（会计学专业论文）以战略为导向的业绩评价系统整合研究.pdf

摘 要 i 摘 要 随着市场经济的发展及市场环境中企业集团占有率不断增加 规模不断扩大 业绩 评价系统 performance evaluation system 的发展也在逐渐完善 在企业集团中 通过业绩评价系统与报酬系统和战略目标的集成或连接 可以形成对企业集团各级管理 者和普通职工的约束 激励和监控 从而保障企业集团在实现短期目标的同时也实现长 期目标 最终实现企业集团整体价值的最大化 本文结合企业集团的特点 在企业战略目标的指导之下 综合各种指标因素为企业 集团量身打造一套科学合理的业绩评价系统 集团的最大的特点在于其管理上的层级 性 各层级由于负责的管理内容和承担职责的不同应采取不同的业绩评价方法 而本研 究的最大好处是将解决不同层级 即高层 中层 基层 现场 业绩评价方法脱节的问 题 本文首先对与企业集团业绩评价系统在不同阶段的发展演进及衡量手段进行总结和 评述 进而在明确企业集团的基本特征之上以战略为指导 统筹设计评价各环节 各层 次的方法及指标体系 利用平衡记分卡的优势实现业绩评价高层到中层的转换 利用预 算的优势实现中层到基层的衔接 其中利用战略目标及战略预算的指导作用将整个集团 业绩评价方法有机的整合 使各层级之间串联 发挥指导作用 形成科学完备的业绩评 价系统 本文还将引用具体的案例 更加明确而详尽的阐述战略导向下企业集团评价系 统的设计和完善过程 并提出我国在使用此系统的过程中需要考虑的问题及可能的解决 办法 关键词 战略导向 企业集团 业绩评价 系统整合 abstract ii abstract it is driven by the wave of the market economy the increasing of market share and the expanding of the enterprise scale the performance evaluation system is also in the process of development in the enterprise groups through the connection of strategic goals performance evaluation system and reward systems constrains incentives and monitoring at all levels can be formed in order to protect enterprise groups in achieving short term objectives as well as long term goals and finally ultimately maximize the value of enterprise groups as a whole under the guidance of the strategic objectives this paper will set up a scientific and reasonable performance evaluation system including every kinds of fators and indicators the greatest feature of the group in its management level nature is the delaminated because of the different content and responsibilities different performance evaluation methods should be taken while the greatest advantage of this study is to solve the disconnection problems of different levels the upper middle grass roots level on site performance evaluation this article first performance appraisal system of business groups at different stages of development and to measure the evolution of means of summary and review and then on the base of characteristics of enterprise groups designing the system of indicators at all levels under the guidance of strategy using the balanced scorecard to make the conversion from high level to the middle using the budget to set up the convergence between middle level and the grassroots thereinto the use of strategic objectives and strategic budgeting guide will integrate the performance evaluation methods of the whole group organicly so that set up a complete and scientific evaluation system this article also cited a specific case to expound the process of designing and perfecting of the enterprise group s evaluation system then put foward the problems should be considerd and possible solutions key words strategic orientation enterprise group performance evaluation system integration 第 1 章 引言 1 第 1 章 引言 为了顺应社会经济的发展趋势 提高企业的实际竞争力 业绩评价系统伴随着经济 发展的浪潮应运而生 企业发展自我实力的初衷最终带动了一门科学的发展 业绩评价 系统逐渐的蓬勃壮大起来并发挥了举足轻重的作用 众多学者开始探寻科学合理而完善 的业绩评价衡量指标体系 对业绩评价的方法及作用要求的更加苛刻 甚至追寻着一套 完美的业绩评价系统来对企业的价值及发展状况进行探究 本文的侧重点在于突出战略 的指导作用 来讨论企业集团各层级业绩评价方法的系统整合问题 1 1 研究背景及意义 业绩评价是人们积极关注并且讨论热烈的话题之一 非集团企业或规模较小的企业 可以较为灵活的选择不同的评价方法及体系 其业绩评价主要是针对一个层级即上级对 下级考核进行探究 业绩评价的侧重点在于针对企业有限范围内的管理及运营状况加以 衡量 最终选择适合企业本身的评价指标 评价方法及实现简单意义上的整合研究 近 些年来国内外的研究成果表明 对于业绩评价的一般研究 发展研究及不同行业在业绩 评价各种方法选择的研究上已经具备了较为成熟的模式 取得了显著的研究成果 而作为集团 由于其本身的存在模式及规模决定建立企业集团的业绩评价系统是一 个复杂且多项相关的过程 单一的运用国家提出的评价指标体系对企业集团进行业绩评 价势必会在指标衡量的过程中产生不尽准确的评价失衡问题 主要表现是每一个企业集 团的管理层级不同 各层级根据自身特性采取的业绩评价方法也不完全一致 而企业进 行业绩评价的目的是发挥评价的指导作用及企业目标和整体价值最大化的实现 没有一 个整体的目标将业绩评价各阶层的方法有机的结合起来会出现评价过程脱节的问题 企 业的整体目标也就无法实施 无从谈起 这样的意图要求企业集团的运营及评价必须依 托于战略的指导 而国家提出的评价指标体系与战略之间并不存在直接的关系 使得评 价的作用与企业的整体目标脱节 评价的间断性无法实现连续的信息反馈 也无法实现 企业价值的最大化要求 2002 年 国家财政部颁发了关于企业集团业绩评价的指导意见 其中明确的指出 为了满足企业集团内部管理的需要 进一步提高评价结果的客观与公 正 企业集团母公司也可以根据实际情况 构建适应集团管理特点的内部效绩评价体 河北大学管理学硕士学位论文 2 系 客观的将企业集团的整体状况进行分解 从上至下的各个环节进行剖析 最终建 立一套完整的业绩评价系统具有重要的现实意义 目前 对于企业集团业绩评价的研究已经有了较快的发展 大多数的研究主要集中 于以某一具体模式为基础 如平衡记分卡 进行研究 在此基础之上进行其他方法的融 合整理 这样的研究只是评价方法在较为广泛的范围内进行运用 因此 我们这里提到 整合 是真正意义上各种方法的整合运用 将各种评价方法模式对应不同的层次进行分 析 进而将各层次的方法利用战略的指导及指标的转换有机连接 从战略角度出发是考 虑企业发展的长远目标 站在战略的角度能够更加客观而有效的着眼于企业的长远利 益 因此 以上分析成为对于以战略为导向的企业集团业绩评价系统整合进行研究的主 要依据 本研究的目的是解决不同层级 即高层 中层 基层 现场 业绩评价方法脱节的 问题 以往的文章更多的追求对单一环节如高层或是中层业绩评价方法选择 模式运用 等方面进行研究 或是集中目光对某一业绩评价方法为主的企业业绩评价状况进行评 测 不同的层次应根据实际情况选择合理的业绩评价方法 同时 各个业绩评价方法之 间并不是彼此孤立的 建立相互联系的业绩评价系统对企业业绩评价有效实施起着至关 重要的作用 为企业集团的合理评价创造条件 1 2 中西方业绩评价系统发展研究述评 有关于业绩评价的探讨是近几十年来一直争论不休的话题 在各个领域各个层面都 有了相当深度的探讨 文章较多且范围很广 对于业绩评价的研究状况大体上总结如下 1 2 1 西方企业集团业绩评价系统发展研究述评 1 20 世纪 80 年代之前的业绩评价系统 这一时期业绩评价的主要讨论点在于对财务指标的选取及各指标的衡量标准界定 其中最重要的评价指标是投资报酬率 这一指标来源于杜邦公司 在这一时期杜邦公司 的最高管理层创造了两项业绩评价举措 第一就是对经营企业实行预算 预算的突出特 点是将资源在各部门之间进行科学合理的分配 二是采用被企业广泛使用的投资报酬率 r01 指标 1971 年 melnnes 对美国三十家跨国公司的绩效评价方法进行总结 其结 资料来源于国家财政部颁布的 2002 年 企业集团业绩评价指导意见书 第 1 章 引言 3 果是绝大多数的公司采用投资报酬率及预算比较的方法进行评价 在企业集团逐步兴起的发展过程中 投资报酬率以其简单客观可以直接从会计资料 中获得计算指标基础数据的优点 以及具有企业内部各子公司横向可比 企业集团各部 门上下可用 纵向可比的特性而广泛的受到人们的青睐 虽然投资报酬率在企业中大受 欢迎 但也无法掩盖其所存在的客观缺陷 首先 从财务管理学的角度出发 高的投资 报酬率无法与企业的高利润需求相匹配 原因在于企业出于增加利润的目标会追加投资 利润率高于资本成本的项目 而此项目的增加有可能会降低企业的平均投资报酬率 便 出现了投资报酬率最大时无法实现利润最大化的现象 其次 由于计算投资报酬的基础 是传统的历史数据 因此经营管理层为了提高指标 会人为的采取措施对指标计算基础 进行调整 针对投资报酬率的巨大缺陷 amey 1969 暗示 利润最大化作为目标而把投资回 报率仅仅作为结果只是一个权宜之计 1 多项研究认为 剩余收益 residual income 营业部门超过预期最低收益的部分 可以克服投资报酬率存在的缺陷 并且与企业的经 营利润及总体目标可以保持一致 但是剩余收益并没有被广泛的运用于部门业绩评价 主要原因是不同规模的企业及各部门之间由于资产规模不同 其剩余收益不具有横向的 可比性 很多企业还广泛的使用会计利润作为衡量的基础 但是无论采用怎样的财务指 标体系 都掩盖不住财务指标所具有的局限性 总的来说 杜邦分析系统在这一时期的业绩评价理论及实践发展中占据了举足轻重 的地位 财务指标起到了一定的评价作用 预算体系的引入使企业各部门的资源得以优 化配置 但也存在一定的弊端 企业集团业绩评价的一个突出的特征就是对企业内部各 子公司及各部门之间进行横向可比的分析及各层级之间纵向联系的衡量 单独依靠财务 指标 无法解决以下几方面的难题 第一 财务指标无法对集团内部全部评价内容进行 描述 从企业最高目标的战略出发 到最低层次的员工表现度出发 财务指标无法实现 各种因素的综合表述 很多指标无法由财务指标予以量化 第二 无法实现各层级全部 评价内容的连接 正是由于无法量化所有的指标 也就使得在各层级之间评价内容不能 够完全的转化 导致评价的脱节 第三 影响整体目标的实现 可以将各层级之间进行 连接的评价指标由于整体目标与部门目标的不一致而出现指标值操纵现象 部门经理会 选择那些能给本部门带来最大利润或最接近部门特殊目标的项目 而不考虑对其他部门 根据 melnnes ecles 所撰写绩效评估研究一文整理而得 河北大学管理学硕士学位论文 4 和母公司的影响 致使无法实现部门与集团整体的战略目标保持一致 第四 为了克服 第三点提出的存在操纵指标值的可能 收益指标的绝对值性质又无法满足部门之间的可 比性要求 特别是在企业集团的前提之下 其评价就失去了意义 因此 对于企业集团 来说 财务指标评价系统对于促进其整体评价的连贯性及最终目标的实现有些力不从心 甚至无能无力 2 20 世纪 80 年代之后的业绩评价系统 20 世纪 70 年代日本发起了创新性实践 其中包括的全面质量管理在社会上引起了 极大的反响 chen morris 1986 的研究发现 全面质量管理的出现给企业的管理带来 了突破性的转变 它要求企业管理当局将更多的注意力转移到顾客要求和顾客对产品和 服务的满意度上来 因此 环境的不确定性和包括非财务指标在内的 具有更大容量的 信息系统与企业的业绩评价呈正相关 anderson 也指出 根据质量管理文献 成功的 tqm 需要非财务指标衡量 以便于加快质量管理进程 但由于经济环境限制 全面质 量管理不可能在短期内得到广泛的应用 非财务的质量衡量融入评价体系当中在短期内 只能作为附加信息来加以衡量 20 世纪 90 年代 由于经济全球化和世界一体化导致世界市场的竞争日益加剧 企 业如想在世界舞台上立于不败之地必须具有战略的眼光和长远的目标 走在时代前沿的 美国 在意识到财务指标体系所存在的问题时 便积极的研究讨论并发布了管理会计公 告 对企业绩效衡量问题进行进一步的讨论 其中提出了三个突出的观点 1 财务指 标仍然是评价企业业绩不可或缺的条件 只是在评价的过程中应根据企业不同的阶段采 取不同的财务指标 并提出应采取新的财务指标来克服原有财务指标的缺陷 2 综合 考虑多项财务指标的同时 突出预算的作用 提出将预算的基本情况与企业的实际经营 结果相比较 3 企业不应仅局限于运用短期的财务业绩指标 而应同时采用各种经营 层面的非财务业绩指标来评价企业的业绩 美国所采取的主要战略也是世界市场发展的 主要方向 为了实现企业的战略目标 就必须形成和保持企业的核心竞争力 而非财务 指标的巨大优势在于可以与企业的战略目标相联系 如顾客的满意度 内部流程创新及 作业的改进等 管理者的行为可以反映管理者站在企业长远战略的基础之上对未来所做 的贡献 基于上述讨论业绩评价系统对非财务指标的需求 为了克服以会计为基础的业绩指 标的局限性 越来越多的公司采取了一些新的业绩评价方法 其中最为突出的是 经 第 1 章 引言 5 济增加值和平衡记分卡 90 年代美国纽约 stem stewart 咨询公司提出用经济增加值 economic value added eva 来评价企业业绩 其主要思路是 投资者选择某一公司进行投资 其所获得的最 低报酬 这里通常指的是企业经过调整后的营业利润 即为该投资成本变现后进行其他 投资所获得的机会成本 就是说在企业投资所获得的完全收益当中扣除投资其他企业的 机会成本所剩下的收益才是股东在此项投资中说获得的增值收益 与传统的评价指标相比较 eva 的显著优势主要表现在 1 经济增加值是反映企 业整体状况的具有综合评测性质的综合指标 贯穿于企业整个运作过程 这一作用在企 业集团中表现的更为突出 2 评价指标的多样化往往使各部门的目标不一致 这样企 业内部各部门会出现明显不一致的行为倾向 这种行为严重的与企业集团的整体目标脱 节 经济增加值避免了这种行为的出现而是采取提高现有资产的回报率来提出评价的要 求 通过项目收益率与资本成本的比较来决定是否对项目进行投资 虽然在评价系统中 eva 有了明显优于其他指标的优势 但是它仍然不能评价企业 财务资本以外的其他资本 在企业集团中这一点表现的更为突出 企业集团由于其存在 的特殊形式决定战略目标必须处于主导地位 协调好各方面的资本运营 一个健康而又 追求发展的企业不可能只关心财务指标 同时也注重企业产品的市场份额 员工的工作 效率及创新在企业中所发挥的作用 eva 的不完善在于它无法解决企业中所需评价的所 有方面 美国著名会计学家齐默尔曼 zimmerman 1999 教授也指出 eva 业绩评价 系统 只解决了三分之二的问题 2 jeffrey 1997 提出用修正的经济增加值 refined economic value added reva 来评价企业经营业绩 但仍然是过多地强调企业的短期 经营业绩 1992 年 罗伯特 卡普兰 robert kaplan 和戴维 诺顿 david norton 提出了 平衡记分卡 balanced scorecard bsc 它正式将战略纳入企业经营业绩评价系统 针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统缺陷 它强调非财务指标的重要性 通过对 财务 顾客 内部流程 学习与成长四个各有侧重 又互相影响的业绩评价维度来沟通 目标 战略和企业经营活动的关系 平衡记分卡是综合业绩评价方法 它首先将目标与战略具体化 加强了内部沟通 实现了业绩评价系统整体目标的连接 战略的指导意义成为了业绩评价方法串联的基 础 各层次的评价方法本身彼此孤立 在战略目标的指导下 可以进行评价方法的适度 河北大学管理学硕士学位论文 6 调整 完成各层级评价连续的过程中综合考虑整体目标 实现的企业价值的最大化 正 如卡普兰所指出的 一种战略平衡计分卡制度不仅来源于公司的战略 反过来也应反 映出公司的战略 实行战略平衡记分卡制度的企业不能只看到战略平衡记分卡的表面现 象 更应看到它的实质 看到战略平衡记分卡的目标和衡量手段背后的公司战略 如果 战略平衡记分卡制度表现出足够的透明 则足可以把公司的战略转变为一整套业绩评估 手段 3 其次 它重视非财务业绩计量 促进了结果考核与过程控制的结合 体现了 非财务指标在业绩评价系统的运用 从而使各个层级之间无法用财务指标联系的相关内 容有机的串联起来 总的来说 正是平衡记分卡的战略指导意义以及对非财务指标的选 用使企业内部各层次之间的评价实现了更加完整的连接 此外 克里斯 亚当斯 chris adams 等提出了一种新的战略业绩管理模式 绩 效棱柱 performance prism 它强调企业必须从战略设计 业绩结果上关注和平衡所有 利益相关者的愿望和要求 2004 年 2 月 英国特许管理会计师协会 cima 与国际会 计师联合会 ifac 发布的 企业治理 如何取得正确的平衡 的研究报告探讨了战略 记分卡 strategic scorecard 作为董事会的业绩测评工具在企业战略定位 战略选择 战略实施和战略风险中的监督作用 2005 年 美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的教授马 歇尔 w 迈耶 marshall w r 提出运用单一的财务指标 基于作业的盈利能力分析 来评价企业的经营业绩 他认为 通过把顾客视为企业的利润中心 将满足顾客要求所 引起的成本与顾客的盈利能力结合起来能更好地进行绩效测量 经济增加值和平衡记分卡两大理论的出现为企业业绩评价的发展带来了长足的进 步 给我们进行集团业绩评价系统的设计提供了很大的启发 1 经济增加值部分的实 现了评价目标以利润为中心向以企业的经营战略为中心的转化 使企业集团整体的评价 不单纯的为利润指标而所左右 2 在明确了企业的发展特别是企业集团的进步必须以 战略为指导的基础之上 平衡记分卡引入了非财务指标 将与战略相关的驱动因素较为 完全的纳入评价范围 使评价的导向作用发挥的更加准确而深入 3 平衡记分卡提供 了完成目标的方向及框架性思路 它强调的是通过目标来激励下属创造性地完成目标 因而更有利于发挥所属企业的主观能动性 1 2 2 我国企业集团业绩评价系统发展研究述评 我国对于业绩评价的研究 是建国以后才逐步的兴起并发展起来的 相对于西方来 第 1 章 引言 7 说要晚的多 伴随着经济的发展浪潮 我国经济体制的改革和发展大体经历了三个阶段 一是 20 世纪 70 年代以前的计划管理时期 二是改革开放后的计划管理时期 三是 20 世纪 90 年代以后的现代企业制度建设时期 与此相对应 我国国有企业业绩考核也大 致经历了三个阶段 90 年代前 也就是上述所讨论的第一二阶段 业绩评价指标逐步的从产量 质量等 实物量考核指标过度到成本 利润 劳动生产率等评价指标上来 在指标不断丰富完善 及更好的平衡各项指标权重的过程中我们不难发现 对于 90 年代前的业绩指标仍然存 在着巨大的缺陷 主要表现在发展到以利润为中心的指标体系必然会忽略其他方面的因 素的影响 也会顺延西方国家在使用利润指标过程中说产生的指标修饰现象 导致追求 账面利润的短期行为 此外 此评价指标还表现出缺乏战略指导 缺乏市场及消费者信 息反馈 缺乏新市场开拓指标等多方面的缺陷 90 年代后 继 1995 国家财政部颁布了企业经营评价体系指标之后 1999 年 6 月 1 日 财政部 人事部 国家经贸委和国家发展计划委员会联合颁布 国有资本金效绩评 价规则 和 国有资本金效绩评价操作细则 所发布企业效绩评价指标体系由基本指 标 修正指标 评议指标三层次共 32 项指标构成 分别从财务效益状况 资产运营状 况 偿债能力状况和发展能力状况四个方面对企业业绩进行了综合评价 这是我国企业 业绩评价发展的标志性阶段 主要具有以下的特征 第一 将财务评价指标作为企业的 核心内容 采取了多因素分析法对企业的经营业绩进行分析 综合考虑各方面的因素 使最终的评价结果更加真实可靠 第二 将非财务指标引入业绩评价体系 使业绩评价 系统的科学性 合理性及完整性得到了明显的改善 2002 年 3 月 财政部会同国家经贸委 中央企业工委 劳动保障和国家计委等部门 对企业效绩评价指标体系做了进一步修订 颁布了 企业效绩评价操作细则 修订 以 下简称 新指标体系 虽然新的指标体系已经解决了指标权重分布不均的问题 同时 也重视了企业长期发展能力 在一定程度上具备科学合理性 但是对于规模及发展模式 都独具一格的集团公司来说 仍然无法满足需求 根据此点原因 国家财政部颁发了关 于企业集团业绩评价的指导意见 其中明确的指出 为了满足企业集团内部管理的需要 进一步提高评价结果的客观与公正 企业集团母公司也可以根据实际情况 构建适应集 该资料来源于国务院国有资产监督管理委员会业绩考核局 2004 年出台文件 内容根据 国有资本金效绩评价规则 和 国有资本金效绩评价操作细则 整理而得 河北大学管理学硕士学位论文 8 团管理特点的内部效绩评价体系 正是基于集团业绩评价系统的研究热忱 国内很多学者对集团业绩评价的研究进行 的相关的探讨 对于战略的作用也做出了相应的研究 张蕊 2001 提出对于战略导向 的经营业绩评价财务方面仍然为主要的落脚点 但同时要考虑战略的影响作用 次年 她又提出要根据不同的经济环境来调整企业的战略 从而达到优化资源配置的目的并形 成竞争优势 池国华 2005 曾经指出对于设定业绩评价系统 要考虑各种因素的和谐 性 以目标为龙头 业绩评价与战略控制及管理控制系统应形成整合机制 米辉辉和李 永臣 2007 在财会月刊中曾指出企业集团的业绩评价与及成长状况及发展潜力密切相 关 总的来说 我国的业绩评价系统研究是 20 世纪 90 年代后发展起来的 目前 在借 鉴了国外诸多的研究成果之后 从研究方向来规划 业绩评价的研究主要集中于以下几 个方面 第一 一般的业绩评价研究 在基本的业绩评价基础之上进行发展的创新性的 研究 包括实证与规范的进行业绩评价指标的具体分析及财务指标与非财务指标结合的 优劣分析 第二 某一确定的指标体系或评价方法在特定领域下的实际研究价值探索 这方面的研究一般会依附于某一具体企业的实际经营数据 分析业绩评价对单一企业的 后果影响 对这些后果的优劣程度进行评价比较并提出改进意见 第三 特定的背景环 境下的业绩评价分析 是指在某种特殊的环境下如改革或是社会转型的前提之下进行的 研究 这种研究更多的注重实用有效性 强调对于现实的指导意义 我国的业绩评价研究的一个显著的特点是它的发展与我国的具体国情息息相关 体 现了较为明显的时代气息 业绩评价系统的发展具有一定的局限性 本文主要研究企业 集团概念下各层级之间业绩评价方法的系统整合问题 因此企业集团的现状及其自身特 征都决定了市场上对于企业集团的业绩评价与通用的评价方法及实施体系之间会存在 一定的差异 依靠国家标准模式的业绩评价系统进行评价可能会产生如下现象 1 管理缺乏科学指引 企业集团偏离导向目标 实施战略指导是企业集团业绩评价系统得以存在及发展的必要前提及目标 企业集 团在进行管理的同时 需要明确企业的战略目标及关键的业绩评价指标 而二者之间并 不具有完全的等同性 普遍意义上的业绩评价指标是为了满足信息需求者的需求 为其 提供具有价值的信息 同时对于非企业集团的战略具有一定的导向作用 而企业集团则 资料来源于 2002 年国家财政部颁布的 关于企业集团业绩评价的指导意见 第 1 章 引言 9 不同 由于其普遍使用的指标体系无法顺应企业集团的需求与战略 目标与关键性业绩 指标相对于普通企业的差异较大 企业集团更加注重战略的指导作用 依靠财政部颁布 的业绩评价指标体系进行战略指引 势必会使管理者迷失方向 此外 不同行业及领域 的企业集团之间也不存在着必然的共性 这就更需要根据具体的情况进行具体的分析 2 各层级业绩评价方法脱节 评价指标反映内容不全面 正是上述所提到的缺乏导向性目标的指引 使得集团内部各个层级在进行业绩评价 的过程中 往往只考虑自身的评价要求 采取便捷且能突出部门业绩的评价方法 而忽 略了此目标在上下级之间的串联 具体的说 在某一部门根据自身的需求来制定评价方 法和指标体系 此方法可以较好的表现企业一段时间内的发展状况 甚至可以一定意义 上的推动部门目标的长远发展 但是该评价方法和指标体系由于只出于自身情况的考 虑 而没有反映其与企业集团整体目标的相关性 甚至在一定程度上该指标的评价标准 与企业总体目标不相一致 在向下一层级转化的过程中也会出现指标无法转化 而导致 下一层级的评价方法与指标在怎样的程度上起到推动企业集团的整体发展无从谈起 3 事后评价存在劣势 缺乏战略及预算指引 计划在资产雄厚 运作相对不灵活的企业集团中十分重要 近些年来 很多学者在 对企业的战略导向及预算管理进行研究 其中的一个重要的原因是企业在运作及管理的 过程中缺乏事先的预测和估计 目前的评价指标体系具有滞后性的特点 对企业进行评 价的时候往往依据的是前几年的数据 导向型也就无从体现了 同时这样的评价系统也 就无法适应管理过程中所遇到的突发情况 而对于企业集团来说 规模较大势必会在一 定程度上影响其运作效率 如果没有前瞻的战略思想做指导 企业的顺畅甚至正常运作 也就无从谈起 4 指标相关性存在导致研究的局限性 目前的业绩评价系统具有大量的数据指标 这些指标的计量基础都是基本的财务资 料 虽然各种指标都在一定程度上评价企业各方面的能力 但是也存在着一定的弊端 主要是各种指标之间存在一定的相关性 在实证研究中 这些具有相关性的指标数值会 影响标准指标的反映情况 最终影响企业业绩评价的效果 在企业集团中 各集团企业 内部母子公司还存在着一定的关联交易 对指标评测的准确性也会带来一定的影响 由于现行业绩评价指标体系无法满足企业集团内部的管理需要 开发适应集团自身 特点的业绩评价系统则成为一种必然的选择 河北大学管理学硕士学位论文 10 1 3 本文的研究内容及框架 本文的研究内容主要包括以下五个部分 第一部分 引言 主要阐述本文的研究背景及意义 国内外对于业绩评价的研究现 状 对企业集团环境下中西方对业绩评价研究分别进行阐述 对本文的研究方法 框架 及即将解决的问题及可能的创新点进行基本的介绍 第二部分 研究理论基础及相关概念界定 介绍了企业集团的相关概念 业绩及业 绩评价的概念 相关理论概述及企业集团业绩评价原则 目前基于战略导向的业绩评价 系统分为经济增加值 平衡记分卡 战略记分卡 绩效棱柱 战略预算 基于作业的盈 利能力分析 对各种系统的具体内容 运用原理进行分析 第三部分 以战略为导向企业集团业绩评价系统的整合 从管理的角度出发 企业 集团可以简单的分为高层 中层 基层 现场 本文主要研究各评价方法或模式在实际 中更倾向于企业集团中哪一层次的运作 或者说各个层次在使用哪种评价方法的时候才 更符合实际 更加有效 与此同时 将各层次的逻辑战略关系进行整合也就是对不同业 绩评价方法进行整合 最终形成完整的业绩评价系统 此外 还将讨论中国实施以战略 为导向的业绩评价系统所存在的问题 并简要地讨论了相应的解决方案 第四部分 集团业绩评价系统整合设计案例分析 依附于某一企业的具体背景进行 各层次不同评价方法的整合 分析出比较合理的系统 以案例分析的方式来详细说明如 何进行不同业绩评价系统之间的整合 实现优势互补 第五部分 总结及展望 总结全文的基本思路 并明确本文的研究不足及可能存在 的改进空间 提出未来研究的可能方向 本文的基本框架图绘制如下 图 1 文章结构框架图 1 4 本文的研究方法及可能的创新点 总体来说 主要采用经验研究的方法进行分析 根据前人的研究成果总结 运用严 密的逻辑思维及理论含义将业绩评价方法贯穿为整体的系统 本文研究方法如下 第 1 章 引言 11 1 文献资料分析法 针对要研究的主要问题 搜集国内外相关的文献资料 初步形 成研究的理论基础 通过进一步梳理这些文献资料 结合相关的理论探索 提炼升华 达到研究的目的 2 归纳法 对于部分行业部门已经公开的评价模式进行分析归纳 研究出不同的战 略层次普遍采用的评价模式 3 逻辑分析法 根据不同战略层次特点运用不同评价方法的原因及企业业绩成果进 行评价分析 4 案例分析法 结合案例 对战略导向的业绩评价系统整合设计进行展示 对于不 同战略层次实际采用的评价模式效果进行分析 本文可能的创新点在于 1 提出将各个评价方法贯穿为一个整合的系统 将不同层级之间的业绩评价方法有 机的结合 运用于企业特别是集团公司的观点 确定各评价方法及业绩评价的各种理论 基础在集团内部不同的层级及环节发挥作用 指导目标的确定及实现 2 对企业集团的业绩及业绩评价的概念 相关理论进行了综合分析 从而对企业集 团的业绩综合评价进行定位 3 采用案例分析方法对整合后的业绩评价系统运用过程进行展示 并在文章展望的 过程中提出可能的未来研究领域 河北大学管理学硕士学位论文 12 第 2 章 研究理论基础及相关概念界定 2 1 业绩评价的相关概念 2 1 1 业绩及业绩评价的内涵 业绩一词来源于英文 performance 的译文 在我国也有相关学者将其译成绩效和 效绩 不同的翻译主要是源于人们对于这一行为的不同理解 管理学上的定义是 一个 组织通过高效果和高效率的利用有限的资源来达成的组织目的 反映目标的完成 情况 中国财政部采用了效绩这一定义 指出企业的效绩是指一定经营期间的企业经营 效益和经营者业绩水平 而西方学者则更为具体将业绩划分为企业的业绩及经营者的业 绩 分别采用不同的指标及评价标准来加以衡量 经济学中所给出的业绩评价定义是指 运用数理统计和运筹学的方法 通过建立综 合评价指标体系 对照相应的评价标准 定量分析与定性分析相结合 对企业一定经营 期间的盈利能力 资产质量 债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进 行的综合评判 我国在经历了经济体制改革及一系列的社会经济变化之后 已经逐 步完善了一套较为详细的企业评价指标体系 将企业经营效益水平划分为偿债能力 资 产营运水平 盈利能力和后续发展能力等方面 而对于经营者业绩主要体现在经营者通 过努力对企业进行管理 最终使企业得以顺畅运营 成长发展及所获得的成果等贡献来 体现 一套完整的业绩评价系统既需要经营者对企业的运营发展持续成长状况进行分 析 也需要对各级企业管理者的成绩进行评测 与此相对应还应匹配激励机制以改进工 作效率及业绩 2 1 2 业绩评价的理论基础 业绩评价系统问题的理论基础是委托代理理论和行为科学理论 这是业绩评价产生 的根源 也是对业绩评价系统进行设计的依据 但是基于战略导向的集团业绩评价系统 整合设计的理论基础在内容上应该有所丰富 不能简单的运用以上两个理论来加以衡 量 我们可以的把他细化为基础理论和支持理论 1 基础理论 资料来源于百度百科 第 2 章 研究理论基础及相关概念界定 13 业绩评价的理论基础委托代理理论和行为科学理论自然成为战略导向集团业绩评 价的基础理论 委托代理理论中所提到的代理人及行为科学理论中所提到的行为主体在 业绩评价系统中作为评价的对象指的是企业 在本文中我们讨论的即为企业集团 所谓的委托代理理论是指在所有权和经营权分离的条件下 为了权衡所有者和经营 者的关系而制定的最优制度安排以及规划 其目的是为了发挥组织的效率 促进经营者 努力工作 业绩评价的一个主要的作用就是所有者根据一定的指标对经营者的经营状况 进行评价及激励 以最低化企业的代理成本 最大化股东的利益 委托代理理论产生的 一个最大的问题是由于信息不对称而产生的道德风险以及逆向选择 因此 业绩评价系 统设计的过程也就是解决上述两个问题的过程 而在实际业绩计量中差异的分析则是委 托人对代理人的监控过程 同时也是完善和修正业绩评价系统 改进其合理性的过程 行为科学是指人的行为具有目的性 周边的环境以及行为主体的个性特征都会对主 体的行为产生影响 事实上 业绩评价系统就是在行为主体的指导之下为企业的经营提 供指导的导向系统 而业绩指标就是行为主体所设计的行为目的使用工具 激励机制也 可以看做是业绩评价系统改进或是行为主体所采用的环境刺激手段 运用行为科学理论 来管理企业的实现就是将主体的目的及所需采取的手段有机的结合起来 使其协调一 致 在企业集团中 按照行为科学理论设计企业集团业绩评价系统的关键是行为主体的 目标 所采取的手段 业绩评价指标体系 及环境因素影响 激励机制 有机的结合起 来 发挥其协调的重大作用 2 支持理论 这主要是由企业集团的自身特性及战略特征所决定的 在本文中所要讨论的主要的 观点是利益相关者理论 战略管理理论 权变理论 其中利益相关者理论与战略管理理 论是互相促进而又互相补充的 利益相关者理论是集团业绩评价体系设计的有效支持理论 在集团进行业绩评价的 过程中 由集团的层级及规模决定其利益相关者具有极其庞大的规模 各利益相关者彼 此之间形成利益串联关系 某一方面运作不畅往往影响企业集团的整体态势及发展秩 序 而集团是否可以发展顺畅运营的基础是满足甚至最优化利益相关者的利益需求及信 息需求 因此需要对各方利益相关者的贡献度进行评价 根据不同方面的运营方式及贡 献水平来实现对于各利益相关者提供资源的优化配置甚至是角色选取的优胜劣汰 才能 保证集团最大效益的实现 河北大学管理学硕士学位论文 14 战略管理理论要求企业从整体战略的角度出发 采用一定的手段及措施达成长远目 标的实现 战略管理理论提出通过构建战略体系 努力的实现利益相关者的目标与企业 价值最大化的目标保持一致 保证整体利益与局部利益的一致 从而实现整体价值利益 最大化 而业绩评价是实现战略导向作用的一种辅助手段 同时 战略的指导思想又作 用于业绩评价系统的设计 使其更加优化合理且兼具指导意义 业绩评价与战略理论的 共同作用实现战略的有效实施 此外 预算也是上下贯穿的全面业绩评价方法之一 本 文中战略预算与业绩评价的整合也是我们主要讨论的问题之一 将在后文中详细阐述 在进行战略导向业绩评价设计的过程中不得不关注的一点理论即为权变理论 如果 说战略管理理论及利益相关者理论是为业绩评价的发展开拓一片更好的前景 那么权变 理论的作用就在于在一定程度上进行指导和监督 权变理论的内涵在于强调世界上并不 存在最好的管理方式 对于业绩评价理论来说任何的评价客体在不同环境影响下会有不 同的状态 管理模式及评价系统的设计也要根据实际的情况来进行调整甚至改变 因此 由于行业特性的不同及实际环境变换的考虑 我们在本文所提到的只是整体的业绩评价 系统设计思路 而对于具体的指标体系及战略措施则需根据实际情况进行确定 2 2 企业集团的相关概念 2 2 1 企业集团的概念范围 企业集团是社会化大生产下社会分工协作高度发展的产物 是企业间横向连接与资 源优化配置 降低交易成本的具体要求 企业集团的雏形始于第二次世界大战之前 其 以规模相对较大且出现多元化及层级管理的企业形式而存在 目前企业集团主要代表着 社会上多层次多结构的母子公司的经济结合体 本文所探讨的是指既参与经济战略制定 及统筹规划又参与生产经营的混合型经济结构 2 2 2 本文企业集团业绩评价的范围界定 1 评价客体范围 业绩评价按照主客体的范围不同大体可以分为一下几种评价范围 投资者对被投资 单位价值的评价分析 政府对企业的社会贡献率等进行评价 资源的提供者 出资人 对经营者业绩进行评价 经营者对内部管理的业绩状况及下级管理层的业绩水平进行评 价 以往的文章主要讨论的是最后一种评价模式 正如最后一种模式中所提到的 业绩 评价可以分为对企业的业绩评价和对经营者的业绩评价 追随着这样一种理论 我们将 第 2 章 研究理论基础及相关概念界定 15 评价客体范围扩大化 企业集团业绩评价的概念可以包括企业集团经营业绩评价和企业 集团管理业绩评价 经营业绩评价是指对企业的整体经营状况 经营结果 未来发展趋 势及企业价值等进行评价 为了满足投资者的需求 其中应当包含对于企业价值及发展 前景的探究 而管理业绩评价系统的设计主要是针对经营管理者 采取合适的指标对企 业的各级管理者在一段时期内的经营成果给企业带来多大程度的效益进行评价 为了满 足出资人的需求该评价也包含着出资人对于企业最高管理层经营业绩的评价 从企业价 值最大化及经济效益最大化的角度出发 本文并未涉及政府对于企业的社会贡献率等方 面的评价 目前的很多研究已经对企业经营业绩进行了广泛的探讨 对经营者的业绩评价也有 了较为宽泛的研究 但是在一个企业集团内部的业绩评价探讨 往往只能顾此失彼 不 能完全充分甚至是可以同时的反映这两方面的需求 在本文中我们将主要对企业集团的 经营业绩及经营者的经营业绩同时进行分析探讨 来综合分析评价企业集团从总体到经 营者的整体运作及工作情况 2 评价主体范围 从内部管理的一般意义考虑 业绩评价主体是指制定企业战略 决策企业发展计划 的企业集团内部最高层管理者 上述所提到的评价的客体内容也是为该评价主体服务 的 而更为广泛的扩大定义范围 企业集团评价主体是指信息的使用者 既政府组织 投资者 债权人及社会公众 在前文的讨论中我们指出目前的业绩评价往往忽略了出资 人的对信息的需求 导致出资人无法得到较为全面的信息来进行业绩衡量 在本文中我 们所要讨论的业绩评价主体是集团最高层管理者 同时通过我们的方法整合设计满足多 方信息使用者的需求 包括上面所提到的一切业绩评价主体 其中最为主要的是投资者 以及出资人的评价需求 这就需要在系统的设计过程中更加注重勾稽关系 使系统有机 的结合 形成一套完整的企业集团业绩评价综合系统 3 企业集团业绩评价系统的层级机构 目前企业集团可以概括为若干子公司 分部 事业部或战略性经营单位 sbu 组 成的经济实体 按照具体评价对象 企业集团的业绩评价系统包括高层或整个企业集团 的业绩评价系统 中层或子公司 分部 事业部或战略性经营单位的业绩评价系统 基 层或现场的业绩评价系统 本文着重讨论与企业集团高层到中层和中层到基层的业绩评 价系统的设计相关问题 河北大学管理学硕士学位论文 16 2 2 3 企业集团业绩评价所需遵循的原则 1 战略优先 目标一致原则 可以说业绩评价是企业集团发展的一种服务手段 是战略实施过程中所依据的必要 条件 也是对企业的目标在一段时间内实现程度的衡量 业绩评价的结果准确而科学 可以协助企业奖惩的实施及为未来发展方向提供导向 在企业集团中 由于其规模巨大 内部管理结构复杂难于协调 战略的制定可以指导企业的整体目标 同时战略又是由企 业的目标所决定 企业的目标不一致 其战略的导向就会根据企业的实际情况而有所差 异 企业的业绩评价系统的设计及选择也会因地制宜 三者是相互关联又相互影响的 2 整体最优化原则 时间段上的次优化原则是指企业在一段时期内所做出的短期目标倾向表面上并不完 全的反映且符合企业集团的长远目标 在这种情况下企业集团出于长远目标的考虑 可 能在短期内会采取降低利润率而扩大市场等行为的战略选择 一段时期内企业集团的评 价指标可能会传达不利的信息 这就需要企业的管理者努力的协调短期与长期的目标 使短期目标服从与长远目标 理智而清醒的明确短期业绩评价系统的评价对象 最终实 现企业集团长期整体的最优化战略 3 公平与公正原则 由于企业集团的特殊性质决定在对各子公司进行评价比较的过程中一定要保证公 正公平 否则将不利于各部门的积极性及创造性的发挥 这一点主要表现在奖惩制度中 基于业绩评价的奖惩制度势必会受评价指标优劣的影响 准确而客观的评价指标可以真 实而完全的反映不同子公司的经营状况 但是企业集团以其规模庞大的特征决定 各子 公司之间不可能是完全相同的模式 因此不可能也不应该按照统一的标准进行衡量 这 也同样指出了众多学者对于业绩评价研究的一个思想 不可能存在放之四海而皆准的业 绩评价系统 不同的企业集团 不同的战略 分工不同的母子公司都应该根据其自身的 实际情况来对业绩进行评价 业绩评价系统设定的万能公式