论企业的多元化经营.doc

论企业多元化经营战略摘要面对当今企业的多元化发展的趋势和现行的多元化变革战略，结合国内外企业进行多元化变革的实例，讨论多元化变革的条件和注意事项。本文发散式展开对多元化的理解和讨论什么情况下进行多元化变革，怎么进行变革，变革过程又要注意什么？这里我总结为以下几点：认识多元化战略经营的实质，了解多元化战略的目的。多元化经营，也称跨行业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。分析国内外现行企业实行多元化战略的失败与成功的具体原因。过分注重有形资产的扩张与动作，不重视企业核心竞争力的转移。多元化经营领域选择不当，不适合企业核心竞争力的转移。多元化经营中人力资源部署不当，不利于企业核心竞争力的转移。总结教训，吸取经验并作出可行性方案。对于已经错误地选择不相关多元化经营战略的企业首先应该进经营和资产重组，回归核心业务以建立核心竞争优势。在不相关多元化企业进行以资产互换为内容的业务重组，回归主营业务。实施限制性相关多无化战略的条件。对于尚未进行多元化发展的企业来说，应审慎发展。这里只做这些讲述，如果有不明白的地方请细心阅读本论文以下内容。关键词：多元化 战略 核心竞争力AbstractThe face of todays businesses diversified development trends and changes in the diversification of the existing strategy, combined with changes in domestic and foreign enterprises to diversify the examples to discuss the diversity of conditions and changes in attention. This article started on the diversification of divergent understanding and discussion of the circumstances under which a variety of change, how to change, but also pay attention to what the transformation process? Here, I summarize the following points: Know operated real diversification strategy, know the purpose of diversification strategy. Diversification, also known as cross-sectoral operations, refers to two or more companies operating at the same time the basic economic use different products or services of a development strategy, the enterprise in order to get the most cost-effective and long-term stability operations, there is potential for development Products, or through absorption, the merger of enterprises in other industries, to enrich series product mix, or a rich product portfolio structure a business model. Analysis of the existing domestic and foreign enterprises, the failure of diversification strategy and the specific reasons for the success. Too much focus on the expansion of physical assets with the action but not the core competitiveness of enterprises transfer. Choose the field of diversified properly, do not fit the core competitiveness of enterprises transfer. Diversification of Human Resources Department, improperly, is not conducive to enterprises core competitiveness of the transfer. sum up all the lessons, lessons and make the feasibility of the program. For those who have been wrongly chosen not related diversified business strategy of enterprises should first of all into the operation and reorganization of assets, return to core business in order to set up the core competitive advantage. At enterprises not related to the diversification of assets for the content of the exchange of business reorganization, return to the main business. Related to the implementation of restrictive strategy without many conditions. Has not yet been carried out for the diversified development of the enterprises, the development should be careful. Only those described here, if there is places you do not understand, please carefully read this thesis the following.Key words: Diversified Strategy Core Competence目录1 国内外研究现状-41.1国内现状-41.2我国企业多元化经营中出现的主要问题-41.3国外多元化企业向专业化回归-52 多元化理论分析-72.1多元化战略概述 -73 企业核心竞争力-113.1过分注重有形资产的扩张与动作-113.2多元化经营领域选择不当-123.3多元化经营中人力资源部署不当-124 研究结论-134.1 回归主营找回核心-134.2 限制相关多无化战略的条件-134.3把握时机谨慎变革 -14谢辞-15参考文献-161.国内外研究现状1.1国内现状开始于20世纪90年代初的多元化发展热潮，至今已经走过了10年多，其间，有的企业因此而被市场淘汰出局；有的企业至今仍深陷其中，难以自拔。很多在主流产品上很有竞争力的企业因为错误的选择了多元化变革使自身的有竞争力的产品失去领先优势，甚至导致企业的倒闭。1.2我国企业多元化经营中出现的主要问题1.2.1对企业核心竞争能力培养不重视纵观世界著名的大企业，特别是排名世界500强的大企业，无一例外都有自己的“看家本领”，非常重视也非常善于挖掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积极地顺着创新发展巩固再创新再发展再巩固的发展脉络稳步前进。而我国企业在发展多元化经营的过程中看不到这样明晰的主线。而是表现在相当多的企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，造成多元化经营的非相关性很大，企业得以立足的、原来占有一定优势的行业不仅未得到发展，没能进一步增强其竞争力，反而有些萎缩，而新开拓的行业又不能有效地培养起新的核心竞争力，结果是“赔了夫人又折兵”。1.2.2企业经营规模过小一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件企业规模大，就能享受规模经济利益，从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度。除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。1996年我国工业企业500强的年营业收入抵不上美国通用汽车公司一家。我国整个化学工业的年销售额杜邦公司一家。尽管这样，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身优势、特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，热衷于“赶浪头”（盲目涌向高利行业）、铺摊子、上项目，最终使企业陷入困境。珠海巨人集团、沈阳飞龙集团在短短五、六年内由腾飞到陷入困境的事实充分说明：不顾企业的经济规模、大量分摊设点、资金分散使用终会导致资金严重浪费。1.2.3低水平重复建设“大而全，小而全”低水平重复建设的顽症是影响我国企业规模做大的一个重要因素。当前，在我国经济领域，由于市场竞争激烈、商品极大丰富，能赚钱的项目不多，各地区、各行业普遍盯着少数热门的产品和行业，发展多种经营。除主业之外，从房地产到金融证券、从工业到农业，甚至打一枪换一个地方。沪深两地上市企业的年中、年终的报告显示：有活钱可调动的公司，在主业外的投资领域几乎是同样的：房地产、旅游、饭店、出租车公司等。这种多元化经营得到了一些眼前利益，但从全国看，各自出兵、四处出击，使全国经济普遍小规模发展，难以摆脱中小企业纷争的局面，不利于企业做大。1.3国外多元化企业向专业化回归本世纪60年代以来，多元化经营战略在国外曾得到普遍采用，或为企业集团发展壮大的一种典型方式。但到80年代以后特别是近年来，各国企业又纷纷由多元化扩张向主营业务回归。1.3.1美国美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代。1970年美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94%。但是，多元化经营并没有给这些企业带来满意的结果。许多通过混合兼并而进入到非相关领域的企业，因为对这些行业不熟悉而出现效益下降。因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企业开始借机进行产品结构重组，转让了一些与企业主导产品不相关的行业，而以从事专业化和相关多元化为主。进入90年代，美国企业在掀起新一轮兼并浪潮的同时，兴起一股“减肥风”，企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆离、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使营业务专业化。如“百事可乐”在70年代曾实行“经营业务多样化战略”，兼并了大量快餐连锁店。但由于全球快餐业竞争激烈，“百事”众多快餐店经营状况不理想，还占用了大量资金而影响到饮料产品及市场的开发，在与“可口可乐“的竞争中市场不断缩小。近年来，为扭转局势，“百事”改变经营结构，剥离快餐业务，集中资金保住自己的主体产品，专营“百事”饮料。专业化经营使它在经营领域取得了巨大的成功。1.3.2日本日本企业大规模实行多元化经营也是从60年代开始的。与美国不同的是，这一时期日本经济处于高速增长时期，有大量的社会需求和广阔的市场，企业只需扩大规模、开足马力增加产品产量，不需要在产品组合上花费力气，因此，这一时期的日本企业纷纷转向多元化经营。到70年代以后，随着日本经济转入低速发展，部分企业也开始实行退出某些领域的退却战略，废止了某些产品的生产经营。进入90年代，日本经济企划厅的一项调查表明，日本制造业中有74.7%的企业，商业、服务业中58.7%的企业仍在实行多元化经营，而这正是其收益率较低的最主要原因。近年来日本产业竞争的日趋激烈，各产业之间进入的壁垒越来越严，进入成本越来越高，企业若不具备强大实力，其产品不具备强大优势，是难到在新市场上站稳脚跟的。因此，日本企业逐步认识到必须采用专业化或高度相关的多元化经营战略。如松下电器公司曾计划投资10多亿元开发计算机，但想到此行业投资大，且有国内外多家公司的激烈竞争，于是放弃了这一计划，仍致力于家用电器的开发，保持了50多亿元的主营市场。舍弃兼营项目的小利却保持了主营项目的绝对优势和长远发展，应该说，松下公司的选择是明智的。1.3.3韩国60年代，韩国在十分贫穷落后的条件下，选择了一条集中资金、优先发展大企业的战略。这种多元化经营的大企业战略曾在一定时期、一定条件下促进了韩国经济的发展，但其弊端也逐步显现出来，如由于摊子过大、占用资金过多导致收益率降低，高负债经营使企业不堪重负等等。1997年，韩国大企业中的起亚、真露、汉拿等大财团相继宣布倒闭，盲目多元化经营的弊端暴露无遗。为此，韩国政府开始寻求新的企业发展战略，大力推行产业专门化政策。1998年8月，大宇、现代、lg、鲜京、三星等五大财团就产业调整达成协议，它们在汽车、造船、钢铁、飞机制造等10个重复或过剩投资的部门进行产业互换，各个财团把自己相对薄弱、与主体产业联系不大、未形成规模经济和没有竞争力的产业转让给竞争对手，以此强化各个财团的主体产业，改变企业集团持续几十年的“船队式”经营体制和“负债依赖型”发展模式，形成以效益为根本、以核心部门为中心的经营战略。从美日韩三国企业多元化经营战略走过的轨迹可以看出，多元化并非在任何时候、对任何企业都是适用的。我国在实施大企业多元化战略过程中，要认真总结国外经验教训，从实际情况出发，充分考虑并论证多元化可能带来的种种风险，澄清一些认识上的误区，建立相应的风险防范机制，冷静、理智、慎重地运用这一战略。2.多元化理论分析专业化与多元化的战略选择，长期困扰着很多创业者与企业家。众多的案例似乎表明，专业化与多元化，都能成就一个公司。但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星辰，且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段。令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口。究其原因，除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外，其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身，而没有深入研究多元化成功企业的发展轨迹、管理经验，未能足够重视企业内在管理素质的提升，从根本上来说即是对实施多元化战略的依据和应用条件没有结合自身企业实际情况深入研究。本文将通过国内外一些典型的企业多元化成功或失败的案例研究，探讨企业实施多元化战略的依据和条件，以为国内企业提供借鉴。 2.1多元化战略概述 企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。美国学者戈特(Gort)认为，多元化是指企业产品的市场异质性，即企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。 （2）多元化经营的前提：成功的多元化战略，需要具备以下两个方面的基本条件： 2.1.1主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提 对于选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提。多元化意味着企业要进入新领域，由于对新领域的信息不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得理想的回报，来平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。 企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源支持，才能获得成功的可能。所以，多元化经营的一个最为基本的原则就是：主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。2.1.2企业的核心竞争力：多元化战略的生长点 不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增强企业的核心竞争能力作为第一目标。在经营领域的选择上，首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，考虑多元化经营。 核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。核心竞争力是具有延展性的，具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用。核心产品是核心竞争力的外在表现，所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位，公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司实现范围经济效应。 韦尔奇领导GE时提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。这一系列强化核心竞争力的策略最终使得GE取得了巨大的成功。2.1.3多元化经营的战略关联开发 当企业具备进行多元化经营的现实条件，选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握两个原则：企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力，而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。一般而言，当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发专长、管理能力，以及品牌和市场营销技巧的转移，从而降低企业的成本，或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势，则把企业业务部门之间的这种联系，称为战略关联(Strategicfits)。 对企业来说，战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。另外，战略关联的存在，还能使企业通过业务单元间的生产经营活动的重组获得新的竞争优势。如果一个企业不同的业务单元在市场渠道、原材料采购或生产流程方面存在很高的重合(其实质是有形关联)，通过将有关的生产经营活动组合在一起，就可以通过规模经济，有效地降低各个单元相关的成本，加强企业的低成本优势。战略关联对企业竞争力的重要性表明，在企业多元化战略的实施中，能否建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之一。与原有业务领域战略关联程度的高低，是企业确定多元化方向的主要依据。一般来说，企业应该首先选择那些与主营业务和已经建立的核心竞争力关联密切，容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标。根本原因在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力，以较低的成本和风险建立优势地位。 海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。海尔从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。 实证研发现究，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无战略关联，那么利润率相对较低。迈克尔波特(1987)对财富500强公司进行的研究表明，对于被收购的那些与它们的核心业务无战略关联的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。在收购5年之后，70%以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。ITT在20世纪70年代通过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立的企业。因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务和产品有机地联系在一起。 2.1.4多元化经营的横向组织调整 对于多元化企业而言，不仅要恪守多元化业务与主营业务和核心竞争力关系的战略原则，以解决企业多元化战略实施的时机选择和确定多元化的方向，而且要在此基础上安排好各业务单元的战略，尤其是原有业务单元和新业务单元之间的战略，这也是决定多元化成败的一大重要因素。 在很多情况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的利益作为决策出发点的。由于部门利益与全局利益之间一些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的“外部性”或“搭便车”问题，多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍。企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一。 基于此，波特提出了“横向组织”的概念，以指导多元化企业建立积极的组织机制，克服企业各部门之间内在的萧条和交流的困难，使多元化战略得以有效实施。横向组织的主要目的在于通过加强企业纵向组织结构中的业务单元的相互联系，使纵向和横向因素之间达到一种平衡，以尽可能地使战略关联的利益得到充分实现。根据这个要求，对于已经进入多元化领域的企业来说，要在全面认识企业战略关联的内容与形式的基础上，将关联度不高又缺乏发展潜力的业务单元尽快进行分立和出售处理，然后注意根据上面提出的战略组织原则加强企业内部的横向战略联系，以使存在于企业的战略关联得到必要的组织保证。对正准备进行多元化的企业来说，要在充分考虑主营业务发展情况、目标产业的吸引力及其与企业主营业务之间战略关联的基础上，还要格外注意新业务单元在组织结构方面与本企业的相容性，并及早对本企业的组织结构进行必要的以增强其横向兼容性为目的的调整，以使新业务单元在植入企业系统后， 能尽快在组织上与原有部门实现交融，从而降低企业重组成本。 多元化本身并没有错误，通过多元化战略获得成功的企业，国内外都有很好的例子，诸多失败案例也并不能否定多元化战略本身的战略意义。只不过多元化战略实施，就如前面分析，需要有主营业务的充分发展，积累了较强大的核心能力，选择进入的是一个有吸引力的行业，新业务领域应该与现有主营业务和核心能力具备良好的战略关联等一定的前提条件，除此之外，还有其他很多诸如过剩的管理能力、过剩的现金流量、有利的政策环境等需要慎重考虑的因素，以避开其陷阱。3. 企业核心竞争力当企业获得核心竞争力时，要制定经营战略，必须致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域，而不应该去涉足核心竞争图片难以作用的经营领域。以核心竞争力为基础开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终会在各个领域取得成功。 企业具备核心竞争力是不是多元化经营就万无一失呢？这里存在一个企业核心竞争力的转移问题。即一个具备核心竞争力的企业在从事多元化经营时若不能完成其核心竞争力向多元化经营事业领域的转移，则会使这些多元化的事业领域不具备核心竞争力转移来的优势而在竞争中败北。故而，我们可以看到有些企业虽具备核心竞争力，其主导产业经营得很出色，但其多元化经营搞得一团糟，如我国的一些知名的烟草、酒业公司等等。原因就出在企业的核心竞争力没有完成对这些多元化事业领域的转移。 3.1过分注重有形资产的扩张与动作一些企业在多元化经营中，过分注重先进的设备、高水平的生产线、及至所谓“关键技术”，或对收购兼并的企业注入巨额资金，想以高水平的硬件装备使企业的多元化经营处于高起点，岂不知这些硬件装备绝不是企业核心竞争力，那些用高水平设备武装起来的多元化事业领域并未因此就成为企业的利润增长点，究其原因就在于那些多元化事业的领域企业核心竞争力并未能移到其中。在这里，海尔的多元化成功这路就值得借鉴。海尔集团在兼并收购方式从事多元化经营时，不仅仅重视注入资金、改进技术，更重要的是注入它的管理方式与企业文化，采用激活“休克鱼”的方法，使企业价值迅速成长，多元化经营大获成功。这其实是海尔在多元化经营中重视了企业核心竞争力转移的结果。3.2多元化经营领域选择不当对于已经具备核心竞争力的企业而言，多元化经营领域的选择十分关键。有些企业选择的领域盲目跟风。什么赚钱干什么，使得企业选择多元化经营领域过多过滥，并不适合企业核心竞争力的转移。如个别很有实力的酒类企业又做IT业，显然IT业并不适合其已有核心竞争力的转移。在这方面，韩国的大宇集团给人的教训应足够深，其拥有上百亿元资产，横跨123个行业，根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性，这样企业不垮才怪呢？巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力，后来公司转向医药保健和房地产领域的投资，由于其在汉字处理软件领域已经具有的核心竞争力没有得到有效的转移，巨人集团的核心竞争力遭到严重削弱，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团名存实亡。多元化经营实践呈现几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；相关多元化成功率高于不相关多元化，这里并非完全否定不相关多元化；同时，企业从事多元化的经营领域同过去的平均4.2个收缩到目前的1.7个。这些资料与规律显然与本文的结论是吻合的。3.3多元化经营中人力资源部署不当由于核心竞争力作用的发挥取决于两个因素，其一是保有量，即“携带”某种构成核心竞争力的技能的人员数量；其二是转移速度，即指转移上述人员到新的商机领域去的难易和快慢速度。因此，在企业多元化经营的过程中，人力资源的部署或重新部署是核心竞争力转移的重要方式。人力资源部署不当，可能是原来的业务单位领导不情愿让掌握核心竞争力和经验的关键员工转移到新的业务单位；也可能是关键人员本身在条件、薪水方面要价过高，否则不转移；或是在人力资源部署方面重关系重资历，忽视了在企业拓展新领域时就大胆启用和掌握核心竞争力的人员不能够投身于多元化经营领域，自然企业核心竞争力的转移也无从谈起。其实，对企业特别是已具备核心竞争力的企业而言，应坚持将最出色、最优秀的人才配置到最有前途的新兴发展领域，鼓励并创造条件使这类携带核心竞争力的人员经常聚会、开办研讨会，相互交换新的想法和经营经验。这样，显然有利于企业核心竞争力在多元化经营中转移且得到提升，也必然促使企业多元化获得成功。4.研究结论无论是国外理论界的研究或是国内外企业的实践，都证明采用完全不相关多元化经营战略的企业成助甚少， 失败得更多。这说明不相关多元化经营战略本身有其缺陷，这种缺陷的根本在于它不利于企业集中资源发展自己的核心竞争力和竞争优势。也正因为如此，美国的大型企业从80年代开始出现了放弃不相关多元化战略回归主业的运动，后来被称为“归核化”运动(Refocusing)。归核化的先锋是美国通用电气公司。该公司1981年提出“数一数二”原则(即把自己不能成为行业内第一和第二他置的行业企业卖掉，发展自己领先的行业企业)，把所经营的60多个行业逐渐归拢为l3个核心行业，结果