硕士学位论文-我国海运企业集团资金管理若干问题的探讨.doc

我国海运企业集团资金管理若干问题的探讨摘 要资金是企业集团生存、发展的命脉和血液。资金管理是企业集团日常财务管理工作的重心。如何衡量一个企业集团资金管理效果的好与不好，对于这个问题的回答很重要，因为这意味着一种衡量标准。整体而言，可以说其与企业集团的价值相关。但这对于日常资金管理工作作用甚微。何谓价值，笔者认为，对于企业集团而言，意味着资金的控制与效率。一个企业集团发展壮大很容易，但我们在日常经济生活中更多的是见到，某些企业集团“全面发展”、“四面作战”，最后却不到几年就倒下去了。为什么？原因很多。就财务管理方面而言，笔者经过研究认为在于资金管理上出现了问题，无法作到把整个企业集团的资金统筹起来，让资金用在刀刃上，也就是无法解决企业集团资金的控制与效率问题。目前而言，我国海运企业集团的资金管理形势，无论是从宏观方面还是集团自身方面来看，应该说还是比较严峻的。控制与效率问题依然是困扰我国海运企业集团发展的障碍。笔者经过调研发现，在这方面实务界一直在探索与解决，并取得了初步的成效。但是综观相关的理论研究却是相对薄弱，没能跟上时代的步伐。特别是近些年来，随着经济全球化进程的推进、现代信息技术的发展以及经济学理论、财务管理与会计理论的发展，对象我国海运企业集团这样的跨国经营企业集团的资金管理已经产生各方面的冲击影响。如何解决理论研究与实务需求之间的差距，如何进一步提升我国海运企业集团资金管理的效果，在这种背景下，笔者认为探讨我国海运企业集团的资金管理问题具有良好的理论和现实意义。我国海运企业集团的资金管理是一个规模庞大的工程。笔者拟围绕着资金的控制与效率出发，将之分解为三个独立而又相互联系的问题进行阐述，即体制、平台和方法。资金的管理体制，集中还是分散，集权还是分权，笔者认为必须将这一问题放在企业集团的形成、经营控制系统和财务与会计系统的背景下考虑；必须认清楚问题的本质所在，而不能就资金谈资金管理。本文通过研究我国海运企业集团的组建及其经济动因、经营控制系统、组织结构与财务与会计控制系统这三方面的特征，提出了企业集团资金管理体制选择的三大原则与一大目标。并进一步对企业集团资金的管理体制问题的实质进行了剖析，发现隐藏在资金背后的东西-权利。资金的集中不仅仅是资金的转移，更是资金相关权利的拥有主体与行使方式的变化。企业集团的资金管理体制问题，就不仅仅是一个日常财务管理问题，更是一个在公司治理与财务治理框架下的出资者（总部）达到财务资金控制的问题。这也就为企业集团的资金控制开拓了新的思路，可以基于公司治理构建企业集团资金集中监控机制，并且从国外的许多企业集团来看，这种监控机制也是切实可行的。资金管理体制，集中分散与否，解决了资金的管理指导思想原则问题，但要将理念付诸实践，就必须借助具体的操作平台。如何构建资金管理的平台，以及平台的运转效率等问题也将直接影响到资金管理思想能否落实到实处。另外，更为重要的是，由于海运企业的经营特征，企业集团的资金管理有着其自身的许多特点，同时也是资金管理过程中的难点。笔者首先考察我国海运企业集团资金结算和集中控制面临的特点和难点；然后，比较分析我国企业集团已经形成的三种资金结算和集中控制模式；接着，以我国某海运企业集团结算中心模式为例，介绍该种模式构建的具体情况，总结分析其中值得借鉴的成功资金管理经验；最后，谈谈笔者自己对于该种模式的一些思考，并提出一些具体的建议。希望通过这些介绍和分析，能够对我国海运企业集团资金管理有所帮助。资金管理必须落实到具体的项目，即如何借助体制优势，如何借助平台功能，优化企业集团现金管理。对于海运企业来说，行业的经营特点决定了海运企业集团必然是全球化经营。如何利用现代信息科学技术的发展优势，如何借鉴国际跨国经营企业集团的现金优化管理方法，成为我国海运企业集团面前的一道难题。笔者从财务现金管理理论的角度出发，分析跨国经营背景下可能存在的现金优化管理方法，并进一步了解这些方法在国外跨国经营企业集团中的应用情况。其实可以看到，我国海运企业集团现金优化管理方法也一直处于探索与发展过程中。尤其近几年来，诸如中国海运集团等特大型海运集团提出全球现金管理系统的概念。笔者通过考察比较发现，推行全球现金管理系统给集团带来了客观的效益，但与集团的目标、与国际性大集团相比还存在差距，特别是在实际应用中需要完善改进的地方很多。最后，笔者介绍了国际海运企业集团在全球现金管理方面的一些最新动态，即经营外包。并就这种新的业务趋势，谈谈其对我国海运企业集团全球现金优化管理的启示。关键词： 资金管理，企业价值，公司治理结构，财务与会计控制系统，资金结算，现金集中管理53THE CAPTIAL MANAGEMENT IN SHIPPING GRUOP ABSTACT Capital is the blood of an enterprise. The capital management is always the core of finance management. However, how to assess the performance of capital management? The answer is important because it means the criteria. The criteria cannot be other thing but the controlling and efficiency. To illustrate the capital management in shipping group, author will divide it into three questions, which include the choice of the mechanism, the building of the platform and the optimization of cash management. Firstly, this thesis proceeds from the drives to be a group for the shipping enterprise. Then， it analysis the characteristic of the control system in the modern shipping group. The author point out that three rules should be considered to choose the mechanism. It also further researches the core issue about the mechanism of capital management in modern shipping group. Secondly, the thesis compare and analysis the different platform exists at present in modern shipping company. It also explains the characteristic of the cycle of capital in shipping industry. What is more important, the author researched the clear and management center in one of the big shipping group. Finally, through the analysis of the drive to hold cash, author think the centralized cash management is the best way in modern global shipping group. It researches the related methods used in the multinational company. Actually, the ways of cash management is changed and developed. Especially, the idea of Global Cash Management is put forward and used in the practice by the modern global shipping group, which also bring great profits for them. Comparatively speaking, there are lots of things to be done to make the system to become more efficiency and effective. The outsourcing of some function of cash management becomes the new area in multinational shipping group. The thesis also deals with it. Generally speaking, the thesis covers the three key areas in the capital management in modern global shipping group. It is of great practical and theoretical significance.Key words: Capital management, Enterprise Value, Finance and Accounting System, Centralized Cash Management Yu Xinping (Finance &Accounting) Directed by: Jin Liyu目 录第一章导论11. 1研究背景11. 2 本文研究的三个问题及其意义31. 3研究思路与理论基础4第二章 我国海运企业集团资金管理体制的选择72. 0 引言72. 1我国海运企业集团的组建及其经济动因72. 2我国海运企业集团经营控制系统与组织结构92. 3我国海运企业集团财务与会计控制系统122. 4我国海运企业集团资金管理体制选择的理性分析132. 5我国海运企业集团资金管理体制问题的本质性再认识142. 6我国某海运企业集团资金管理体制的案例分析17第三章 我国海运企业集团资金结算与集中控制模式的构建203. 0 引言203. 1我国海运企业集团资金结算与集中控制面临的特点与难点203. 2我国企业集团资金结算与集中控制的三种模式比较分析213. 3我国某海运集团结算中心资金结算与集中控制模式的运行机制233. 4我国某海运集团结算中心资金结算与集中控制模式的成功经验263. 5我国某海运集团结算中心资金结算与集中控制模式的思考27第四章 我国海运企业集团跨国经营背景下全球现金优化管理问题304. 0引言304. 1我国海运企业集团全球现金优化管理的迫切性304. 2跨国经营企业集团全球现金优化管理的理论分析314. 3集中现金管理方法应用于跨国经营企业集团的案例分析354. 4我国海运企业集团全球现金优化管理方法的发展与探索374. 5我国某海运企业集团全球现金管理系统建设与应用的评价394. 6国际海运企业集团全球现金管理业务发展的最新动态与启示41结束语45致 谢47参 考 文 献48第一章 导 论 本章是开篇之论, 首先介绍资金管理在我国海运企业集团发展战略中的重要性,介绍我国海运企业集团当前的资金管理形势。然后，提出本篇论文所要研究的三个资金管理问题及其研究目的与现实意义。最后说明论文的写作思路及其应用的研究方法。1.1研究背景 本节主要介绍我国海运企业集团资金管理的内容，资金管理在我国海运集团发展中的重要性。然后探讨介绍我国海运集团当前面临的资金管理形势。希望对海运企业集团的资金管理有个初步的了解与印象。1.1.1资金管理在我国海运企业集团发展战略中的重要性资金在我国习惯上被当作财产物资的货币表现来看，但在市场经济条件下，资金在一方面是企业所拥有的或可控制的经济资源，也即资产；另一方面，也应视为企业的负债或权益。企业的资金状况既是各方面活动的财务反映，又是企业从事开展各项经营活动的必备要素。企业的资金状况代表着企业的资源配置、资源的数量和质量，同时也反映了企业的资本结构和产权关系。因此，资金不啻为企业的命脉和血液，这一管理对象对企业的生存和发展都具有及其重要的意义，抓住、抓好了资金也就等于控制住了企业的生命线和生存线。由于水运企业生产经营的特点，海运企业资金的循环与周转不同于其他行业。在工业企业随着供产销过程的不断进行，资金不断的改变形态而形成循环和周转；而在海运企业，由于生产和消费发生的同时性，也就没有脱离生产过程而存在的实物产品，资金的循环和和周转仅仅经历供应和营运两个过程。另外，从资金的结算来看，海运企业营运地点流动分散，线长点多，进款环节复杂，由此而产生大量复杂的资金结算工作。考虑到海运企业自身经营和资金运动的特点，例如资金结算问题，可以说，对于我国海运企业集团的资金管理来说，解决好资金的集中结算问题，资金管理的问题就解决了一半。并且，随着海运企业运输业务的全球化拓展，运输量与收入的增长，如何管理这些分散在世界各地的现金收支。怎样解决这些海运业行业带来的资金管理问题，同样也是我国海运企业集团的资金管理需要认真面对的问题。更为重要的是，作为企业集团，我国海运企业集团和其他企业集团一样面临着集团资金控制的问题。一般来说，资金的内部控制可以划分为三类：母公司对子公司的资金控制，会计主体内部的资金控制和会计主体之间的资金内部控制。随着企业集团的发展壮大，企业下属公司由几个发展到几十、上百个，企业发展初期分散独立的资金管理模式暴露出越来越多的弊端。“怎样把整个集团的资金统筹起来，让钱都用到刀刃上”，便成为企业集团资金管理的重中之重。资金控制是企业集团内部控制最有效、最直接的手段。通过资金控制，能够在事前、事中和事后对经营活动进行监控，确保资金正常周转和合理使用，较少不必要的损失和浪费。我国某海运集团在1997组建成立后，举行的第一次专业工作会议就是财务工作会议。在集团财务工作会议上，提出了企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的思想。对于海运企业集团来说，资金管理的重要性是显而易见的了。1.1.2 我国海运企业集团当前面临的资金形势 首先，从我国宏观经济方面来看，当前，我国资金形势总体表现为：金融市场平稳运行，信贷增长与经济增长总体相适应，达到了政府预期的调控目标。银行间市场交易活跃，市场利率进一步走低，贷款资金供过于求，银行头寸充足，贷款环境比较宽松，利率市场化的趋势在逐步形成；国债和政策金融债券发行量增加，2002上半年累计发行国债2600亿，同比增长35%，政策金融债券累计发行1055亿，同比增长245亿；股票市场筹资金额减少，市场交易平淡；银行间外币交易继续增加，2002上半年银行间外汇市场累计成交各币种折合美金384.7亿，同比增加78.5亿，日均成交3.21亿，同比增长28.9%，欧元兑美元比价有所上升。根据目前资金形势发展，政府依然会继续执行稳健的货币政策，适度调整货币供应量，着力调整优化贷款结构，人民币的利率处于走高难，往下走也难的两难境地，国内资本市场不尽人意，外币贷款受国家外汇管理政策的影响，国内外币贷款需求不足，国际融资环境偏紧。 另外，从我国海运企业集团方面来看，海运业原本就是一个受环境因素影响的高投资、高风险、低收益的行业。2001年以来，由于世界经济疲软，运力交付高峰来临以及9.11事件的打击，国际市场运价直线下降，海运市场的不景气使海运企业集团经营效益开始滑坡，另一方面，面对激烈的市场竞争，各大企业集团相续扩大了对物流代理网点、港口、码头、堆场建设以及大型现代化船舶、船坞的购置等项目投资，产生了大量的资金需求，内部供应不足。与此同时，企业集团内部各专业公司之间的资金存在不平衡性，效益及财务状况好的成员公司资金相对富裕，市场融资能力较强，而持续亏损、财务状况较差的则负债率高，资金缺口大，融资的难度和成本均偏高；各个币种之间存在不平衡，尤其是外汇收支不平衡，人民币相对较充裕，而外汇资金需求较大。企业集团下属的控股上市公司拥有集团的优质资产，资金相对富裕，但是由于国家对于上市公司的监管，可以纳入企业集团使用调剂的资金有限，内部资金调剂难度加大。1.2本文研究的三个问题及其意义本文要研究的三个问题就是：我国海运企业集团资金管理体制选择、我国海运企业集团资金结算与集中控制模式构建和我国海运企业集团跨国经营背景下现金的优化管理。 为什么要选择这三个资金管理问题呢？笔者认为资金管理体制的选择、资金结算与集中控制模式的构建以及全球现金优化管理这三个问题，基本上集中反映了我国目前海运企业集团资金管理在思想认识上和实务操作方面存在的要点与难点。 笔者在走访调研中远、中海等海运企业集团过程中，发现在实际工作中很多人并不能理解为什么企业集团的总部放权同时还要把资金牢牢的掌握，由于思想上解不开，理解不透，在实际行动时就会做出一些损害企业集团利益的行为，例如隐匿资金，谎报资金使用计划等等。也有人认为，资金的集中就是指资金从多个存款行或同一存款行的分支机构转入总行或中心银行，仅仅是资金的转移问题。其实不然，这种资金的集中仅仅是微观层次上的，表面上的现象。对于企业集团而言，资金的集中管理，体现的更是一种权利的集中，但这种集中并不等于集权。在现代企业集团中，虽然经营控制系统呈现出分权化趋势。与之相随的，就是组织结构的重新设计，按照企业集团内部劳动分工的原则，逐步向M型的事业部靠拢。但是，在财务与会计系统上，依旧呈现出相对集权的独立性特征。并且，从国际经验来看，大多数企业集团的分部都不可能拥有战略规划、重大投资决策权、关联业务的转移定价预算审批权等一系列的重大财务权限。例如，杜邦通用管理模式的特点就是“分散权责，集中监督（控制），在分部的基础上实行预算管理。在解决资金管理体制的问题后，企业集团面对的就是如何将资金的集中统一管理落实到实处，也就涉及到资金管理平台的构建问题。多年来，我国企业集团在发展过程中形成了结算中心、内部银行和财务公司等不同形式的资金管理中心，为我国企业集团的发展立下了汗马功劳。笔者认为，问题的讨论不能仅仅局限在这些不同模式利弊的探讨上，企业集团应该结合自身资金运动、企业集团发展战略等情况，构建资金管理平台。资金管理平台的构建直接关系到资金集中管理的效果。笔者结合我国某海运集团结算中心的运作机制，总结一些成功的经验与规律，探讨存在的一些困难与障碍，希望对其他企业集团有所借鉴作用。资金管理必须落实到具体的项目，即如何借助体制优势，如何借助平台功能，优化企业集团现金管理。这点对于我国海运企业集团来说，日显重要。近年来，随着业务的发展，特别是集装箱船队规模和航线的不断扩展，我国海运企业集团网点已经遍布世界各地。为了保证船队的顺利更新和发展，现金全球化管理势在必行，例如中远、中海相续开始实践全球统一现金管理。中海集团在境外与世界著名的花旗银行合作，境内与工行、招行、中行合作，借鉴国际跨国公司的先进经验，运用电子银行等新兴技术手段，已经初步建立起了一个统一、高效的全球现金管理体系（Global Cash Management System）。对于我国企业集团现金管理方面出现的这一新兴事物，了解其出现的原因，运作的原理，运作的机制以及实际操作中存在的问题与对策，这些无论对于我国海运企业集团，还是经济全球一体化背景下的国内的其他企业集团，都有着积极的现实意义。本文要达到的目的是：首先，结合理论和实际案例两方面，论证回答为什么我国海运企业集团在经营分权化管理的趋势下，还要实行企业集团资金的集中统一化管理问题。通过深层次的探究企业集团资金管理体制选择的本质所在，提出企业集团在选择资金管理体制可以依据的理论原则与目标；其次，比较分析我国现有的企业集团资金的集中结算和控制模式，结合我国海运企业资金管理的特点和难点，通过研究分析我国某海运集团结算中心模式的典型案例，探讨海运企业集团资金集中结算和控制模式构建与运行成功经验以及需要注意的地方；最后，对于跨国经营企业集团的现金管理，由于经营业务在时间和空间上的扩展，跨国经营企业的现金管理面临巨大的挑战和机遇。笔者希望能从理论上分析探求可以利用的现金优化管理途径，介绍了当前国际海运企业集团全球现金管理出现的最新动态，即经营外包业务，并研究分析这些方法在我国海运企业集团及国际跨国经营企业的实际应用，希望能对我国海运企业集团资金管理有所启发。 1.3研究思路与理论基础资金的管理体制，集中还是分散，集权还是分权，笔者认为必须将这一问题放在企业集团的形成、经营控制系统和财务与会计系统的背景下考虑；必须认清楚问题的本质所在，而不能就资金谈资金管理。本文从我国海运企业集团的组建及其经济动因出发，研究了我国海运企业集团经营控制系统、组织结构与财务与会计控制系统这三方面的特征，然后从理论上对企业集团资金的管理体制问题的实质进行了剖析，发现隐藏在资金背后的东西-权利。资金的集中不仅仅是资金的转移，更是资金相关权利的拥有主体与行使方式的变化。企业集团的资金管理体制问题，就不仅仅是一个日常财务管理问题，更是一个在公司治理与财务治理框架下的出资者（总部）达到财务资金控制的问题。这也就为企业集团的资金控制开拓了新的思路，可以基于公司治理构建企业集团资金集中监控机制，并且从国外的许多企业集团来看，这种监控机制也是切实可行的。最后，笔者通过将中国海运集团在资金分散和集中管理不同体制下的效果进行实证对比，说明了资金集中统一管理的优势所在。为了更清晰的了解该问题的研究思路，可参照下图1-1。 企业集团资金管理体制企业集团的价值最大化企业集团的公司治理结构企业集团形成的经济动因企业集团经营控制系统与组织结构企业集团财务与会计控制系统图1-1 企业集团资金管理体制研究结构图我国海运企业集团资金结算与集中控制模式问题方面，笔者首先考察了海运企业集团资金管理的特点和难点。海运企业不同于工业、商业等企业，海运企业不存在实物产品，而是向社会提供人与物的空间位移服务，这种产销合一的产品特征直接表现在营运收入的提前实现上。由于生产经营的特点，决定了海运企业集团资金管理面临点多线长，流动分散，内部单位多，外部代理单位多，收支发生和结算地点多等难点。海运企业的结算业务，包括对内和对外的结算任务，尤其繁重。可以这样说，解决好了海运企业集团结算问题，海运企业集团的资金管理就可以达到事半功倍的效果。在分析了结算中心和财务公司等不同形式的资金管理平台后，笔者拟通过由下至上、从点到面的分析角度，以我国某海运集团一级子公司某海运船务代理有限公司为例，说明如何在某海运集团结算中心的管理指导下实现资金的集中结算和集中控制，从而了解某海运集团结算中心的运行机制。至于为什么选择企业集团下的海运代理企业呢？是因为在海运企业集团中，代理企业的资金结算和集中管理是最具有代表性的，它几乎具备了海运企业资金结算与管理的所有特点，也是海运企业集团资金集中管理的难点。最后，本文总结了我国某海运集团结算中心模式的一些成功经验与创新，探讨了面临的问题、障碍，并提出自己的一些观点。我国海运企业集团跨国经营背景下现金的优化管理方面。笔者认为，对于海运企业来说，行业的经营特点决定了海运企业集团必然是全球化经营。经营方式与经营范围的发展，对我国海运企业的现金管理也带来了新的挑战和机遇。为此，笔者将从四个方面着手阐述。首先，从财务现金管理理论的角度出发，分析跨国经营背景下可能存在的现金优化管理方法。然后，进一步了解这些方法在国外跨国经营企业集团中的应用情况。接着，考察我国海运企业集团现金优化管理方法的演变与发展，并结合前面介绍的情况，提出自己的一些考察结果和看法。最后，笔者希望介绍国际海运企业集团在全球现金管理方面的一些最新动态，谈谈这些新的业务趋势对我国海运企业集团全球现金优化管理的启示。本论文运用的理论主要有：组织设计理论、交易费用理论、委托代理理论、信息经济学理论、会计理论、财务理论、公司治理理论和运筹学中的线性规划等。本文的研究方法主要采用理论和案例研究相结合的方式。第二章 我国海运企业集团资金管理体制的选择2.0 引 言 企业的活动大体上由经营活动与财务活动两方面组成，相应的企业内部的权利划分为经营权和财权这两个具体层面，前者涉及实物控制权（供、产、销及其决策控制），它主要针对实物性的采购、生产、销售等作业环节的权利划分和控制制度安排而言；后者涉及价值控制权，直接对象就是资金（资金调度、投资及使用收回等一系列决策活动），它针对的价值性的权利的划分和控制制度安排而言。企业组织设计和管理控制系统构建，必须考虑经营和财务这两种不同的控制系统及其特性。因此，笔者认为资金的管理体制问题，集中还是分散，集权还是分权，需要将这一问题置于企业集团的这两个系统的背景下予以讨论。只有这样，我们才能更清楚的认识资金管理体制的实质内核，才能认识到影响资金管理体制选择的因素，才能认识在构建资金管理体制中需要注意的问题。对于我国海运企业集团而言，同样面临着资金的管理体制选择问题，与其他企业集团相比，在这一选择问题上，他们的共性多于差异。因此，笔者拟通过对我国海运企业集团的组建及其经济动因、经营控制系统与组织结构及财务控制系统进行综合性的分析，在重点论述企业集团资金管理体制问题的实质基础上，对我国海运企业集团目前的资金管理体制进行探讨。2.1我国海运企业集团的组建及其经济动因2.1.1我国海运企业集团的组建企业集团是以一个大型企业为核心，由多个法人企业联合组成的高级形态的企业联合体，是企业和市场之间的中间形态的经济组织形式。企业集团在国民经济发展中占有重要的地位。一个国家的经济发展工业化的实现，经济整体素质的提高，主要依靠大型企业和企业集团。目前，国内运输企业集团中，实力较大和比较规范的当属中国远洋运输集团。中远集团是世界上屈指可数的大型海运企业之一。她以中国远洋运输总公司为核心，由中国外轮代理公司、中国船舶燃料供应总公司、中国汽车运输总公司组成集团的紧密层。固定资产几十亿美圆，拥有和经营一支近600艘船舶的现代船队，其运力占我国外贸运输的70%，居世界商船队的前9位，有国内外成员企业300多家，其中包括70多家海外机构，船队航线覆盖世界150多个国家和地区的1100多个港口，基本形成了以北京为中心，国内为依托，以香港、新加坡、美国、日本和欧洲五大区域为辐射点的海外航线业务网络。中国海运集团成立于1997年8月，由上海海运集团公司、广州海运集团公司、大连海运集团公司中国海员对外技术服务公司和中交船业公司组成。是国家直接管理的44家国有重要骨干企业之一，是一家跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的海运企业集团。以中国海运集团总公司为核心企业，现有资产300多亿元人民币。近年来，中海集团发展迅猛，尤其是集装箱运输，已形成近100艘船，16.4多万箱位，40余条内外贸航线的集装箱运输规模，跻身世界前15大集装箱班轮公司行列。2.1.2我国海运企业集团形成的经济动因（1） 规模经济的存在当代海运业已经经过充分发展，已经成为十分成熟和饱和的行业。运力过剩和船舶的现代化、年轻化已成为海运业的发展趋势，使的海运企业投资巨大，回收期长、专业化程度高的特点表现的更加突出，日趋激烈的市场竞争使海运业越来越成为巨型企业角逐的场所，因此，海运企业朝优势组合的大型化规模经营和跨国化全球竞争发展的趋势日趋显著。可以预计海运业的集团化建设将大大快于陆上运输业的集团化建设。（2） 联营的促进 联营是发展综合运输的一种重要形式，是现代交通运输发展的一种趋势。在新的竞争环境下，海运业的联营特别突出，日渐时尚。由于海运企业资产专用性的特征明显，靠协议维持的联营使联营方存在很大的风险。在这种情况下，加强资本联系，以企业集团这种更高级的联营方式可以减少风险。（3） 提高国际竞争力国家的竞争也是企业的竞争。一个国家发国际竞争力如何，关键取决于它的几个大型企业集团是否在国际市场上具有竞争力。在海运市场，许多国外大公司，例如，总统、马士基等，雄心勃勃，实力不凡。国内企业开始面临越来越大的竞争压力。随着我国加入WTO服务贸易领域的进一步开放和全球经济一体化进程的加快，国内海运市场面临更加激烈的国际竞争。要获得国际竞争优势，组建企业集团是必由之路。（4） 有利于多元化经营，减少风险 海运企业的成本结构和资本结构必然决定了海运业的经营风险和财务风险较大。并且海运业的兴衰与经济发展周期有非常密切的关系，面临着相当大的市场风险，分散风险是海运企业经营中的重要问题。企业集团通过在企业集团层次上多元化经营，而在成员企业层次上实现专业化，正好解决了这一问题（5） 节约交易费用 企业集团作为中间形态的经济组织，取代部分市场机制作用，可以节约交易费用。企业集团利用集团企业之间的市场协调来代替部分行政协调，避免大企业过高的管理成本，同时利用部分行政协调代替集团内企业之间的市场协调，以次来节约交易成本。2.2我国海运企业集团经营控制系统与组织结构现代海运企业是一个资本密集型与技术密集型兼顾的企业，并且面临的经营风险很大。在当今海运经营领域，兼并盛行，希望借此来扩大规模以增强抵御经营风险的能力。在这种情况下，海运企业集团的经营控制系统呈现分权化管理的趋势，与此相对应，现代海运企业往往采取了M型事业部制的组织结构。组织结构与经营管理系统的变化，同样对企业集团资金管理体制的选择产生了新的要求。2.2.1关于企业集团分权化经营管理产生的经济理论基础诺贝尔经济学奖得主哈耶克有段名言：“在实践中，每一个人多对其他人有着信息上的优势，因为他掌握着某种特有的信息，要利用这种信息，就必须二者择一：或者将小于要这种信息作出的决策留给掌握信息的人来做，或者得到他们的合作。”。按照交易费用经济理论的观点，企业的产生源于对交易费用的节约的需要。但是，企 业在节约交易费用的同时，也增加了管理和监督费用。一般说来，企业规模越大，管理和监督费用也越大。当经营的复杂性随着企业的规模日益增大而增大时，由企业集团总部做出全部的决策的集权化组织结构显然已经不再经济可行。而分权化则是企业集团可选择的一种重要内部组织结构形式。企业集团采取分权经营这种组织结构的主要原因在于：在不确定的外部环境下，由于采取扩展生产规模和经营范围的发展战略，企业集团各分部之间形成了不同的劳动分工，各分部经营活动不尽相同和各自所具有的一定复杂性，使集团生产经营中存在较大的信息不对称现象，分部管理者往往比企业集团最高管理层（总部）拥有更多和更及时的关于分部日常经营的具体的信息。基于内部资源配置效率的需要，在企业集团内部经营管理控制制度上，总部作为委托人，往往不得不授予其下属组织以一定的任务和决策自主权，形成企业集团内部的委托代理关系，因此促成了集团内部分权经营管理模式的产生。通过相对分散某些决策控制权，分权经营管理在一定程度上克服了企业集团总部在分部经营决策及时性方面存在的不足，提高了企业集团的内部资源配置效率。分权管理是在不确定环境下，为提高企业管理效率而可供选择的组织结构形式，是信息不对称与企业发展战略选择等诸多因素共同作用的结果。2.2.2企业集团经营管理分权化下组织结构的变革西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（多元结构）三种基本类型。U型结构一般为职能性组织，它是一种高度集权的结构，多适用于比较单一的中小型企业；H型结构是一种多元化经营的控股公司结构，其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大的独立性。M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物，它是分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构。M型结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层，它既不同于U型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于H型结构那样基本是空壳一个。它的主要职能一是战略研究，二是交易协调。第二个层次由职能部门和支持服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门，财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司并不是完整意义上的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司的负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，而不是该公司自身利益的代表。只有经营才能体现企业生存的价值，没有经营也就没有企业。企业的组织设计一般以经营控制系统为主要依据。M型的事业部组织就是按照上面分析的经营控制系统中总部对下属分部的经营控制的分权这一层面提出的。总部对下属分部的经营控制的分权，已成为现代企业集团的主要特征。但是经营的分权并不意味着大型企业组织内的分部，都应成为真正意义上的投资中心。从国际经验来看，大多数企业集团的分部都不可能拥有战略规划、重大投资决策权、关联业务的转移定价预算审批权等一系列的重大财务权限。2.2.3我国某海运企业集团经营控制系统与组织结构案例分析作为企业集团，我国海运企业集团同样在存在经营控制系统的分权化趋势。与之相随的，就是组织结构的重新设计，按照企业集团内部劳动分工的原则，逐步向M型的事业部靠拢。为了更好的说明问题，笔者走访国内某特大型海运企业集团进行了调研。该海运企业集团是国家直接管理的44家国有重要骨干企业之一，是一家跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的海运企业集团。1997组建后，按照劳动分工原则，将原来的各沿海海海运集团公司进行重组，麾下现有油运、货运、集装箱运输、客运、特种货运输等五大专业船公司，并拥有物流、劳务、工业、电信、供贸、国贸、投资、仓储、码头等陆上专业公司及50余家境外公司。该集团总公司还控股两家境内上市公司和一家香港上市公司。经过调查，了解到该海运企业集团的组织结构的理论模式如下图2-1： 某海运集团总公司 专门职能部门计 财 部人事部某海运发展其他一级子公司某海运船务某海运海盛某海运结算中心某海运集运某海运货轮某海运油运图2-1 我国某海运企业集团的组织结构图集团总部作为企业战略层（即最高决策层）是集团的投资中心。它对企业集团实施 的管理不是常规性管理，而是战略性管理。它的决策所针对的是企业集团整体长远的带根本性的问题，包括投资策略、经营方向、长期发展战略规划、重要的人事安排和利益分配等，具体承担集团的战略功能，投融资功能、资本经营功能、产品和技术的开发功能、市场营销功能、外贸功能。集团的中间管理层包括某海运发展股份有限公司、某海运集装箱运输公司、某海运船务代理、某海运结算中心、某海运货代等二级公司，可以看作是整个企业集团的事业部。基层企业，则是实施集团战略中从事具体生产经营的单位即战略单位。它像一般企业实行常规化管理，着眼与充分利用各种资源，不断提高生产经营效率，如某海运发展下属的两个船队公司以及其他由集团公司管理的陆上产业公司为基层公司，进行具体的生产经营任务。2.3 我国海运企业集团财务与会计控制系统经营控制系统的分权并不排除财务与会计上的集权，实践恰恰证明，越是需要经营分权的领域就越应当采用财务与会计系统相对集权的做法。企业集团财务与会计控制系统体系，包括了财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统、财务信息控制系统。资金控制系统（包括现金、投资和筹资三大系统）从属于财务目标控制系统，它和财务目标评价系统、收益控制系统共同组成了财务目标控制系统。其实，如果我们从财务层面来进一步分析，就可以更清楚经营控制系统与财务与会计控制系统的关系。不难发现，对于企业来说，财务控制系统具有相当的独立性。并且，财务控制系统的以下特性，促使大型企业组织的总部不得不考虑财务控制体系趋于相对的集权。（1） 财务与会计控制系统的固有风险高财务控制系统的控制对象就是企业的价值与资源，与其他生产经营作业资源相比，财务资源具有很高的固有风险，例如企业的现金可以很容易地被“卷跑”而房屋等建筑物则很难被“搬走”；营销人员可以虚增销售而多提奖金，但公司的价值并没有因为收入和利润等帐面值而增加，反而受损。强化企业组织的财务控制可能比其他任何资源控制都要紧迫，其潜在的机会收益很高，在这种背景下，财务与会计控制系统越是集权就越可能降低固有控制风险。（2） 财务与会计控制系统的整体性 资金是企业集团无处不在的血液，是联系各生产层面、管理部门的纽带，是总部和下属成员单位的经济纽带中最直接最敏感、最关键的因素，也是控制监督中最直接有效的方面。生产经营可以分步经营，但财务控制不可能分段进行，财务控制是一个价值反应链。具体的说生产经营控制可以就总部对分部、分部对低层次各责任中心分层展开，上级拥有对下级的协调能力和控制力，实施经营方向、作业要求、等方面的控制；但财务控制是作为一个完整的价值管理体系进行的。由于收入、成本费用、利润、现金流、投资与资产等相互之间的内在逻辑关系，使得单纯的收入控制如果没有成本费用的控制跟进，就没有任何意义。因此，财务控制系统是着眼于全局的，它对全局的协调意义可能比任何一种控制方式都有效。组织管理中所涉及的“协调”和“控制”在财务层面上能得到完全的统一。财务控制层次越高，其协调和控制的效果越明显。（3） 财务与会计控制系统的低成本性 财务控制系统的建立所需要的成本比任何经营控制体系的建立成本都要低，它可以相对独立的建立一套有效的权利制约体系和业务监督跟踪体系。在这一点上，越是规模化的企业，其节约成本的效果越明显，如集团公司总部建立独立运作的结算中心，成本较低，而其所发挥的控制效益（对现金流的集中调度与监控）却十分明显，它会促使总部考虑某些重要财务资源进行统一配置的可能性。（4） 财务与会计控制系统的可计量性与财务信息的效率性 财务控制系统的控制对象是资金，作为价值资源，具有可计量性。任何管理控制系统都应当包括：第一，一套指标与方法体系；第二，特定的控制主体；第三，用语评价该主体的评价标准；第四，能够得到被评价主体的相关数据；第五，根据标准对该主题进行评价等一系列要素和环节（Harper A. Roehm, Larry Weinstein&Joseph F. Castellano, 2000）。财务控制系统几乎能满足全部上面的要求，它具有全面性，而这一切均由其可计量性决定。也就是说，财务控制系统可以用数据说话。并且，财务控制系统和信息效率直接密切联系，财务控制系统通过加工、生成、传递、反馈和使用财务信息，具有信息上的优势。它有助于降低经营控制系统的运行成本，减少信息的不对称性，提高组织运行效率。从实际的企业组织结构设计来看，经营控制系统和财务与会计控制系统可以存在三种配置方式：合二为一型。在这种情况下经营控制系统和财务与会计控制系统是统一的，都直接受总部的协调与指挥，主要用在单一企业法人组织；完全分离式。即企业组织结构主要按经营控制系统来设计，经营控制系统和财务与会计控制系统完全分离，后者成为前者的辅助设计系统；混合式。即在组织设计上以经营控制系统为主要指导，如企业集团按产供销三个环节来安排事业部，或者按不同产品类型或市场区域来划分事业部，并在事业部内设计各自的财务控制系统，来形成相对独立的责任中心，但总部同时保持对对事业部的部分财务与会计控制权。2.4我国海运企业集团资金管理体制选择的理性分析在了解了我国海运企业集团组建的经济动因，了解了我国海运企业集团的经营控制系统和财务与会计控制系统设计后，我们再回到企业集团资金管理体制这个问题上来。笔者相信，有了上述的背景分析研究，我国海运企业集团资金管理体制选择问题也就迎刃而解了。物极必反，完全的集权，或是完全的分散分权都是不科学的。笔者认为，企业集团在资金管理的管理体制问题上，必须考虑三个原则与一大目标。它们包括：（1）必须符合成立组建企业集团的经济动因。比如企业集团组建的原动力来自于规模效应。规模效应有生产经营上的，如产量对单位固定成本的影响；也包括了财务管理专业化带来的规模效益，如财务集中对外谈判会节约交易成本。以企业集团的名义统一对外融资，由于综合经济实力强，资产负债有规模优势，还本付息保障程度高，因此谈判实力大增，可以争取到诸多优惠的银行信贷支持。（2）必须考虑经营控制系统的特征与组织结构的设计。现代企业集团经营分权化，其直接结果就是在企业集团内部形成了一系列的委托代理关系链，并且在M型的组织结构中，随着管理层次的增加，协调和信息传递困难加大。在这种背景下，企业集团总部作为委托人行动，分部则作为代理人行动。在代理人占有私有信息为特征的信息不对称下，就必然而然产生两个基本的代理人问题。一是逆向选择，即在执行契约之前，代理人占有某种私有信息，在执行契约过程中，代理人利用私有信息选择不利于委托人的利己行为，而委托人既不可能亲自监督代理人的行为选择过程，又无法证实代理人已经选择的行为是违背契约的；二是道德风险，即在执行契约过程中，委托人既无法接触到这些信息，又无法证实代理人已经选择的行为是违背契约的。总部期望企业集团的整体价值最大化，分部则往往以自身利益最大化为目标。委托人、代理人二者间的非合作博弈状态必然导致企业集团内部资源配置效率的降低。因此在信息不完备和不对称的条件下，实行分权经营