论中小型商贸企业如何设计激励式薪酬体系.doc

论中小型商贸企业如何设计激励薪酬体系摘要：随着我国市场经济与改革开放的深入发展，中小型商贸企业也得到了飞速的发展，他们在促进社会就业与再就业、活跃社会主义商品流通，方便人民群众生活方面有着重要的作用。但中小型商贸企业由于经营规模小，资金实力弱等固有特点，企业员工普遍对薪酬水平的满意度较低。面对激烈的市场竞争和人才竞争，如何设计一套既能保证企业持续、快速发展，又能满足各级员工需求，同时还具有一定激励作用稳定中高层管理人才的薪酬体系，是中小型商贸企业发展必须突破的一个瓶颈。一、中小型商贸企业的人才缺失状况：中小型商贸企业不论是规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业，这使得大部分的中小型企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化,对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。例如一家年销售额过亿元，员工人数达到500人的企业，经过十多年的发展，目前已经代理多个不同产品领域的品牌，且兼做批发和零售，为了满足经营业态和企业发展的需要，企业需要设置扁平式的、多层级的组织结构：多个事业部下设不同产品部，产品部下设零售终端部和批发部，零售终端部又管理着数十家直营门店和商超、3C产品销售专柜。同时职能部门包括财务部、行政部、人力资源部、企划部、仓储部、售后部等等，近几年随着网络销售的火爆，企业为了拓展销售渠道，还成立了电子商务部。在员工素质方面，由于企业规模处在不断发展的过程，员工薪酬水平只能定位于本地中等水平，所以企业对于普通员工素质只能要求一般，主要通过企业后期培训使员工技能有所提高；对于管理人员，由于素质较高的管理人才不愿进来，企业只能自己培育人才。因此企业中关键岗位人员几乎都是在企业工作多年，经过长期磨炼，被企业提拨起来的。随着知名大型商贸企业陆续进驻本地，强力吸纳本地人才，本地企业中经常出现被长期培养的各类人才，为了追求大企业的高工资、高福利，不顾与老企业多年相处的情感，意然决然抛弃老企业，奋力投入大企业怀抱的现象。二、薪酬体系设计原则：1、企业发展战略导向原则。中小型商贸企业的薪酬体系既要有助于企业发展战略因素的成长和提高，又要遏制、消退和淘汰企业发展战略的不利因素。在设计薪酬时，要客观分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素无足轻重，并根据科学的参照标准，给予这些因素一定的权重，以此作为制定薪酬标准的依据。中小型商贸企业的核心部门是营销部门，行政等后勤部门只是为营销部门服务的部门，所以在设计这两类部门的薪酬比重时，应该更侧重于营销部门，激励政策也更倾向于营销部门。2、建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制。设计薪酬时要参照人力资源市场价位，引入人力资源市场价格机制，重点向关键岗位和关键人才倾斜。降低与市场价位接近且操作简单岗位的薪酬增长幅度，适当拉大岗位间工资差别。同时既要体现员工劳动价值又要考虑企业成本支出。企业在设计薪酬时，需要处理好人力资源管理与企业发展战略、企业发展与员工发展以及员工创造与员工待遇之间的三个矛盾。3、平衡外部竞争性和内部协调性的原则。外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业、同水平的商贸企业的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，企业薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。内部协调性强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系：一是横向协调关系，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向协调关系，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一般情况下，一个员工过去、现在乃至将来收入标准体系应该基本上是一致并有所增长的，过去现在将来能协调一致。工资有一个刚性问题，员工工资水平在正常情况下只能涨，不能跌，否则会引起员工很大的不满。4、激励作用原则。要充分考虑薪酬所带来的激励作用，包括实质性激励和精神性激励。实质性激励主要是指能产生明显效果的激励方式，比如增加提成比例或者增加奖金等，特别是针对营销类岗位，要让他们看到实实在在的激励。精神性激励主要是指根据员工工作性质，以一定方式体现的带有象征性的激励，比如对拥有某些资格的人给予一定补贴。设计薪酬还必须分析企业薪酬与激励效果之间投入产出比例关系，使薪酬设计获得最大的激励效果。要短期激励和长期激励相结合，不断满足员工生存和发展的需要，吸引更多高级人才。三、薪酬体系设计步骤：1、确定组织战略、组织结构、职位体系、岗位人员编制：任何一个企业的薪酬体系设计都不能脱离企业的战略发展发向。因此，在设计薪酬体系之前，需要深入分析企业的发展指导思想、总体经营和管理目标和远景发展目标，企业新的内部组织架构、优化后的部门设置，进一步明晰的部门职责，部门间的主要管理流程，最后确定部门岗位设置和人员编制等。2、各级职位薪酬定档：首先对过去一年企业的员工的薪酬总额、福利费用总额、企业总体经济效益、员工总数、不同职位的工资级差、市场工资水平、物价变动形势的分析，和企业未来一年的职务体系和岗位人员编制，计算出企业未来一年的员工总数、工资总额。通过对比去年和历年的工资增幅、经济效益指标的增幅，以及预测未来一年的各项福利费用的支出增减比例，确定未来一年工资增幅的比例。最后要考虑内部一致性和外部竞争力确定各级职位未来一年的薪点。3、建立分层分类的激励薪酬模式：（1）对于关键岗位人员使用一岗一薪制，同时采用部门PK制，设置激励奖金。企业的关键岗位人员主要是指各事业部、产品部、辅助职能部门的负责人，次关键岗位是：大型门店的第一责任人。主要是将企业的总体经营目标分解至各部门，考核各部门的总收入和总利润，根据贡献大小、销售任务大小确定关键岗位的工资基数。再将工资基数划分为基本工资、KPI考核工资、销售量工资、利润额工资四部分。其中基本工资和KPI考核工资所占比重较小，销售和利润工资所占比重较大。同时在制定各部门任务时，设置多层次销售目标，根据部门达到的目标给予相应的奖励基金。部门PK制是近几年新出现的激励方式，通过两个不同部门或门店以任务达成率等指标进行PK，PK的时间跨度可以按月或季度，由输的一方将激励奖金送给赢的一方。这种方式有效促进了部门之间的良性竞争，最大化保证企业整体经济效益处于上升趋势。（2）对于营销业务类人员采用以绩效为导向的工资结构。在部门销售任务分解到具体的销售岗位后，根据其任务量的大小，设置不同级别的薪点。如负责A区域业务经理的年销售任务为50万，负责B区域业务经理的年销售任务为40万，则A比B区域业务经理的薪点就要高。同样将工资基数划分为基本工资、KPI考核工资、销售量工资、利润额工资四部分。其中基本工资和KPI考核工资所占比重较小，销售和利润工资所占比重较大。（3）对于辅助职能部门人员使用宽带式薪酬结构。由于财务、行政、人力等后勤部门人员不与销售任务直接挂勾，而主要考核员工的工作效率和质量，即KPI指标。同时人员岗位在确定之后相对比较稳定，人员岗位晋升的频率较小。将一种岗位设计多个级别的薪酬标准，当员工工作绩效突出，能力上升到一个新的层次时，即可提高一个级别。这样员工就不会把注意力过多地集中在职位的高低上，而是把更多的时间投入到如何提高工作的绩效上，增强个人的能力和素质，同时带来了企业绩效的提升。同时还提高了薪酬体系的灵活性，增强薪酬体系对企业内外部环境变化的应变能力。（4）对于基层导购人员使用复合型薪酬模式。根据导购所负责柜面的年销售任务的不同，确定相应的工资基数，即以绩效为导向的工资结构，工资结构包括底薪+销售提成+岗位津贴+各种补贴，同时实行星级导购评选制，不同星级的导购底薪不同。星级评选以员工日常行为表现、在各类导购大赛中所获奖项、年销售任务完成率等为标准，同时考核员工品德与业绩，强调员工综合素质不同，底薪即不同，拉开导购员基本工资的差距，激励导购员为保证拥有高底薪而自发学习，提高自身专业技能，加强与伙伴的交流沟通，提高团队协作能力。（5）薪酬体系中特别增加“激励政策”。在制定较为完善的薪酬体系后，在薪酬体系中还可增加专项“激励政策”部分。企业针对员工提出的对企业未来发展规划的意见、建议，计划实施相应的改进方案，由人力资源部针对计划实施进度制定奖励政策。如员工反映在公司缺少职业生涯规划指导，没有成就感，则可制定的相应奖励政策有：1、人才培育奖：（1）培育管理人员：根据所培育人才的职级的不同，给予培育人500-2000元不等的奖励。（2）培育金牌导购员：根据导购员在各类大赛所获奖励等级的不同，给予培育人100-800元不等的奖励。2、学习培训奖：全年授课在规定课时以上的员工，根据授课频次及培训效果，给予600-1000元/次的授课奖励。4、收集各级员工意见，对薪酬体系做最后修改。薪酬体系适不适合员工，能不能真正激励员工的积极性，提高企业经济效益，关键还在于员工是否认可和接受薪酬体系模式。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对薪酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对薪酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。四、结语随着中国市场的开放，国外企业的进驻，国内中小型商贸企业压力越来越大，市场、资源、人才均在被争夺，发展之艰难不言而喻，因此建立良好的员工薪酬体系，最大化的调动员工积极性，拥有一支稳定、高效的员工队伍已成为企业的核心竞争力。我们相信中国的中小型商贸企业必然会在这种残酷的市场竞争中，历炼出更适合自己的发展模式，同时建立更加完善、更具竞争性