满意，脾气还挺大；蒋建军的工作并不饱和，能力一般。”逐一点评了员工的不足。殊不知孙斌与蒋建军是非常要好的朋友，这些话很快就让蒋知道了。于是，在孙斌辞职后的一个月，蒋建军也离职了。这不难理解，既然领导对自己的能力提出质疑，谁还愿意留在这个团队中呢？领导给员工打“小报告”，着实可怕。失信必失位何冰在员工面前喜欢议论其他员工，甚至还议论大客户的不是。好像隔墙有耳一般，她认为不好的员工接二连三地离职了。但工作依然要照常进行下去。她反复思索：“到底是哪里出了问题？”公司创立时的“元老”如今已经没剩下几个人，其中就有活动部的程莉莉。一次吃午饭时，程莉莉说：“今后可不敢随便写邮件了，万一哪天犯了什么错误，何总给群发了，那多没面子。有什么话就当面说，这样就不会留下把柄。”虽然Castal公司的效益还算不错，但程莉莉早就厌烦了这里的环境。程莉莉的活动执行能力很出众，期间负责了一次惠氏牛奶的新品品鉴会，并且是全程项目负责人。在活动完成之后，何冰把程莉莉叫到办公室，说：“我们这次活动做得非常好，受到了客户肯定。由于你是主要负责人，额外奖励给你5000元。”程莉莉听后当然很高兴，但此时她已经接到了另一家公关公司的邀请，她决定换个环境。在程莉莉离职后，发邮件问5000元的活动奖金何时可以得到，何冰回复道：“因为你已经离职了，所以与你的沟通从工作层面已经结束。请直接和人事部门沟通吧。”程莉莉几次与人事部门沟通未果，又给何冰发了一封邮件，可却如石沉大海。于是程莉莉再次给何冰发了一封邮件：Castal团队的频繁人员流动与你装腔作势的小人领导方式有直接的联系！你这种用人朝前不用人朝后的态度很让人鄙视。“可能是何冰“中”了程莉莉的圈套，她把这封邮件群发了，但似乎没有什么好解释的，只是群发了，以此来先下手为强。但是，这次她错了，程莉莉早就想好了对策，或者说程莉莉事先就是这么“设计”的。在何冰群发邮件后，程莉莉给所有人发了最后一封邮件：“对于Castal的离职现象我也冷静地思考过，离职在Castal从来都是瞬间的！而且都是主动辞职。快则一晚，慢则一周。不知道大家是怎么理解所谓的不愉快离职的？”这封邮件过后，一切使然。刘欣在大家心目中也许永远留下了不好的印象，孙斌也许会庆幸自己离开了这个“是非之地”，程莉莉也许永远拿不到应得的奖金了，何冰在Castal团队中的地位也许永远也无法达到公司创立时的高度。可是，Castal公司的活动设计方案依然需要推出。（庞博）来源: 中国人力资源开发网转自新领军金融海啸背景下企业减薪裁员法律策略与实务操作(2008-12-25 17:07:03) 转载标签： 金融风暴减薪裁员解除劳动合同经济补偿金王桦宇财经分类： 劳动法评论 本期专稿【编者按】2008年，美国金融海啸开始肆虐全球，国际劳工组织预测，在2009年年底之前，全球失业人口将首破2亿。于此同时，金融危机对中国实体经济的危害也逐渐显露，楼市的低迷、原材料价格的高企等问题已经使得相关公司开始缩减人力成本应对“寒冬”。房地产、建筑业、汽车制造、服务业以及旅游业等行业的失业率陡增，金融危机开始引爆全球裁员降薪潮。而此前于2008年1月1日实施的劳动合同法又在较大程度上增加了企业用工的成本，对裁员、降薪等企业因应行为作了相当的约束性规定，而进一步提高了人力资源运营中的法律风险。裁员、降薪往往是最易引发劳动争议的行为，如何裁员，如何最大限度降低企业可能承担的风险，如何依法有效减薪、辞工、裁员，是企业HR管理人员必须思考的问题。本期特别邀请到劳动法专家、画雨咨询总经理、劳动法在线首席顾问王桦宇先生为企业客户作减薪裁员实务操作方面的详细解读。金融海啸背景下的企业用工成本控制减薪裁员法律策略与实务操作王桦宇（王桦宇 劳动法专家、武汉大学法学硕士、劳动法在线首席顾问本文原载劳资关系2008年12月号） 最新一段时间以来，长三角地区很多企业特别是制造性企业感到利润下降和成本上升的双重压力。金融风暴、人民币升值、出口减少等多重压力使得相当多的企业无法正常满额开工，而与此同时，劳动合同法的实施使得很多企业在下半年的感觉无疑是雪上加霜。此时，如何有效控制企业用工成本就成为企业非常关心的问题。减薪裁员无疑是企业最直接也是最容易想到的解决方法，但是如果降低薪水和裁减人员才是法律所许可的呢？如果员工不同意减薪如何处理？企业能否单方面减薪？裁员是否意味着一笔巨额的经济补偿金？如何操作？会不会出现企业违法降薪和违法裁员，反而导致更多的补偿金和赔偿金的情形呢？这也往往是企业最为担心的问题。 一、企业的选择：减薪、裁员还是其他做法 在金融海啸导致的整体经济形势不好的格局下，企业可以有多种可供选择的应对方法。简单归纳一下，按照是否受到法律的特别约束，可以分为两种类型：第一种是与法律（主要是劳动法）有关的应对方法；第二种是与法律关联不大而主要是属于企业自主管理范畴的应对方法。相对而言，第一种方法往往需要满足严格的条件并经由特定的程序，同时还要满足法律的特别规定，方能实施。不仅在操作实务上有违法律法规的相关规定，而且还很有可能导致企业承担非常严格的法定赔偿责任。第二种方法则没有此种麻烦和需要满足如此众多的法律手续。只要公司依照正常的商业安排和处理措施，即可以据此实施经营管理行为，不需要特定的法律专业智慧支持，而更多地是根据企业实际状况灵活操作。对于这两种办法是综合使用，还是单独使用，则应根据企业的实际情况来评估和分析，以达到相对理想的最终效果。 （一）与劳动法紧密相关的应对策略 就第一种方法而言，比较常见的做法和措施有减薪和裁员两种。很多企业认为，经济形势不好，企业就可以想减薪就减薪，想裁员就裁员。事实上，按照法律法规的规定，裁员与减薪虽然关涉企业的竞争力和生存，但同时也关系到员工的就业权利和依法依约取得报酬的权利。所以，减薪与裁员的实际操作往往要复杂许多。对于减薪而言，并不是企业想减薪就可以减薪。减薪是否具有合法性，涉及到企业的薪酬结构。如果企业薪酬结构比较灵活，则可以在企业自主决定的绩效奖金、日常奖金和特别补贴等弹性薪酬范围内自行安排。如果企业薪酬结构比较死板，全部是固定工资制，则减薪需要经由员工协商一致。对于裁员而言，也并不意味着经济大环境不好，企业就可以随意解除员工的劳动合同。无论是非过错解除还是经济性裁员，都需要满足特定的条件，并经由法律规定的程序才可以实施。否则，根据劳动合同法的相关规定，违法解除劳动合同的，企业应当支付相当于对应经济补偿金双倍金额的赔偿金。 （二）一般的企业自主经营管理应对策略就第二种方法而言，企业可以根据实际情况具体实施。根据企业应对以往经济危机的大量经验，以下两类措施可以作为参考。第一类措施是非人力资源类应对措施。其一，简化行政程序。通过认真检讨公司的日常行政流程，看是否有不必要的行政程序，并予以删减以减少行政成本。其二，直接压缩行政开支。对一些不必要的会议和行政安排进行压缩和简化，直接减少行政成本。其三，改用收费较低的采购来源，以控制原材料实际成本。其四，增强自动化（生产、办公、物流等），间接地减少人工成本。第二类措施则是人力资源类应对措施。其一，激励员工士气，提高生产力。其二，在关联行业和公司交换临时性替代员工，想不取长补短，减少招工量。其三，帮助打算裁掉的员工设立业务，并承诺购买其服务，由员工辞职后自行创业。其四，外包业务改由自己冗余的员工完成。其五，通过订立短期合同招聘临时性员工，以防止长期合同带来的人工成本。其六，新员工（毕业生）押后上班，以控制实时性的薪资支出。 （三）减薪、裁员抑或其他方法 对于企业而言，经营绩效的提升和运作成本的降低是非常重要的事情。在经济情况出现困难时，在诸多方法中，减薪和裁员比较能够直接即时体现成本控制要求。而对于不同的社会主体，对于企业应对经济危机的应对方法是有不同的态度的。就政府而言，不希望社会出现大规模的失业潮，所以政府希望如非不得以尽量不要裁员，而以其他诸如控制行政成本开支和减薪等不解除劳动关系的方式处理。就员工而言，则即不希望裁员也不希望减薪，但对于减薪和裁员而言，大部分的员工则会选择减薪而保住自己的工作。作为企业而言，首要考虑的还是市场需求对企业的影响，如果已经消减了行政开支等非人力资源方面的成本仍需要减少人工成本的，可以优先考虑减薪，尔后需要裁员。当然，企业也可以直接选择裁员，或是裁员与减薪并用，以化解切实的危机。 二、减薪的法律策略与实务操作 （一）减薪的法律规定 相对而言，关于减薪的现有的规范性法律文件比较少，散见于劳动合同法、劳动法、工资支付暂行规定法律规章中。上海、北京、江苏等部分地方制定了各地的工资支付地方性法规，对工资事项有相应的规定，但是对于减薪的具体条款规定则并不是很多。 劳动合同法没有关于减薪的直接规定。劳动合同法第4条、第29条、第35条、第85条对薪酬福利事项的调整、劳动合同的履行和变更、未依法支付劳动报酬的法律责任作了相应的规定。 劳动合同法第4条规定了关于劳动报酬等重大事项的调整时的民主程序。该条第2、3、4款分别规定：“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。”“在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。”“用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。” 劳动合同法第29条规定了劳动合同的履行事项。该条规定：“用人单位与劳动者应当按照劳动合同的约定，全面履行各自的义务。” 劳动合同法第35条第1款则规定了劳动合同的变更事项。该条规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。” 劳动合同法第85条规定了企业未依法支付劳动报酬等的法律责任。该条规定：“用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金：（一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的；（二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的；（三）安排加班不支付加班费的；（四）解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。” 劳动法第50条规定了工资的支付方式。该条规定：“工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。” 工资支付暂行规定第12条则规定了企业在停工停产期间的工资支付办法。该条规定：“非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规定办理。” 在实务中，一般认为，减薪属于企业自主或与员工协商确定的事项。除非停工停产等特定原因出现，企业不得随意降低员工的薪资。这里需要指出的是，在劳动法上，劳动报酬和奖金福利不是同一个概念。对于前者而言，企业应严格遵守工资支付方面的法律法规，除非法律规定或合同另有约定，不得降低或减少员工的劳动报酬；对于后者而言，企业则可以根据经由民主程序制定的内部规章制度灵活进行处理，此时根据经营状况来对员工奖金福利进行适当的变动，并不违反法律规定。 （二）大规模减薪的法律策略 对于减薪而言，可以区分为大规模减薪和小范围减薪。前者由于涉及的范围比较广，引起纠纷的可能性也比较大。对于大规模减薪，首先应观察企业的薪资结构。如果企业的薪资结构是否比较灵活，比如在规章制度中规定了或在劳动合同中约定了绩效工资、年终奖金、福利性补贴等属于企业自主决定安排和发放的范畴，则企业可以根据实际情况发出企业全员调整奖金和福利的通知，实施减薪措施。如果企业的薪资结构比较死板，比如采取的是固定工资制，减薪这需要与员工协商一致，通常的做法是与工会进行沟通。如果企业没有工会，则应经由民主程序进行处理或直接由涉及的员工在减薪协议书上签字确认。 案例1：某制造型企业大规模减薪实施过程 2008年10月，为应对突如其来的经济危机以及随之带来的订单减少情形，上海松江某日资制造型企业决定对全体员工实施全员减薪操作。该客户企业总务部经理在董事会决定实施减薪策略后，立即寻求画雨咨询劳资团队在实际操作方案和流程安排上的帮助。负责该项减薪方案的项目小组经研究后发现，该企业薪酬水平相对同行业略高，并且员工享受的福利也较好。该公司的员工薪酬结构为：全部薪酬基本工资职等工资年功工资绩效工资季度奖金年终奖金盈利年度特别补贴。根据企业薪酬福利管理办法的规定，其中基本工资、职等工资、年功工资前三项为固定发放，第四项绩效工资根据绩效考核结果进行核定，季度奖金、年终奖和盈利年度特别补贴为企业自主核定处理。所有员工的劳动合同也进行了类似的约定。于是，经商公司董事会，公司决定自10月起，暂停发放第四季度奖金、2008年年终奖金、2008年年度特别补贴等三项薪酬福利，绩效工资按照实际考核成绩（含订单产量因子）予以核定后发放。而对于停产待岗的部分员工，则在10月支付正常工资后，自11月起按照当地最低工资支付劳动报酬。整个减薪（含待岗）方案由公司发出正式通告，并在一周后具体实施。 （三）特定部门或特定员工减薪的法律策略 尽管金融海啸给企业带来的影响是多方面和深层次的，但是也并不是说经济不景气给所有企业或企业的所有部门带来的业务是相同严重的。对于从事多元化经营或有具体分工业务部门的企业而言，对于企业某些部门的压力和影响是不同的。一个企业面对经济危机，对不同部门采取的减薪办法也许并不一样。很多企业选择裁缩减行政人员并降低其薪水，有的企业则对生产或施工部门的员工进行减薪，有的企业甚至对销售及业务人员进行减薪。但是无论如何，减薪应当在法律许可的范围内进行。如果企业没有施行灵活的结构化薪资安排，则在具体操作过程中应实行民主讨论程序并与具体的当事部门员工订立减薪协议，并采取相应的辅助措施。 案例2：某IT企业特定部门员工减薪实施过程 由于遭遇金融海啸的寒流，上海市某IT企业很多部门业务骤减，之前招聘的一些业务人员也处于无工作可安排的境地。公司高层相应政府号召，决定暂不裁员，而以减薪取而代之。而在公司全体员工中，销售部门的薪酬待遇是最高的，而且之前公司的薪酬制度并不合理，给销售人员订的固定工资部分太高。销售部较高的固定薪酬固然可以吸引优秀的销售人才来公司工作，但同时也给企业带来了沉重的负担：在行业盈利稳定增长期间没有表现出问题，但在行业萧条期间打算减低销售员的薪资时却发现，单方面降低销售员的固定薪资会违反劳动法的规定。在此情形下，画雨咨询劳资团队建议该企业与销售部门进行民主协商，充分说明销售行业的特殊性，销售部很多员工表示自愿减低固定薪资30，而公司作为对此的回应，同意相应提高每笔业务的提成率。仅有少数员工不同意降薪的作法。公司对此类少数员工采取的对策是：在本期劳动合同内不降低其固定工资部分，但也不增长其提成率，本期劳动合同到期后则按照新的规定续签劳动合同。 （四）减薪流程的实务操作与争议预防 减薪流程的道理其实并不复杂，不过在实际操作中却会遇到多种潜在的风险。也许这种风险并不会实际变成劳动争议，但是如果能事先将能预先评估到的风险化解掉，则是未雨绸缪，有备无患。根据实务操作上的经验，在减薪过程中尤其应该注意以下事项的把握： 1、减薪属于企业的自主经营权，企业可以随意减薪。薪酬事项涉及员工的基本劳动权益，在劳动法上受到严格的保护。除非规章制度有具体规定，或劳动合同另有约定，企业不得随意降低员工薪资。当然，如果企业规定有自主发放的奖金事项，则可以由公司根据相关规定在公平原则的基础上灵活处理。另外，在劳动法上，企业还应辨识本企业实施的减薪安排是属于劳动合同的“履行”还是劳动合同的“变更”。如果规章制度或劳动合同对于薪酬的弹性或企业对薪酬的结构性安排已有具体的规定和约定，则减薪属于劳动合同的“履行”，企业减薪无需再与员工沟通一致，比如绩效工资的发放；如果企业关于薪酬结构的规定比较模糊或者仅仅只是固定工资制，则减薪属于劳动合同的“变更”，需要与员工或工会协商一致，这种情况最主要的表现是固定工资的调整。 2、企业减薪不需要事先告知员工，当月发放工资时直接实施减薪。如此前所述，对于工资外的奖金和补贴事项，企业可以自主决定调整与否。对于企业决定调整薪资福利特别是减少员工的奖金补贴时，仍应经由民主程序。即发出公告或通知，征求员工意见。劳动合同法第4条明确规定了企业应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知员工。所以，企业在实际操作中应特别注意民主程序的把握。至于公示时间的处理，一般应在3到5天以上，具体根据企业的实际情况来确定。需要指出的是，尽管公示期间员工可以提出意见和建议，企业可以予以适当听取或对原方案加以改进，但是只要企业的减薪安排不违反法律规定，仍可以自主决定实施。 3、减薪经由民主程序即可，无需达成任何书面协议。对于调整固定工资事项，需要经过与员工或工会进行具体协商，达成劳动合同变更（减薪）协议或减薪集体合同。而对于弹性工资部分、工资外的奖金和补贴部分的减少，很多企业在实务操作中可能在发出减薪公告或通知后，即认为减薪的法律程序已经全部完成。而事实上，企业经由民主程序后发出公告或通知后，应取得公示或员工知晓减薪方案的具体证明。这些证明可以是工会见证发出公告或通知的证明书，也可以是工会委员或职工代表的阅后确认书。 （五）减薪之后的处理 一般而言，除非是长时间的经济萧条或行业不景气，减薪一般是暂时性的。企业在减薪方案实施后，应进一步完善企业的薪资福利结构。按照劳动法的要求和公平性原则将公司的薪资结构调整为复合型薪资结构。比如，将员工薪资福利区分为工资薪酬和工资外福利。工资薪酬再进一步细化为固定工资部分和弹性工资部分，其中弹性工资部分可以与绩效制度关联挂钩，以发挥激励员工有效工作的积极性，并保障企业薪资在一定的可控范围内。对于工资外福利，应特别加以明确为福利性质，由公司在公平和