和君创业-北京宣房-集团公司组织变革报告.ppt

此报告仅供客户内部使用 未经和君创业公司的书面许可 其他任何机构不得擅自传阅 引用或复制 和君创业研究咨询有限公司 北京宣房集团化运作研究报告 组织变革 目录 组织变革的系统思考组织变革的框架一 明确宣房定位二 引入治理结构三 建立宣房组织四 实现适度分权五 优化业务流程 组织变革的系统思考图 组织变革 战略转型 关键组织矛盾 控制系统 战略转型对组织变革的要求 通过基于对目前房地产产业现状 产业发展趋势以及宣房自身优势劣势机会威胁的分析提出 宣房必须实行战略转型 宣房战略转型的思路是 要依托现有直管公房业务 发挥自身品牌 人力 资金 土地 政府关系等资源优势和地位 来培育与发展实行以物业为主体的四大战略板块 从而在企业化转型过程中完成发展战略的转型 宣房战略转型使得从原房地局沿袭的管理体制严重约束宣房公司的作为宣房核心的作用的发挥 本质上宣房宣房化模式的形成面临机遇和挑战 但目前公司内部功能缺位 管理虚拟化 造成宣房在战略转型过程中四大业务板块的调整和建立任务艰巨 同时现有的组织不能适应未来战略发展的变化 必须进行组织变革 战略转型后组织上四大功能缺位 1 战略管理功能缺位2 协调监控功能缺位3 牵引动力功能缺位4 资源平台功能缺位 关键组织矛盾 组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾 我们称这些矛盾为组织危机 像宣房这样的一个由原事业单位转为企业组织形式的演变 其组织的发展跳跃了一般组织往往要经过组织创始 组织形成两个阶段 目前面临的是组织规范 组织扩张和组织再造三个阶段 一般的组织理论表明 在每一个阶段趋于成熟的时候 组织总面临着某些特定的危机 恰当的处理了这些危机 组织则得以升华 从而升级到另外一个阶段 在下页的图中 我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶段 以及可能要跨越的危机 组织发展的阶段与关键矛盾 个人化 组织创始阶段 职能化 组织形成阶段 功能分层 组织规范阶段 产业决策 组织扩张阶段 组织创新 组织再造阶段 领导危机 集分权危机 决策危机 官僚危机 组织变革的阶段及各阶段特征 组织变革的阶段及各阶段特征 第二次变革 从职能管理到功能分层斯隆 Sloan 对通用汽车 GM 的改造 从职能化到功能分层的经典案例 主要表现在四个方面 1 集权与分权制 2 建立事业部制 按不同的品牌和市场构建部门 并将市场和销售职能分割开来3 整顿销售网络 提出销售四原则 4 建立了统一的研发 R D 机构 第三次变革 从功能分层到产业决策 典型案例 可口可乐公司从碳酸饮料到进入葡萄酒和食品业 控股公司财务 管理方式创新 控股公司战略 决策方式创新 控股公司品牌 全面质量管理 第四次变革 从产业决策到组织再造 市场环境的变化 信息技术的应用和客户个性化需求 IBM对原有科层管理体制进行彻底的再造 主要内容有三个方面 1 由以产品为中心的事业部转变为以客户为中心的事业部 2 组织扁平化 提高组织的沟通效率 3 提高组织的信息化水平 实现组织内部的高效运行 案例 郭士纳对IBM的改造 从产业决策到组织再造的经典案例 宣房的关键组织矛盾 组织创始阶段 组织形成到规范阶段 组织规范到扩张阶段 组织扩张到再造阶段 领导危机 组织危机 决策危机 官僚危机 宣房公司前身为宣武房地局 是直接从行政事业单位转制而来的 跳过了这一阶段 宣房行使直管公房和危旧房改造的行政管理职能 并开展了以房为主线的多元化业务经营模式 在不断的发展中 宣房的组织也面临了从职能化向功能分层的转变 出现了集分权危机 由于区政府主导管理与企业自身选择之间存在目标差距 一个是社会效益 一个是企业的经济效益 贡献大小和利润要求的不同 而且母子公司未形成统一的决策控制体系 使宣房面临决策危机 由于是行政事业单位转变过来的 宣房的官本位和铁饭碗思想严重存在 显现出了官僚危机的倾向 宣房公司目前三大危机并存 组织变革的系统思考组织变革的框架一 明确宣房定位二 引入治理结构三 建立宣房组织四 实现适度分权五 优化业务流程 目录 组织变革的框架 在 战略转型 三大组织矛盾 的双重压力下 宣房迫切的面临组织变革 尽管组织变革必然会对组织产生巨大的冲击 但我们认为仍然有必要控制变革的力度和变革的范围 以保证变革在组织的所能承受的范围之内 对本次组织变革 我们给出的指导性的表述是 明确宣房定位引入治理结构建立宣房组织实现适度分权优化业务流程 组织变革的系统思考组织变革的框架一 明确宣房定位二 引入治理结构三 建立宣房组织四 实现适度分权五 优化业务流程 目录 一 明确宣房定位 从宣房公司所具备的功能上来看 主要存在三种模式 金融型控股公司管理型控股公司经营型控股公司金融型控股公司 典型代表是基金型控股公司 这类公司没有明确的产业选择 以追求资本增值为唯一目标 所投资的子公司之间通常没有确定的产品 技术 经营上的关联性 投资的对象多为上市公司 其投资股权流动性很高 持股通常不具普遍的稳定性 管理型控股公司 典型代表华侨城宣房公司 这类公司通常有明确的产业选择 兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质 一 明确宣房定位 所追求的目标是 资本增值 和 多元产业发展 的双重目标 宣房公司主要行使战略决策 资本经营 子公司监管 资产管理等职能 但本身不从事生产经营活动 经营型控股公司 区别于管理型控股公司 经营型控股公司的特征是它既从事战略管理 投资决策 资本经营等宣房统一的活动 自身又直接从事生产经营活动 这是单一公司向宣房化方向发展过程中通常经历的阶段 一方面宣房公司即是总公司 其内部由不具备法人资格的工厂 分公司或事业部构成 形成 总公司 分公司 的组织形式 另一方面 宣房公司又是母公司 围绕主导产业按产品类别 行业 地区投资设立若干子公司和关联公司 宣房公司追求的目标亦是双重目标即 资本增值目标 和 主导产业发展 常以主导产业的市场份额来表示 一 明确宣房定位 如果是宣房公司首先要重新进行组织的定位 即 战略发生转化后 我这个宣房首先面临着究竟是什么样的定位 我是金融控股公司 还是经营控股公司或者是管理控股公司 即你宣房的职能需要重新定位 宣房现行的管理体制的本质是 宣房公司功能缺位 股东管理虚拟化 宣房投资管理公司作为一个 国有资产的代理机构 代为执行国有资产的保值增值的职能 趋势是走向集团化 我们认为 宣房处于 经营型控股公司 向 管理型控股公司 的过渡形态 既要母公司集中资源进行房地产业务的开拓 又要管理下属公司 因为可以地位为 准经营型控股公司 宣房公司也不应当完全定位于金融型控股模式 完全或者主要进行 投资收益率 的管理 这不符和宣房核心能力的要求和宣房发展四大战略板块的要求 不能选择金融型控股公司的理由 1 宣房的目前核心能力是其对物业管理和房地产开发等业务的经营能力 这种核心能力有主要凝结于以沙总为核心的高层团队以及对企业经营管理过程有效控制与管理的经验积累 这是我们的优势 优势必须进一步发挥 管理型控股公司模式应当说是能最好的发挥宣房原有管理的优势一种模式 2 宣房的产业转型的要求 本质上是要通过维持有稳定成长 现金流 的低附加值产业来支撑新的增长点的培育和孵化 他不同于 手持巨额 资金的投资公司和基金公司 通过买卖企业的并购重组的运作 实现资本的增值 其他两大新生领域能否运行成功取决于物业管理和房地产 投融资业务的进一步做强做大 宣房要发展四大战略板块 需要高层精心的谋划 精心的布局 精心的管理 精心的控制 他要求公司高层级把握各业务领域的动态 又不断推进业务的创新 积极集权控制 又授权管理 宣房公司的定位 宣房公司应当定位于从 投资管理公司 待为执行的 准经营型控股公司 向 管理型控股公司 逐步过渡 这种定位的两层含义 1 管理型控股公司 是宣房公司发展的方向 2 鉴于各方面条件限制 转型需要一定的过渡期 首先 母公司经营管理层在公司经营管理方面 需要持续的介入一段较长时间 这段时间需要花大力起来培养接班人 以便在过渡期结束后 能真正抽身出来 完全从事宣房层面的经营管理 第二 宣房公司的各个职能部门建立以至部门功能的完善都需要一段时间 这段时间内 股份公司还需要承担一定的职能 因此 宣房还不是一个完全意义上的管理型控股公司 宣房的定位 准经营型控股公司 宣房定位为准经营型公司的原因1 宣房的存量资源正在不断大规模流失 宣房的资源流入来源主要为直管公房房租 政府补贴以及其它衍生收益 然而自2000年起 作为主要资金来源的直管公房开始大规模减少 2001年减少40万平方米 2002年预计较少60万 比较2000年初减少了41 7 至2005年直管公房将减至原先的 如没有新的资源流入 集团的资源存量难以维持 即失去持续发展的能力 2 新增流量资源必须由集团集中控制 方能形成新的存量资金 宣房的定位 准经营型控股公司 为保证资源的流进大于流出 根据战略规划 流量资源方向定位为 房地产开发 房地产开发业的特点 资本密集型社会关系型系统集成型 市场调查 策划设计 组织施工 有效销售 可以外包 结论 集团必须集中优势资源和能力在房地产开发上进行投入 这是决定宣房集团命运的大事 不能也不应该放在哪一个子系统中来完成 必须由集团总裁直接领导和组织实施 宣房公司的功能构建 组织变革的系统思考组织变革的框架一 明确宣房定位二 引入治理结构三 建立宣房组织四 实现适度分权五 优化业务流程 目录 二 引入治理结构 什么是治理结构 按照著名经济学家吴敬琏教授的观点 治理结构是现代公司制度的核心 它包括三个组成部分 即所有者 股东 法人及其法人代表 董事会 高层经理人员 其主旨在于明确划分股东 董事会和经理人员各自的权力 责任和利益 形成三者之间的制衡关系 描述宣房的现行治理结构 混沌 一词颇为确切 宣房公司股东会 董事会 经营班子 子 孙 公司股东会 董事会 经营班子很大程度上处于 高度统一 的格局 宣房的治理结构是一个 没有结构 的结构 要处理好党委会 职工代表会 工会 老三会 和股东会 董事会 监事会和经理班子 新三会 的关系 使新老三会能够互为补充 维持宣房变革的平稳过渡 建立现在公司治理结构 不仅是国家法律的要求 而且也是公司管理迈向规范化 科学化的重要步骤 国内外的研究与企业实践表明 公司治理结构优劣与否关乎公司持久竞争力 在投资银行家衡量企业竞争力的图表上 公司治理结构中 董事会质量也是通行的指标 美国经济学家和管理专家认为 这些年美国经济所以能够不断发展 高居首位 关键在于管理 在于优良的企业治理结构 富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致 从公司治理结构的功能来看 具有如下功能 二 引入治理结构 二 引入治理结构 1 权力制衡功能 明确划分股东会 董事会和经理人员各自权力 股东所有权 董事会的经营决策权 经理人执行管理权 责任和利益 形成三者之间的权力制衡关系 确保公司制度的有效运行 2 激励和约束功能 激励功能指通过公司治理结构的作用 使代理人 主要指经营班子 除了按要求完成任务外 还能产生激励 更好地实现委托人的利益 约束功能指通过公司治理结构而产生这样一种约束力 可以防止代理人偷懒行为和道德风险问题 同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁 3 协调功能 通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系 使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作 二 引入治理结构 宣房本次组织变革着眼于构建面向未来的持续竞争力 面向宣房的可持续发展 因此 引入现代公司治理结构就已经提上日程 但是 宣房的历史和现状又决定了宣房不能一步到位的建立完全规范化的治理结构 规范往往伴随着某种程度的 僵化 宣房目前仍然是一个以追求活力为主的企业 在决策上也是力求避免呆板 僵化 因此 宣房引入现代公司治理结构 也应当经历一个渐进和过渡的过程 公司法上已经明确规定了一个现代公司治理结构的运行机制 在这里 我们希望向宣房引入一套既符合法律要求 又能适应宣房实际需要的治理结构 宣房治理结构特殊性及要点 宣房作为国家授权投资机构一 成为国家授权投资的机构的理论和法律依据 一 概念和特征国家授权投资的机构 是由国家单独出资形成的 经国务院或国务院授权的省级人民政府批准新设或改建设立的 代表国家对授权范围内的国有资产行使出资者权利 对国有资产负保值增值负责 并经工商部门登记注册的特殊企业法人 国家授权投资的机构 从追求经营效益和效率这一点来讲 和一般企业没有区别 仍然要按照商业化规则运行 但它的特殊性在于 它是经营国有资本的最高级次的经营实体 一般股份公司和有限责任公司都在它之下 在它之上没有其他经营实体 只有代表国有资产所有者的政府 塔是经国家批准而采取国有独资形式的公司 它依据批准的公司章程运作 进行公司化经营但不受 公司法 约束 它拥有更大的权利 主要包括投资权 融资权 资产收益的分配权 资产处置权 对外贸易权等 它可以单独出资设立国有独资公司 它的对外投资可能超过自身净资产的50 宣房治理结构特殊性及要点 宣房作为国家授权投资机构一 成为国家授权投资的机构的理论和法律依据 二 构造国家授权投资的机构的必要性确认有条件的国有大型宣房公司成为国家授权投资的机构 对我国的体制改革 经济发展 结构调整都是很有必要的 这是深化国有企业改革 建立国有资产管理新体制的客观要求 这是在经济发展中实施大公司 大宣房战略 培育民族支柱企业的宏观需要 这是依托优势大企业进行产业结构调整和国有企业战略性充足的需要 宣房治理结构特殊性及要点 宣房作为国家授权投资机构一 成为国家授权投资的机构的理论和法律依据 三 宣房成为国家授权投资的机构的可行性1 法律依据和政策依据 公司法 第七十二条规定 经营管理制度健全 经营状况良好的大型国有独资公司 可以由国务院授权形势资产所有者的权利 党的十四届三中全会指出 发展一批以公有制为主体 以产权联结为主要纽带的跨地区 跨行业的大型企业宣房 发挥其促进结构调整 提高规模效益 加快新技术 新产品开发 增强国际竞争能力等方面的重要作用 2 现实条件 在体制上 投资体制 金融体制 计划体制 外贸体制的改革已初具轮廓 由直接控制向间接调控转换一是发展方向 投资 融资等权利向企业下放已是必然趋势 从企业素质来看 宣房已经具备了一定水平的资产经营能力 并正在力图在其内部建立起比较规范的母子公司体制 从国家对宣房公司的监管手段来看 监管内容和指标已基本明确 实际实施监管工作已积累了一定的经验 宣房治理结构特殊性及要点 宣房作为国家授权投资机构一 成为国家授权投资的机构的理论和法律依据 三 宣房成为国家授权投资的机构的可行性3 市场环境 我国消费品市场和投资品市场仍然巨大 宣房主业的房地产作为新兴产业还在起飞阶段 属于资金密集型 并逐步向技术密集型产业发展 有利于造就和培养国有大型企业宣房 总之 确认国有大型宣房公司成为国家授权投资的机构 使其成为政企分开的中间层 有利于冲破目前的行政壁垒 实现政企分开 有利于国有大型宣房公司的成长和发展 有利于国有经济的结构调整和国有资产管理新体制的形成 在理论上是必要的 在时间上市紧迫的 在实践中是可行的 宣房治理结构特殊性及要点 宣房作为国家授权投资机构二 成为国家授权投资的机构后宣房公司组织机构及管理制度的调整和完善国有大型宣房公司成为国家授权投资的机构后 拥有了国家授予的国有资产出资人的大部分权利 并承担了国有资产的保值增值责任 宣房公司的性质和职能发生了明显变化 这与长期以来我国大型企业以产品生产为主 投资融资等重大决策完全听命于上级安排的状况有了实质性的改变 因此 其内部组织机构及管理制度也需进行重大调整 一 宣房公司在授权后的性质变化宣房公司在授权之前是一个企业 与一般企业的区别只是表现在规模上和存在母子公司体制上 成为授权投资机构之后 其性质发生了重大变化 具有了企业法人和股东代理的双重身份 即一方面它仍然是一个企业 具有企业法人性质 它除了要像以往那样进行生产经营 还要进行资产经营 承担国有资产保值增值责任 另一方面 宣房公司作为授权投资机构接受国家股东的委托 要行使包括重大投融资权在内的出资人的大部分权利 宣房治理结构特殊性及要点 宣房作为国家授权投资机构二 成为国家授权投资的机构后宣房公司组织机构及管理制度的调整和完善 二 在成为授权投资的机构后 对宣房公司组织变革的要求1 要求有更加严密的科学决策机制 2 要求有更加完备的资产管理制度 3 要求更加强化战略研究和资本经营功能 宣房治理结构特殊性及要点 宣房作为国家授权投资机构二 成为国家授权投资的机构后宣房公司组织机构及管理制度的调整和完善三 资产经营责任制度的建立政府委派授权投资机构的董事 制定董事长 组成董事会 董事会是公司的决策机构 实行投票表决制 同时 政府委派监事 指定监事会主席 组成监事会 监事会定期对公司的生产经营活动进行审计 检查 及时发现问题 对董事会的经营绩效进行评估和考核 并向政府授权的代表机构报告 宣房治理结构特殊性及要点 宣房作为国家授权投资机构二 成为国家授权投资的机构后宣房公司组织机构及管理制度的调整和完善四 国家授权投资机构的内部制度建设国家授权投资的机构作为特殊企业法人 拥有了更多的权利 也承担了更大的责任 因此 企业一旦授权 就必须按照现代企业制度的要求 建立有利于科学决策 资本经营的组织机构 实行规范的公司运作方式 1 建立现代企业制度 形成制衡机制和投资风险约束机制 2 建立有效的决策组织体系 国家授权投资机构本身是政府独资企业 不设股东会 股东会权力由董事会行使 宣房治理结构特殊性及要点 宣房作为国家授权投资机构二 成为国家授权投资的机构后宣房公司组织机构及管理制度的调整和完善四 国家授权投资机构的内部制度建设3 完善母子公司体制 国家授权投资机构主要以经营资本为主 要以较少的国有资产调动 运作更多的社会资产 其子公司尽可能改制为多元股东的有限责任公司或股份有限公司 全资子公司只能是极少数 母子公司之间以资本为联结纽带 母公司根据占有子公司的股权份额多少依 公司法 享有股东权利 行使重大决策 选择管理者和资产收益权 具体方式是通过子公司董事会中的代表解决重大决策的表决权和对子公司的管理权 子公司享有独立的法人财产权并对母公司和其他出资人投入的资本承担保值增值责任 宣房治理结构要点2 宣房与下属公司之间关系 基本理念宣房公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性 给予充分的尊重 通过相应的管理制度 保障子公司对其法人资产拥有占有权 支配权 处分权和收益权 宣房公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和管理方式 宣房公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作 宣房公司向子公司选派合格的董事和监事 宣房公司的决策意志通过子公司董事会中的董事来体现 宣房公司的监管目标通过子公司监事会中的监事来实现 建立健全子公司董事 监事 经营班子的考核评价 激励约束机制 来推动资产责任人格化 宣房治理结构要点3 当务之急 要建立对子公司经营班子的激励与考核体系 通过向子公司经营者提供富有高度竞争力的薪酬水平 从利益上刺激经营者为事业忘我奋斗的内在冲动 通过引入年薪制 来解决经营者在缺少长期报酬的情况下的内在激励问题 通过在适当时机引入股权 期权 来平衡经营者在短期收入和长期收入 当期收入和预期收入间的矛盾 强化经营者对长期业绩的关注 避免短期化行为 通过建立精干 高效的经营者KPI指标体系 强化目标责任导向 使得经营者直接承担经营责任 发展方向通过建立 子公司董事 汇报制度 建立起宣房公司董事会和经营班子对 子公司董事会 决策的影响能力 同时 事实上形成 宣房公司董事会和经营班子 子公司董事会 子公司经营班子 的三级经营决策体制 通过 子公司董事会 授权宣房职能部门的方式 实现 宣房职能部门 对子公司相关领域的管理权力 事实上形成 宣房职能部门 子公司经营班子 子公司职能部门 的三级职能管理体制 宣房公司要着重培养 发掘 引进能胜任董事和监事之职的高级人才 同时 建立健全董事 监事的评价考核 激励约束制度 宣房公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度 宣房治理结构要点4 组织变革的系统思考组织变革的框架一 明确宣房定位二 引入治理结构三 建立宣房组织四 实现适度分权五 优化业务流程 目录 三 建立宣房组织 监事会 政府外派监事 总裁 政府授权 控股子公司层 宣房集团公司 宣房集团 人力资源委员会 经营管理委员会 财经预算管理委员会 总裁办公室 档案管理 法务助理 文书秘书 行政管理 人力资源部 资产经营发展部 监事审计部 计划财务部 出纳 成本核算 预算管理 对内监事审计 对外监事审计 总裁助理 房地产开发部 物业经营部 运营管理层 综合统计 信息管理 大厚房地产 宣房三泰 宣房拆迁 宣房永信拆迁 宣房建筑工程 轩方装饰工程 宣房交易咨询 宣房永诚 房屋经营公司 宣房红义物业 龙田物业 宣房正阳置业 供暖电梯公司 宣房仁达 宣房鑫兴商贸 宣房群利科技 前门正阳广告 正阳经济贸易 副总裁 副总裁 国有资产运营机构直管公房营运机构 宣武区建设委员会 宣武区市政管理委员会 宣武区公有资产委员会 财政局 组织架构设计说明 围绕 经营 主业进行职能部门的系统规划 总裁直接领导下的业务管理 经营部门 房地产开发部 物业经营部 新项目 投资部 市场调研 策划设计 销售 施工组织 招投标 客户服务 保留业务及升级管理 综合社区服务 市场营销 寻找确定高科技项目 项目运营 投融资管理 总部业务部门协调下的 项目公司 主营业务的直接管理 为什麽 设立项目公司 是为了有效规避单个项目运作不成功可能带来的风险放大效应及其不良影响 组织架构设计说明 围绕 经营 主业进行职能部门的系统规划 大厚房地产开发公司 宣房三泰房地产开发公司 宣房仁达实业有限公司 其它可能设立的项目公司 组织架构设计说明 辅助职能划分 主业经营辅助机构 房地产交易咨询公司 宣武拆迁公司 建筑工程公司 供暖电梯公司 红义务业公司 其他物业公司 施工性 服务性 商贸类经营机构 大隆商贸公司 正阳市场管理公司 其它经营公司 大厚房地产开发公司 宣房三泰房地产公司 其它可能设立的项目公司 房屋经营公司 主营业务 其它行政后勤 专业辅助部门 资产管理部 财务 审计部 计划财务部 出纳 成本核算 预算管理 对内审计 对外审计 组织架构设计说明 行政 总裁办公室 人力资源部 薪酬福利 教育培训 保险医疗 行政管理 档案管理 企业文化 离退管理 文书秘书 法务管理 股东大会 依照 中华人民共和国公司法 的规定 股东大会是公司的最高权力机构 宣房公司的股东大会职权规定如下 1 决定公司的经营方针和投资计划 2 选举和更换董事 决定有关董事的报酬事项 3 选举和更换由股东代表出任的监事 决定有关监事的报酬事项 4 审议批准董事会的报告 5 审议批准监事会或者监事的报告 6 审议批准公司的年度财务预算方案 决算方案 7 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案 8 对公司增加或者减少注册资本作出决议 9 对发行公司债券作出决议 10 对股东向股东以外的人转让出资作出决议 11 对公司合并 分立 变更公司形式 解散和清算等事项作出决议 12 修改公司章程 股东大会 董事会为宣房最高经营决策机构 其职责是 1 确定宣房的使命 方针 目标和中长期战略发展规划 2 审议并决定宣房的年度经营计划 3 审议并决定宣房的组织结构 4 制定宣房的价值评价与价值分配政策 确定宣房股权结构变动的原则及方案 确定年终分配方案 5 审议并决定年度综合预算 预算外开支 审议年度财务报表 董事会 6 审议并决定设立 撤并下属分公司或子公司 7 审议并决定宣房重大投资项目及合资 兼并 收购等资产经营的项目与活动 制订注册资金增减方案 8 决定宣房总裁的聘用和解聘 根据总裁提名 聘任或解聘副总裁及所属一级主管 9 审议宣房总裁提出的重要报告 10 帮助协调解决总裁职权范围内难以解决的社会公共关系 资金 人事等方面的困难 11 决定宣房所属分子公司停业与终止 安排合同终止和期满时的清算工作 12 起草修改公司章程 制定公司的基本管理制度 董事会 续 监事会的职责是 1 检查公司财务 2 对董事 经理执行公司职务时违反法律 法规或者公司章程的行为进行监督 3 当董事和经理的行为损害公司的利益时 要求董事和经理予以纠正 4 提议召开临时股东会 监事会 经营管理委员会 1 性质经营管理委员会是宣房经营方针 经营目标 经营计划 经营分析与管理的策略审议机构 2 构成 宣房领导 相关职能部门负责人 外部专家顾问 该委员会主任由宣房董事长出任 经营管理委员会 3 主要职责 1 审议宣房的经营方针 发展战略与年度计划 2 审议分子公司的经营发展方向 经营方针与政策 中长期发展规划 3 审议分子公司的年度经营计划及年度预算 4 审议分子公司的年度利润分配方案 5 审议分子公司总经理 副总经理人选 6 审议分子公司重大投资事项 融资 集资和重要的对外担保事项 7 审议分子公司巨额不良债权的处理事项及重大索赔事项 8 审议投资项目 对项目的风险性 收益性 投资回收期等进行评估 人力资源委员会 1 性质人力资源委员会是宣房人力资源管理 组织机构管理和企业文化建设的咨询审议机构 是公司基本人事 基本组织与文化战略 方针 原则和政策的执行监督机构 2 构成 宣房领导 相关职能部门负责人 外部专家顾问 该委员会主任由宣房董事长出任 人力资源委员会 3 职责 1 人力资源管理事项1 审议与确定宣房人力资源利用与开发的战略 方针与政策 2 审议与决定宣房人力资源发展的长期规划与中短期计划 3 审议与决定宣房重大的人力资源管理方案 4 审议与决定宣房招聘录用职能资格等级系统 人事考核系统 职能资格晋升系统 职务晋升系统 工资报酬系统 教育培训系统和安全保障系统的建立 完善具体运转的原则 方针与政策 并对这些系统的运转提出指导 予以监督 5 对宣房人力资源的有效利用 合理开发和科学管理进行指导性的综合管理 6 针对宣房劳动人事管理与人力资源开发的现状和存在问题 定期或不定期地向宣房总裁提交报告或对策决议 2 组织机构管理事项1 审议与决定宣房组织机构设置的基本原则与整体规划 2 审议与决定宣房整体组织结构调整的具体对策与方案 3 审议与决定宣房干部作风与业务建设的具体原则 方针与政策 4 考察 提议 审议宣房中高层管理干部人选 5 确定宣房中高层职能部门的职权定义 职能划分 合理有效授权 机构编制 业务范围和业务关系 6 对中高层管理干部的权力行使进行指导 约束与监察 7 调解部门间职权或有关业务的争议 人力资源委员会 人力资源委员会 3 企业文化建设事项1 为宣房组织文化的培育与弘扬确定原则 方向和举措 2 建立健全员工的内 精神 外 报酬 激励机制 完善价值评价与分配体系 3 审议与决定有关企业文化 企业形象 员工道德素质活动的企划方案 4 对企业的外部公关宣传工作进行建议与指导 预算管理委员会 预算管理委员会计划和财务委员会是董事会行使计划 投资 预算 财务等四大项专业性决策和监督工作的机构 主要包括资本运营 财务宏观监控 资金筹措和使用监督以及证券和外汇相关事宜等 直接向董事会负责并汇报工作 计划和财务委员会的主要职权是 对公司战略规划和短 中 长期计划进行审查和讨论 组织拟订全公司的年度利润计划 资金计划 财务预算计划 参与投资项目的可行性论证工作 对重大投资项目或投资方向提供决策意见 主要包括 公司的基本建设项目 对外独资 合资 合作 联营等投资项目 债券 股票等的发行和管理 重大集资措施 经营规划 年度计划中的有关投资项目 组织拟订全公司的财务管理和核算制度 拟订公司总体利润分配方案 审批贷款和担保等有关事宜 预算管理委员会 续 审定签发预算管理制度 审查公司年度预算 决算 并报董事会批准 提出公司预算管理发展方向和改进要求 确定年度预算编制的重大前提条件和年度经营目标 听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报 做出预算管理改进和完善等决定 董事会授予的其他职权 预算管理委员会 组织变革的系统思考组织变革的框架一 明确宣房定位二 引入治理结构三 建立宣房组织四 实现适度分权五 优化业务流程 目录 四 实现适度分权 宣房公司在新的职能发育和新的架构上 必须实现新的决策与管理机制 这就要求建立一套新的有序 适度的集分权体制 据前面对关键组织矛盾的分析 分权是必然的选择 而分权的核心是企业家的权力分解授让与监控问题 为了达到企业家能适度分权而又能保证有力的监控 宣房的职能部门必须发挥管理和监控的作用 因此 本次的分权问题的实际上要解决的问题就是 1 如何来逐步解脱 企业家 2 确定宣房公司的管理权限 确保 该管的一定管住 不该管的绝不多管 解脱企业家 现象 宣房领导过多陷入下属公司的诸多日常管理事项和经营事务之中 使企业不仅为各种日常事项疲于奔命 过度操劳 而且无法集中于公司总体的经营战略 财务战略和人事战略决策影响 降低了集团领导的功能定位 宏观管理能力不能充分发挥 加大了决策风险 管理流程中出现重叠和缺省 解脱企业家 原因 责权划分不对等责权过度集中 超出宣房领导的实际责任范围和可控的能力 同时有关下级拥有的权限低于其