车间成本管理(王爱民).doc

车间成本管理适用范围：作业长王爱民 主编第一章 成本管理基本知识第一节 成本的经济实质和分类成本作为一个价值范畴，在市场经济中是客观存在的。加强成本管理，努力降低成本，无论是提高企业经济效益，还是对提高整个国民经济的宏观经济效益，都是极为重要的。而要做好成本管理工作就必须首先从理论上充分认识成本的经济实质。一、成本的经济实质马克思指出；“按照资本主义方式生产的每一个商品W的价值，用公式来表示是W=c+v+m。如果我们从这个产品价值中减去剩余价值m，那么，在商品中剩下的，只是一个在生产要素上耗费的资本价值c+v的等价物或补偿价值。”“只是补偿商品使资本家自身耗费的东西，所以对资本家来说，这就是商品的成本价格。”马克思在这里称为商品的“成本价格”的那部分商品价值，指的就是商品成本。社会主义市场经济与资本主义市场经济虽然有着本质区别，但二者的微观主体都是企业，企业作为自主经营、自负盈亏的商品生产者和经营者，其基本的经营目标就是向社会提供商品，满足社会的一定需要，同时要以商品的销售收入抵偿自己在商品的生产经营中所支出的各种劳动耗费，并取得盈利。在我国现阶段，产品的价值仍然由三个部分组成：（1）已耗费的生产资料转移的价值（c）；劳动者为自己的劳动所创造的价值（v）；劳动者为社会劳动所创造的价值（m）。从理论上讲，上述的前两个部分，即c+v，是商品价值中的补偿部分，它构成商品的理论成本。综上所述，可以对成本的经济实质概括为：生产经营过程中所耗费的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币表现，也就是企业在生产经营中所耗费的资金的总和。马克思关于商品产品成本的论述是对成本经济实质的高度理论概括。这一理论是指导我们进行成本管理、成本会计研究的指南，是实际工作中制定成本开支范围，考虑劳动耗费的价格补偿尺度的重要理论依据。但是，企业在成本核算和成本管理中需要考虑的因素是多种多样的，所以在实际工作中所应用的成本概念和理论成本是有一定差别的。二、会计报表中常用的成本概念按经济用途成本可以分为制造成本和非制造成本，制造成本包括直接材料、直接人工、制造费用，非制造成本分为销售费用、管理费用和财务费用。1、制造成本制造成本也称生产成本，是指为制造（生产）产品或提供劳务而发生的支出。也就是我国企业会计准则第四十八条中所称的“生产经营成本”，具体包括以下内容。（1）直接人工。指在制造过程中直接对制造对象施以影响以改变其性质或形态所耗费的人工成本。核算上即为生产工人的工资及工资附加。（2）直接材料。指在制造过程中直接用以构成产品主要实体的各种材料成本。这里所说的材料对具体企业而言，是指构成其产品的各种物资，当然也包括外购半成品，而不仅仅指天然的、初级的原材料。对于炼钢工序而言，上道工序的产品铁水和各种合金料构成钢水的直接材料，而本工序的产品钢水构成下道工序连铸钢坯的直接材料。直接人工和直接材料的共同特征是都可以将其成本准确归属于某一产品上，最能体现成本“归属性”这一传统上的本质属性。（3）制造费用。是指为制造产品或提供劳务而发生的各项间接费用。从核算的角度讲，包括直接人工、直接材料以外的为制造产品或提供劳务而发生的、只是无法直接归属于某一产品的全部支出。制造费用内容繁杂，通常将其细分为间接人工、间接材料、其他制造费用。间接人工。指为生产提供劳务而不直接参与产品制造的人工成本，如专职设备养护、维修人员的工资，分厂管理人员的工资等。间接材料。指确在产品制造过中被耗用、但不容易归入某一特定产品的材料成本，或者是不必单独选择分配标准以确定其归属某一特产品份额的材料成本，如各种工具、物料的消耗成本。其他制造费用。指不属于直接人工和直接材料的其他各种间接费用，如固定资产的折旧费、维修费、保险费、劳保费；车间的动力费、照明费及办公费等。2、非制造成本。非制造成本也称期间成本或期间费用通常可分为销售成本、财务成本和管理成本。销售成本是指为销售产品而发生的各项成本，如专职销售人员的工资、津贴和差旅费，专门销售机构固定资产的折旧费、保险费、广告费，运输费等。管理成本指制造成本、销售成本、财务成本以外的所有办公和管理费用，如公司经费、董事会经费、行政管理人员工资、办公费，行政管理部门固定资产的折旧费、保险费等。期间费用的特点是其成本支出可以使企业整体受益，但难以描述这项支出与特定产品之间的关系。期间费用按照国际惯例和准则规定直接计入当期损益。三、成本管理常用的成本分类1、变动成本与固定成本成本按成本性态可以分为变动成本和固定成本两大类。变动成本是指按成本动因变动的比例在总量上发生变动的成本。而固定成本是指尽管成本动因变动，其总量保持不变的成本。这个定义与早期发生了很大变化，早期的变动成本被定义为随生产量变动而变动的成本。而现在的定义范畴宽泛了，其变动含义是指与成本动因相关的因素引起总量的变动。成本动因（cost driver）是指引起产品成本发生的原因。成本动因可以是生产产量，也可以是计划数量、产品零件数量、设计时间、检修产品数目、广告次数、设备调试次数等。凡与成本动因有关联引起成本总量变动的都属于变动成本。固定成本的概念亦然。这里所需强调的是变动成本所指的是成本总额，而非单位变动成本，就单位变动成本而言，与成本动因的比例是固定的；同理，固定成本所指的也是成本总额，而非单位固定成本，就单位固定成本而言，单位固定成本与成本动因的比例是变动的。从决策角度讲，考虑总成本要优先于考虑单位成本，但也必须谨慎地对待单位成本，因为在不同业务量的情况下，单位成本是一个动态的概念。在实际生产经营中，还存在一种随着成本动因比例（例如业务量）的增减变动而适当变动的成本。这种成本被称为半变动成本或半固定成本，例如机器设备的日常维修费用、辅助生产费用等。对于这种成本，为了便于管理上的应用，应运用适当的方法进行分解，以区分出其中的变动成本和固定成本因素，并分别计入变动成本和固定成本的总额。2、可控成本和不可控成本责任成本是一种以责任中心为成本计算单位的成本。它是考评各个责任中心经营业绩和职责履行情况的一个重要依据。责任成本一般是可控成本，因为只有责任中心能控制的成本，才能作为考核评价责任中心业绩的依据。成本按责任中心对其发生的费用能否予以控制可分为可控成本和不可控成本。可控成本是指责任中心对其发生的成本能予以控制的成本。不可控成本是指责任中心对其发生的成本不能予以控制的成本。例如作业区对原材料、辅助材料和制造费用中的修理费用等的耗费是可以控制的，所以原材料等耗用的成本是作业区的可控成本；而原辅材料的价格则是由采购部门来管理和控制的，制造费用中的折旧费是公司规定必须提取和摊入成本的，因此对于作业区来讲就是两种不可控成本。正确区分可控成本与不可控成本，是有效划分不同责任中心责、权、利的重要保证。3、差量成本与边际成本差量成本是指企业在进行经营决策时，根据不同备选方案计算出来的成本差异。【例1】某作业区需要更换1000米皮带，有两家供应商可选择，甲供应商皮带单价为130元/米，使用5个月，乙供应商皮带单价为145元/米，使用6.5个月，该皮带每月输送球团矿3万吨，选用哪一家的成本计算如表11所示。表11方 案 项 目甲供应商乙供应商差量成本采购成本1000130=1300001000145=145000输送总量530000=1500006.530000=195000输送单位成本0.867元/吨0.744元/吨0.123元/吨5个月差量总成本18450由于甲比乙输送球团矿单位成本高0.123元/吨（即单位差量成本0.123元），在其他条件相同时，应选择乙供应商。【例2】在入炉品位和焦碳质量不变的前提下，某高炉使用700和950风机的生铁单位差量成本计算如表12所示。表12方 案 项 目700风机 950风机差量成本1、原辅材料115511552、然动力6106222.1、焦碳0.571000=5700.581000=5802.2、电1000.4=401050.4=423、工资及附加884、固定成本（折旧）1700017000=101700018000=9.445、可变制造费用20206、制造成本18031814.4411.44如果单从炼铁考虑，使用950风机比使用700风机单位制造成本增加11.44元，增加总成本205920元，如果从炼钢外售钢坯角度考虑，增加1000吨钢坯销量，增加40万元利润，那么使用950风机，公司可以多盈利194080元。从理论上讲，边际成本是指产量（业务量）向无限小变化时，成本的变动数额。当然，这是从纯经济学角度讲的，事实上，产量不可能向无限小变化，至少应为1个单位的产量。因此，边际成本也就是产量每增加或减少1个单位所引起的成本变动数额。对于单独一个高炉来讲，由于客观条件的限制，比如风机能力、风温、入炉矿品位、焦碳质量等等，每一座高炉都有其最佳产量和成本的对应关系，在客观条件限制的情况下，单纯追求产量，往往牺牲的是冶炼强度，也就是牺牲焦比。在最佳产量和成本对应条件下，产量的增加和减少每一吨所引起的总成本增加的数额就是边际成本。第二节 成本管理的基本理论一、成本管理的对象就一般意义而言，成本管理的对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。不仅仅是财务会计中的历史成本，也不仅仅限于企业内部价值链范围的资金耗费，而是为实现企业竞争战略和达到持续性成本改善所涉及的一切资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链范围内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。现代成本管理系统不论什么样的成本管理方法，成本管理的对象最终依然是资金流出。“价值链”概念是由美国教授迈克尔波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。如何扩大价值链增值，是每个企业所追求的。许多企业都意识到：应该把企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部流程，就是企业内部价值链。作为每一个钢铁联合企业中的作业区来讲，成本管理的对象不仅仅是自己作业区的资金流出，更应该树立服从意识，即上道工序服从下道工序，树立从企业内部价值链整合的角度关注内部价值链总的资金流出，克服本位思想。二、成本管理的目标成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面：成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供所需的各种成本信息以供决策；通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。具体目标。第一，成本计算的目标。成本计算的最终目标是为所有信息使用者提供成本信息。具体归纳为（1）确定盈亏及存货价值。（2）促进优化管理行为。通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。（3）服务经营决策。第二，成本控制的目标。成本控制的目标最终都是降低成本水平。在历史发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个发展阶段。这几种形式的成本控制目标在我公司目前经济环境中同时存在。三、成本管理流程任何成本管理系统都是由成本会计子系统和成本控制子系统构成的，包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容。这四项内容在不同企业的成本管理系统中可以表现出多种形式。1、成本规划。成本规划是对成本管理战略的制定，也是对成本管理做出的规划，是成本管理工作在总体上的把握，为具体的成本管理提供战略思路和总体要求。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，内容主要包括确定成本管理的重点，规划控制成本的战略途径，提出成本计算的精度要求、确定业绩评价的目的和标准。2、成本计算。成本计算是成本管理系统的信息基础，分为财务成本和管理成本的计算。财务成本是为对外财务报告目的而计算的，计算原则是固定的，计算出的成本是历史成本。管理成本是根据企业经营管理的需要而计算的，没有固定的计算原则，计算出的成本可以是历史成本，也可以是现在和未来的成本。成本计算的核心是计算方法的选择。3、成本控制。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。成本控制是成本管理系统的核心部分。现代经济环境中成本控制是全方位的控制，也是全体员工参与的全过程控制，包括事前、事中和事后的成本控制。战略成本控制途径主要有两种：强化控制成本动因和重新构建企业价值链。成本控制的核心是选取合适的成本控制方法。4、业绩评价。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动、激励约束员工和团体的成本行为。业绩评价的关键是评价指标的选择和评价结果与约束激励机制的衔接。评价指标可以是财务指标，也可以是非财务指标。评价标准可以是企业内部的历史标准或预算标准，也可以是外部的公认标准或行业标准。业绩评价成本计算成本控制成本规划5、四项内容的关系。由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价组成的成本管理系统结构图如图1-1所示。图1-1 成本管理系统结构图从图11中可以看出，成本规划在战略上对成本计算、成本控制和业绩评价进行指导，成本规划的变动是经济环境和竞争战略变动的结果。而成本计算、成本控制和业绩评价三者之间的联系就是成本信息的流动。表现为成本计算为成本控制及时、准确地提供有用的成本信息；成本控制利用成本信息，结合其他经济、组织、技术方法对企业成本水平加以控制；业绩评价根据成本计算得出的结果和其他非财务指标对成本控制活动结果进行评价，并将评价结果信息及时反馈到成本计算和成本控制，以供改进。四、成本管理的主体随着成本工作的不断深化，成本管理的重心逐步转移到作业区，特别是宝钢、台湾中钢推行集中一贯制以来，作业长从以往的只管生产、质量转到现在还必须管现场成本上来。他们多年推进集中一贯制和标准成本的经验表明，作业区是现场成本管理的主体，作业长是降低现场成本的主要责任者，应创造条件使作业长成为降低成本的主力军。为何作业长是降低工序成本的主要责任者?在集中一贯制条件下，实施成本管理，作为分厂涉及到的人员有分厂厂长，兼职成本员、财务人员及作业长等，他们的工作各有其责。对于分厂厂长来说，一个分厂下面有几个作业区，分厂厂长除了要抓产量、质量、安全外，还有许多事务性的工作要处理，因而对现场成本不可能抓得很细很深。分厂厂长可以做到的是部署各作业区成本管理的方案，检查作业区降低成本的措施及效果。对于兼职成本员来说，因为是兼职，他们大部分的精力是放在自己的岗位职责上，而且由于岗位的局限，使得他们不可能去指挥班组长、工程师及具体的岗位操作工，他们能做到的，一是做领料计划、收集成本数据、核对成本数据、反馈成本数据；二是作为成本网络的成员，成为联系作业区与成本工作小组的桥梁。对于财务人员来说，他们在成本网络里是成本工作小组的日常管理机构，是全厂成本管理的组织者，负责制定成本管理推进的进度、计划，培训作业长成本知识、树立成本意识，审核作业区成本程序文件，做出月度成本计划，揭示作业区标准成本差异，召集作业长进行作业区成本分析，考核作业区及作业长成本业绩。他们对成本管理起的作用是通过作业长传递下去的，而并非直接参与降低现场成本。而作业长相当于作业区的管家，即“小厂长”，直接管作业区的产量、质量，并且还管理班组长、岗位职工，作业长有奖金的分配权。这样使作业长可以把成本指令传递到工程师、物资部、备件处、设备管理室。作业长对作业区的成本工作可以做得“细”，可以把岗位指标做得“准”、成本程序文件编制得“实”，并且直接贯彻到岗位、个人，以实现现场成本的过程控制。作业长还可以直接掌握各机组的成本降低实绩，并且与班组、个人的奖金挂钩，以体现成本考核的“严”，真正做到现场成本管理的“实准细严”。因此，作业长比分厂厂长、车间主任更清楚、更关心、更直接、更深入地降低现场成本。五、成本管理系统和其他管理系统的关系企业经营管理系统由设计规划系统、产品生产系统、质量管理系统、营销系统、客户服务系统等组成。成本管理系统作为其中的一部分，与其他经营管理系统是协同作用的。成本管理系统为其他经营系统的决策提供成本信息的支持，而其他经营系统也为成本管理系统提供所需信息。各系统通过企业经营信息的流动联系在一起。成本管理系统与其他经营系统之间的这种联系使企业的成本管理转化为对价值链的成本管理。各个经营管理系统都反映为企业价值链中某项价值活动环节，而各项价值活动的联系是战略成本管理中降低成本的重要领域，因此，可以通过控制由于实现价值活动间的联系而发生的成本或者通过重新构建企业内部价值链的方法来进行成本管理。对于分厂和作业区来讲，道理是相同的，只不过范围更窄，做的工作更细。第二章 制造成本管理第一节 制造成本构成一、我公司制造成本构成建龙集团各公司设有连续生产的烧结分厂、球团分厂、焦化分厂、炼铁分厂、炼钢分厂、轧钢分厂和钢管分厂等主体生产厂以及制氧分厂、动力分厂等辅助生产单位。制造成本核算的开展是按各个分厂分别核算的。每道工序的成本核算采用品种法，各工序之间成本核算采用逐步结转分步法。制造成本主要项目和定义如表2-1所示表2-1成本项目定 义一、原材料及辅助材料1、原材料指在制造过程中直接用以构成产品主要实体的各种材料成本。2、辅助材料指在产品制造过中被耗用、且不构成产品实体，但能明确归入该产品的材料成本。 3、减：废品残值指在产品制造过程中产生的一切有使用价值的各种回收材料的残存收入。二、燃料及动力指在产品制造过中作为能源介质被耗用的材料成本和风、水、电、气等成本。三、工资及附加指在产品制造过中耗用的直接工资和按工资一定比例提取的附加费用。四、制造费用指为制造产品而发生的无法直接归属于某一产品的全部间接费用。1、固定制造费用是指按成本动因变动的比例在总量上不发生变动的制造费用。2、可变制造费用是指按成本动因变动的比例在总量上发生变动的制造费用。五、制造成本上述所有成本和费用的总和为了便于理解，大家可以通过炼钢制造成本计算单具体分析与比较。祥见表2-2这里需要说明的是：炼钢白灰消耗计入辅助材料中，只是考虑到白灰消耗多少与钢铁料的强相关性，按照惯例把白灰消耗单独列示；辅助材料消耗在另外一张成本报表详细列示，在此只计算合计数；由于我们在成本核算中未采用固定制造费用和可变制造费用核算的细分方法，所以按传统方式，只把折旧按照固定制造费用单独列示。这里顺便提出一个大家应该关注的消耗结构问题，大家可以通过这张成本计算单与我们实际消耗比较，本表中合金料成本55.18元/吨，而2005年预算唐山建龙67.72元/吨、承德建龙56.38元/吨、吉林建龙63.36元/吨，这其中除了存在量差和价差外，还存在消耗结构差异。从钢铁料消耗看，表中实际比计划降低1.5公斤/吨，应降低成本2.18元/吨，可实际比较成本降低只有0.98元/吨，这中间就可能存在着1.2元/吨的消耗结构差异或其他。具体计算见后面章节。表2-2 成本计算单单位名称：炼钢厂 产品名称：方坯 2003年5月 本月产量：67738.337吨 累计产量：607613.476成本项目单位计划成本本月车间成本单耗单价单位成本消耗量总成本本月 单耗单位成本一、原辅材料元1699.01115007009.751697.8127铁水t0.9921439.621428.1066300.152095426916.40.97881408.7579废钢t0.1061601.5169.767972.994812743136.590.1177188.1230其他含铁料元11.00114271.731.6870硅铁kg0.75.13.5730398.12154965.140.44882.2877硅锰合金kg4.75.827.26337405.041585808.354.981023.4108硅铝钡钙kg0.56.83.4032315.04219742.030.47713.2440硅铝铁kg0.56.73.3549698.81332981.930.73374.9157硅钙合金kg0.353.81.3325568.2597160.580.37751.4344中碳锰铁kg1.258.510.63128423.841091587.931.895916.1148铝kg0.3715.65.7720052.42298468.220.29604.4062白灰t0.0611.006356.75745337.100.093811.0032辅助材料元26.002228940.7532.9052减：废品残值t-0.00181200-2.16-19.58-32307.00-0.4769二、燃动力元46.943361800.2749.6292氧气m3630.416426.234397061.801830936.5564.91327.0295煤气m31350.011.359049573.6090495.74133.601.3360减：回收煤气m3-.500.02-1.0-2890922.0-57818.45-42.68-0.8536电kwh170.396.631303073.90508198.8419.23697.5024新水m30.36.75660.2722152.57216760.640.32700.2474净环m360.20961.26427658.3389637.186.31341.3233浊环m33.40.33921.15256101.5886869.663.78071.2824软化水m30.3103.023415.95234159.50.34573.4568压缩空气m3570.08534.863795262.7323735.9156.034.7792低压氮气m3230.06331.461751493.7110869.0525.8571.6376高压氮气m3190.08281.571272713.4105380.6718.78871.5557氩气m30.250.60.1537624.13522574.480.55540.3333三、工资元7.21488393.417.21四、工资附加元1.0168375.081.0094五、指标奖元16491.100.2435六、检修人工费元1.76142434.222.1027七、制造费用元40.572600474.0738.3900其中：折旧元13.60849949.1712.5475八、制造成本元1796.50121684997.901796.3975第二节 成本计划一、成本计划的内容 成本计划是成本规划的年度具体体现，它既是企业全面预算管理的有机构成部分，又是企业成本会计的一个重要组成内容。随着管理技术的不断发展，企业一般都是按照规划目标组织生产经营，为了达到规划目标，企业必须预测目标利润和目标成本，制定切实可行的成本计划，以保证规划目标的实现。成本计划是以货币形式预先规定企业计划期内生产经营耗费和各种产品的成本定额或标准水平。成本计划的内容，在不同的车间或成本中心是有所差别的，它应该既要适应企业整体规划的要求，又要满足车间（成本中心）成本管理的需要。一般应包括以下几个部分。1、产品单位成本计划产品单位成本计划是依据产量计划和采购计划，按照成本项目反映计划期内某种产品应达到的成本水平，并且规定单位产品耗用工时和主要用料定额。2、产品生产成本计划产品生产成本计划将产品分为可比产品和不可比产品两大类，主要反映各种可比产品和不可比产品计划成本、计划总成本，以及可比产品的计划成本比上年平均单位成本计算的成本降低额和降低率。3、制造费用计划制造费用计划是反映各车间（成本中心）为了组织生产和管理生产所发生的制造费用的发生水平。该项费用要按一定的标准分配到产品单位成本中去。4、降低成本的主要措施方案它是在成本中心按成本动因逐项采取降低成本措施的基础上，经过综合平衡加以汇总而成的降低成本的主要措施方案。该方案应详细说明各项目的可行性、计划支出金额和资金来源、预计经济效果以及年计划实现的节约额。成本计划除了以上部分外，通常还有文字说明部分。其主要内容是：上年成本计划预计完成情况的分析、计划存在的问题和解决问题的意见、两年的数量差异、价格差异和结构差异等重大因素变动对成本计划的影响，以及计划年度成本改善工作的计划等等。二、成本计划的编制步骤和原则1、成本计划的编制程序各个成本中心具体步骤有各个工序的特点，但共性的程序基本相同。主要包括：（1）、收集和整理资料。作业长应从成本核算人员、工程师、统计等处收集和整理编制成本计划所需的基础资料，主要有成本计划编制的规定，计划期内产量、质量、设备运转率等技术经济指标计划和上年实际完成情况，新产品的设计资料和目标成本，计划期和上年预计的原材料、辅助材料、燃料、动力、工具、备品备件、机物料消耗、维修费等消耗定额及费用定额，厂内计划价格等。（2）、预计和分析上期成本计划的执行情况。在编制成本计划以前，必须正确预计上年成本计划完成情况，并分析升降的原因，总结执行计划的经验，弄清存在的问题，找出成本升降的规律。在此基础上，要把已经取得的经验巩固下来，对存在的问题采取各种具体措施加以解决，以充分挖掘和利用降低成本的潜力，这样才能保证成本计划建立在先进而又切实可行的基础上。（3）、进行成本降低指标的测算。在对上期成本资料进行分析的基础上，根据确定的目标成本预测结果，试算计划期产品成本可能降低的幅度。如果达不到要求，就要进一步发动全体职工寻找增产节约、降低成本的途径，挖掘潜力，重新试算。进行成本计划指标的试算，是保证成本计划先进性和合理性的重要步骤，对于提高成本计划工作的质量有着重要意义。通过成本降低指标的试算平衡，不仅要达到已确定的成本降低任务，而且要使成本计划建立在积极稳妥的基础上。（4）、正式编制车间（成本中心）成本计划。由财务人员编制正式的成本计划，由工程师编制保证计划实现的措施。2、成本计划的编制原则为了充分发挥成本计划的积极作用，保证企业生产经营目标的实现，在编制成本计划时，应遵循以下原则：（1）成本计划的编制，要以先进合理的技术经济定额为基础，并要有具体措施做保证；（2）成本计划的编制，要遵守成本开支范围，注意成本计划与成本核算的一致性；（3）成本计划的编制，必须同其它有关计划密切衔接，相互促进，保证企业经营目标的实现；（4）成本计划的编制，要实行成本中心一把手领导，分级管理的原则，做到谁开支，谁做计划。三、基本生产车间的成本计划的编制基本生产车间成本计划的主要内容主要是编制车间产品成本计划。车间产品成本计划按照生产的产品品种及规定的成本项目计算，并按照直接生产费与间接生产费分别编制。1、车间直接生产费用计划的编制。直接生产费用主要包括直接材料和直接人工两项。直接材料应根据各项消耗定额及厂内计划价格计算确定，若材料消耗包括的废料具有回收价值，则应在直接材料项下扣除。在实际工作中某些材料由于品种繁多，消耗量有限，也可以上年实际发生额并考虑计划期节约消耗的可能来加以确定。但对主要材料一定要有先进、合理的消耗定额作基础。对于直接人工费，若工资属于直接费用，可以直接计入产品成本，则用计划工资总额除以该产品计划产量即可求得单位产品工资。2、制造费用计划的编制。制造费用计划的编制方法，应分别按照费用明细项目确定，其计算方式有以下几种：（1）凡是规定费用开支标准的，按有关标准计算。例如劳动保护费，可以根据车间人数和规定标准计算。（2）凡是没有消耗定额和开支标准的费用项目，例如低值易耗品、修理费等，可以根据上期预计实际数，结合本期车间产量增减情况以及计划期节约费用的要求确定。（3）凡是相对固定的费用项目，例如办公费，可以根据上期预计实际数和计划期节约费用的要求确定。（4）凡是其它计划中已经有现成资料的费用项目，如生产单位管理人员工资、折旧费等，可以根据其它计划有关资料计算确定。第三节 成本分解 成本计划完成以后，分厂把正式批准的预算和成本计划分解到相应的成本中心或作业区，作业长应该在保证质量的前提下制定降低消耗的计划，并把指标分解到岗位。年度成本预算下达后，作业长应根据作业区具体情况制定降低消耗的年计划，并以文件形式把指标分解下发到班组、岗位，制定切实可行的措施使之得以实现。每月终了，财务部门把作业区的成本标准配上生产计划得出下月的成本计划，作业长再根据作业区具体情况制定月度降低消耗的计划，并贯彻落实。在成本的事中控制方面，作业长应开展有效的降低成本活动，将降低成本的指标层层分解到各作业区、班组及操作工，做到人人身上有指标、千斤重担人人挑。一、成本分解的原则成本计划是事前谋划的过程，是从下到上的过程；而成本分解是成本控制的前提，是从上到下的过程；如果没有成本分解，那么所有的成本指标只能由作业长一人承担。在进行成本分解时，一般应贯彻以下三条原则：1、指标与措施同步原则。企业成本管理强调指标的同时，更强调与指标的配套措施，要求措施与指标的同步。换句话说，在成本计划和成本分解时不仅要订出奋斗目标，而且要将制定目标的依据，以及达到目标拟采取的措施和方法详细列举出来，从而在方向明确的基础上进一步明确达到目标的途径。那些没有保证措施的计划指标确认和分解是没有任何意义的。2、压力传递总量递增原则。成本计划自上而下逐级分解的过程，实际上是一个考核压力逐级传递的过程。从理论上说压力传递应该具有等量性，即传递前总的压力等于传递分解后各压力之和。但考虑到压力传递过程中可能发生的损耗，分厂到成本中心和成本中心到作业区、再到工段直至个人的成本分解过程中，注意适当地增加成本分解指标的考核压力，使得分解成本之和略紧于成本计划总指标，从而增加成本计划的可实现程度。3、责权利相统一的原则。通过成本指标的分解，最终形成各个单位逐级的责任成本，以划清各自的经济责任。而且，为保证各个责任单位顺利地完成职责和任务，本着“责权利相统一”的原则，在成本指标分解的同时，按分工责任的范围不同分别赋予相应的权利，并经常评价其执行结果，奖勤罚懒，奖优罚劣。二、成本分解的程序和内容 成本分解讲究“横向到边、纵向到底”，也就是把所有的成本相关指标，都落实到具体的单位，落实到具体的人头上去。一般按照两条主线展开，由上到下逐级分解。第一条线是单位间的逐级分解。具体的分解顺序是：分厂作业区工段班组岗位。分厂向作业区分解的指标主要包括：变动费用、固定费用、可控费用和预算外费用等。其中：（1）变动费用包括原材料费、辅助材料费、燃料费和动力费等；（2）固定费用包括工资及附加费、折旧费大修理费等；（3）可控费用包括机物料消耗、修理费、差旅费、运输费、水电费、业务招待费等，这部分开支，是日常费用控制管理的重点；（4）预算外费用主要是考虑到在一年内不可预见的费用开支，一般占可控费用的1%-5%。第二条线是员工间的逐级分解。具体的分解顺序是：分厂领导作业长工段长班组长岗位工。以作业长的责任指标为例，分解指标和责任主要包括：（1）确保作业区利润指标的实现；（2）负责作业区产品产量和产品质量指标的完成；（3）确保作业区安全文明生产；（4）确保作业区工序能耗指标的实现；（5）具体负责控制好作业区分解的变动费用、固定费用、可控费用和预算外费用等；（6）具体负责控制好原辅材料资金计划；（7）负责作业区技术进步和“四新”推广。对员工分解总的要求是：办什么事、花多少钱、花到什么程度、达到什么效果、谁负责、谁考核、考核谁、都要清清楚楚、明明白白。三、成本分解和核算的一般方法 成本分解目的主要目的是为了成本控制，而成本控制的前提是成本核算，下面以炼铁厂为例分析成本分解和核算的方法。 炼铁厂分基本生产工段和辅助生产工段。基本生产工段包括有：1#高炉、2#高炉、3#高炉等工段；辅助生产工段有：铸铁、维修、机电、喷煤、原燃料准备及除尘等多个工段。 核算方法 1、炼铁厂内部各工段和职能科室的核算，以责权发生制为基础，实行内部银行核算办法。 2、各工段依据核算内容的不同，可建立内部银行存款、基本生产成本、辅助生产成本、制造费用、产品销售收入、产品销售成本及内部利润等明细帐（各工段班组建立班组核算台帐，做到日核算、旬分析、月总结）。以职能处室和有关工段出具的“内部银行转帐支票”为依据，采用借贷记帐法填制记帐凭证、登记薄、计算报表。 3、基本生产工段核算的方法 、产量以检斤计量的合格生铁产量为准。 由生产调度室提供。 、工段产品总成本包括的内容：原材料、燃料、动力费、生产工资及福利费、本工段制造费用、相关辅助工段制造费用、分摊厂部费用等。其中，原燃料、动力费由工段承担、大修理费由分厂承担，运输、吊装、劳保等费用由生产科承担，化验费技术科承担。 编制以上业务的会计分录并进行帐务处理。计算产品总成本和单位成本；总成本是以上费用的总和。单位成本是每吨生铁所消耗的原材料、燃料、动力费用、工资及制造费用。其计算公式：单位成本 = 产品总成本 / 合格生铁产量 确认产品销售收入并结转产品总成本。 结转销售成本及销售收入，上缴内部利润。 核算员根据以上业务登记明细帐，根据基本生产明细帐编制成本计算表，并对当月成本进行分析。 4、基本生产工段班组的核算方法： 根据炼铁厂生产的特点，工段可下设炉前、机修、热风、配管、电工、卷扬及主控等班组，（各组有时又分为甲、乙、丙、丁四个班）。班组生铁成本的计算方法：产量计算以工段核算的产量为依据，按各班合格产量计算（炉前一般四班合并计算）。 成本费用计算：原材料、燃动力费的分配采用按工段成本计算表中单耗作为系数在各组间进行分配；工资及福利费按工资表进行分配；本工段制造费用、辅助工段制造费用和分摊厂部费用按各班产量系数进行费用分配。 各班组对成本完成情况进行分析。 5、辅助生产工段及班组核算方法 各辅助工段应以内部银行转入的费用编制凭证、登记明细帐和计算报表 喷煤粉工段及班组核算办法 按明细帐编制成本计算表； 按当月喷煤总量计算单位成本； 按内部结算价格及各高炉喷煤总量，计算转入各高炉煤粉加工费。 煤粉工段班组按高炉、球蘑机、空压机配备的人员进行划分，班组所耗用的喷枪、辅料、人员工资等作为班组总费用。 铸铁工段及班组核算方法 工段全部费用分成两部分，一是砌铁水罐和修罐的费用，二是制作吹管和勾头的费用。 核算员计算每吨铁水的单位砌罐费用，并按各高炉当月用罐次数乘以单位砌罐费用，通过内部银行转入各高炉。 吹管和勾头按内部价格计算，哪个高炉使用，费用就转至哪个高炉。 铸铁工段班组按各班组当月所耗耐火料、辅料、备件及工资等费用进行归集，记入各班组总费用。 维修、机电工段及班组核算方法 维修、机电工段的主要任务是对基本生产工段的设备、公共设施进行维修和提供劳务，负责机动科下达的部分铆焊任务。 从供应科领用的材料，登记材料明细帐，各班领用时开出库单，月末按各班组进行数据汇总。 根据以上发生的费用编制工段成本计算表，以当月总工时作为产量基数，计算当月工时单位成本。 工时总额 = 当月作业天数 8小时 生产工人人数 单位工时成本 = 工段总费用 / 工时总额 班组核算方法： 材料、备件的领用量按班组进行汇总；工资、福利费和奖金按班组人员实发数分配；工段制造费用按班组人数平均分配；产量按工时计算。 班组总工时 = 当月日历天数 8小时 班组人数 班组单位工时成本 = 班组总费用 / 班组总工时 生产准备、除尘工段及班组核算方法 生产准备工段主要负责制作泥炮、加油、清灰等工作；除尘工段负责高炉炉前、槽下粉尘治理工作。本着谁收益谁承担费用的原则，将费用分配到基本生产工段。 依据明细帐编制工段制造费用表和产品成本表（主要指炮泥成本）。 工资、奖金、福利费按班组实发数分配到各班组。材料费用按各班组实际发生数分配到各班组。工段制造费用按各班组人数进行分配。 班组核算方法 生产准备工段制泥班组需核算炮泥成本。依据每天领用的原料登记台帐核算炮泥成本。 生产准备工段和除尘工段其他班组的核算方法同维修工段班组核算方法，从略。第四节 成本控制成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。成本控制是成本管理系统的核心部分。现代经济环境中成本控制是全方位的控制，也是全体员工参与的全过程控制，包括事前、事中和事后的成本控制。成本控制的核心是选取合适的成本控制方法。一、成本控制分类按照成本控制的时间划分，可以分为事前控制、事中控制和事后控制。1、事前控制是指在产品投产以前的成本控制，即在产品投产前对影响成本的生产经营活动进行的事前预测、规划、审核和监督，包括产品设计成本、新产品研制成本的控制等。成本的事前控制是成本控制中的最优控制，其特点是在产品成本耗费发生之前就完成有关修正。2、事中控制是指在实际发生生产费用过程中，按成本标准控制费用，及时揭示是节约还是浪费，并预测今后发展趋势，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态，并随时把各种成本偏差信息，反馈给责任者，以利于及时采取纠正措施，保证成本目标的实现。3、事后控制是指产品成本形成之后的综合分析和考核。这主要是对实际成本脱离目标（计划）成本的原因进行深入分析，查明成本差异形成的主客观原因，确定责任归属，据以评价和考核责任单位业绩，并为下一个成本循环提出积极有效措施，消除不利差异，发展有利的差异，修订原定的成本控制标准，以促使成本不断降低。二、成本控制的原则1、效益性原则。任何系统的控制都要讲效益。效益性不仅是系统追求的目标，而且也是评价系统有效性的重要标准。成本控制遵循效益性原则，要求成本控制指标的确定、成本控制方法的选择、成本控制组织体系的建立，都要以提高经济效益为出发点。但提高经济效益，不能仅依靠绝对成本的节约，更重要的是实现相对节约。2、可控制原则。成本控制主体应对其成本控制的结果承担责任。为了合理反映成本控制主体应承担的责任，其成本控制的对象应为可控成本。所谓可控成本是指可以预先知道的，有办法计量的，能为成本控制主体所控制、为其工作好坏所影响的成本。在一般情况下，可控成本应具备如下三个条件：第一，成本控制主体能够通过一定的途径和方法，在事先了解将要发生哪些耗费。第二，成本控制主体能够对发生的耗费进行计量。第三，成本控制主体能够对发生的耗费有权加以限制和调整。不同时具备这三个条件，就属于不可控制的成本。可控成本与不可控成本的划分是相对的，要依成本控制主体所处的管理层次、管理权限、控制的费用范围等确定，不是一成不变的。3、全面性原则。成本控制的全面性，体现在以下三个方面：首先，成本控制的全面性表现在对产品成本形成的全过程进行控制，即从产品的设计开始，在研制、工艺、制造、供销、运输、储存，一直到用户的运行、维修、保养等各个方面都包括在成本控制的范围内，使整个产品寿命周期的成本都得到有效控制。其次，成本控制的全面性表现在成本控制的全方位上。成本控制的对象应该包括生产耗用的全部费用。不仅要控制构成产品实体的直接材料成本，以及直接人工成本、制造费用，而且要控制销售费用、管理费用等期间费用。同时，成本控制还必须综合考虑成本、质量和效益三者之间的关系，在保证质量、满足下道工序需要的前提下降低成本。最后，成本控制还是一项要求全体员工都积极参加的管理活动。在建立和健全一个完善的成本管理机构、充实成本控制的专职人员的同时，还要求全体员工都建立成本意识，参与成本控制，形成全员控制。4、例外管理原则。为了提高成本控制工作的效率，管理人员对控制标准以内的问题，不必事无巨细、不分大小地进行逐项控制，而应将控制的重点集中在不正常、不符合常规的“例外”差异上。所谓例外差异，一般有以下几种：一是较大的成本事项；二是经常出现的成本差异；三是可以避免原因引起的性质严重的差异事项；四是影响企业决策的差异事项。由于企业内外部环境的变化，以及预测的不确定性，实际成本与目标成本发生差异的情况是经常发生的，而且程序纷繁、数不胜数。因此，成本控制人员应把工作重点放在那些不经常和不符合常规的关键性差异上，分析产生的原因，