闽派鞋服品牌营销攻略路线图doc.doc

闽派鞋服品牌营销攻略路线图以男装品类和运动鞋品类为代表的闽派鞋服品牌，创造了中国市场经济大潮中一个产业经济和一个区域经济飞速崛起的奇迹。七匹狼和安踏分别引领福建泉州区域的服饰制造企业开创品牌运作之路，可谓一代宗师、居功甚伟。服饰行业已经成为泉州区域经济的支柱产业。以七匹狼、劲霸、柒牌、利郎、九牧王等为代表的闽派男装一线品牌以及以安踏、361、特步等为代表的闽派运动鞋一线品牌已经遍地开花，其专卖店几乎占据中国大陆的每一个县城繁华商业街的显要位置。时至2008，江湖血雨腥风、鏖战当头！闽派男装品类和运动鞋品类的二线品牌乃至部分三线品牌，谁能杀出一条血路，脱颖而出、笑傲江湖，营销模式优化乃至模式创新的作用不可替代。制订清晰可行、切合实际的营销攻略路线首当其冲、至关重要。第一部分 闽派鞋服品牌关键成功要素和营销困境总结闽派鞋服品牌快速崛起、赶超浙江及江苏服饰板块的秘密武器，订货会模式、区域代理模式和特许经营模式应该是三项关键成功要素。一、 订货会模式（一） 订货会模式本质分析中国服饰行业一般采用两种典型的供应链模式：第一种为绝大部分的鞋服品牌采取的订单统筹型供应链模式，掌握节奏是这种模式运作的关键要素。运作特点是少款多量、款式少变，可以保障连续性、批量化的生产要求。第二种为订单响应型供应链模式，对于供应链的响应速度要求非常高，非一般服饰企业能够达到，随需而动是这种模式运作的根本要求。运作特点是多款少量、款式多变，可以保障季节性、个性化的生产要求。中国市场的消费者服饰消费特点经历了从大众化、单一性向流行性、个性化的转变过程。这种消费变化要求服饰的供与销尽可能合拍，能够做到当季生产、应季销售，这对研发周期提出很高要求，必须进行远期预测；同时，也与服饰规模化生产所必须的前导时间产生了无可调和的矛盾。所谓前导时间，指将产品从研发设计开始直至到达消费者手中所需要的时间。根据笔者多年行业研究和实战咨询经验统计发现，一般服饰行业的前导时间大致在70-120天之间，其中订单合同确认和采购合同下单时间约为20-25天，采购周期依据服饰行业不同细分品类的原辅料特性不同，大致为20-45天，生产周期大致为20-30天，总部到区域的物流周期大致为5-10天，区域内的货品周转周期约为3-5天，终端专卖店铺货上架时间约为2-3天。为满足前导时间，鞋服品牌现实可行的办法就是提前生产。因此，订货会模式应运而生、粉墨登场。通过订货会获取期货订单、依据期货订单提前生产成为满足服饰行业前导时间的一剂良药。但是，提前生产会产生什么后果呢？以秋冬产品上市销售的过程为例，为了保障必需的前导时间，研发周期一提再提，订货会召开时间越来越早，带来了潜在的运营风险，具体表现为订货会模式所固有的两个弊端：一是鞋服品牌公司与渠道成员都必须承担高风险的事前预测难题品牌公司的总部研发组货需要预测6个月以后的消费需求及市场竞争状况、区域代理商的区域组货和加盟商的门店组货需要预测3个月以后的消费需求及市场竞争状况，这种难度可想而知；二是鞋服品牌公司的期货准时交货问题，尤其在闽派鞋服品牌普遍采用生产外协加工模式的背景下，准时交货更加难以保障。可以说，闽派鞋服品牌的订货会模式，本质上已经从应季生产弱化到提前生产、从按需订货弱化到期货式订货。订货会模式在引领闽派鞋服品牌成功入市、快速站稳脚跟的同时，也将闽派鞋服品牌置于难以快速做大、持久作强的营销困境当中。（二） 订货会模式的营销困境解析以订货会为核心的闽派鞋服品牌经营价值链 订单开发阶段可能存在的经营困惑一：“卜算子”的游戏指标测算的困惑 围绕指标分解阶段，让我们真实再现各路人马的“众生相”：公司营销高层：“指标定高了，生产出来也是库存，还占用了资金！定低了又没发展，眼看着被竞争对手超越！想测准一点，又缺少科学依据；唉！难啊！”公司区域管理人员：“哎！每次谈指标都是讨价还价。每次费尽口舌！少了上级不答应，多了代理商不答应，真是两头受气！”区域代理商：“公司给我们也是乱定，我们也只好就这样糊里糊涂分给加盟商。又没有数据分析，只好大概估算一下了！公司就是知道压指标，又不给额外支持，我们哪里受得了！”区域加盟商：“指标就是在往年的基础上随便加一些，为了拿到那些优惠政策，管他的，多一点也就认了！”让我们再来深入探究订货指标难测的深层次原因，我们姑且称之为新“三研两拍”：三研行业全局市场状况的研究难！区域经营真实状况的研究难！终端竞争环境和销售动态的研究难！两拍总部拍脑袋估算区域指标！区域拍脑袋指定门店任务！在这种新“三研两拍”的大背景下，订货指标制订的科学性、分解的合理性就打上了一个大大的问号。每次订货会指标测算分解演变为一场不带硝烟的战争，围绕标测算分解的分歧乃至争斗依旧在每年、每次订货会上重复上演！订单开发阶段可能存在的经营困惑二：永远的哥特巴赫猜想三级组货的困惑通过至汇咨询四年的闽派鞋服品牌咨询服务经验，发现闽派鞋服品牌组货存在三个普遍难题：总部组货灵与肉的纠缠：怎样的产品才符合品牌定位？品牌货品究竟该具备怎样的风格？区域组货厨子关于胃与味的猜想：怎样的货适合我的地盘？多少货能满足我的网点？门店组货彩民关于奖号的赌博：哪个是爆款？哪个多押宝？赌博心理表露无疑。其实，组货问题的根源在于鞋服品牌没有形成货品大局观念、统筹观念，没有树立围绕货品指标分解的利益链条，鞋服品牌总部的想法和区域代理商、终端门店加盟商的想法发生偏差。同时，因为生产前导而对远期销售预测的高标准要求与服饰品类的流行性、时尚性的感性特点之间存在固有的矛盾，使得总部组货、区域组货和门店组货三个层面支离破碎、条块分割，最终货品无法支撑区域分销和终端销售的实际要求。订单满足阶段企业可能存在的经营困惑：发货姗姗来迟、补货望穿秋水、退货磨破嘴皮。作为区域代理商和终端加盟商，每次参加总部的订货会，一个横亘不变的困惑就是：期货与现货的比例如何确定？尽管因为远期预测，期货的准确性难以保障，但毕竟期货订单的满足周期时间长，只要订了期货，厂家就有责任、有义务按时供货。然而，受制于供应链整体响应速度，尤其体现在关键原材料供应和外协加工环节，实际往往表现为“期货，期货，就是不能到期交货！”在这方面，运动鞋品类的鞋底供应滞后经常造成整体供应链响应速度阻塞。尽管每次订货会后，鞋服品牌总部总会结合区域市场上货时间确定大货发货计划，但是，实际执行过程中，以大货计划计划确定的齐款、齐色、齐码、齐量标准准时交货的比例微乎其微。可以说，整个闽派鞋服品牌的期货订单满足率远远难以匹配区域市场销售周期的需求。不得已，代理商压低期货比例，寄希望于通过增加现货补货的形式，满足当期销售要求。相对于期货而言，现货属于短期预测，消费需求相对准确，订单满足的周期时间短。但是，同样受制于供应链响应难题，导致每一笔现货补单面临两种命运：其一，因为采购周期和生产周期过长，总部无法受理补单，代理商眼睁睁看着爆款的销售机会流失；或者，代理商有幸获准补单，在实际补单实现过程中，总部却因为采购批量、生产插单、品质检验、物流配送等各种原因而难以按时供货。结果，补单实际发到区域、门店的时间错过黄金销售时机，变成了过季库存，白白占用当季的现金流。订单消化阶段可能存在的经营困惑：区域销售、库存与欠款水涨船高、同步增长的困惑作为闽派鞋服品牌，尽管表面上享受区域代理商指标逐年递增的风光，可能背地里却饱受区域欠款逐年看涨的困扰。残酷的现实是：向代理商压指标可以，代理商要求信用额度也要增加；加盟商欠代理商，代理商欠厂家，形成欠款连环套；问题市场回收可以，代理商要求先回收库存。在笔者实际走访区域市场时，到处可以看到所谓的“四大市场”：代理商区域销售规模大、代理商不良库存金额大、总部对代理商赊账力度大、加盟商对代理商欠款幅度大。结果，到底要回收市场，还是更换代理商，到底是采取直营模式还是联营模式，鞋服品牌总部陷入瞻前顾后、投鼠忌器的境地。在区域市场运营主动权上，鞋服品牌总部被区域代理商牵着鼻子、越套越牢。二、 区域代理模式（一） 区域代理模式本质分析闽派鞋服品牌通常采用总部-代理商-加盟商的渠道分销模式，其中代理商成为渠道的核心和枢纽，具体表现为：代理商实力强，则区域销售表现强；代理商易帜换牌，则加盟商全部倒戈；代理商经营能力强，则区域品牌表现强；代理商管理能力强，则区域团队战斗力强。可以说，代理商的区域经营管理能力直接注定了鞋服品牌的区域品牌地位和销售表现。菲利普科特勒在他的营销管理一书中对代理商的定义如下：“指受企业委托负责帮企业寻找市场甚至帮企业销售产品的企业和私人机构，它的明显特征是不具有产品的所有权，只收取相应的佣金”。而闽派鞋服品牌目前代理商的真正含义，已经与代理商的本意相差甚远，此处的“代理”更准确的理解应该是“代替鞋服品牌打理区域特许经营业务”，也就是充当了区域市场分特许人的角色。而即使是这样的角色，鞋服行业的代理商也力不从心、勉为其难。综上所述，闽派鞋服品牌区域代理模式的本质从掌控终端蜕化到区域自治、从总部运作下放到区域经营。具体来讲，闽派鞋服品牌总部的角色局限为发布广告、提供货品、配置道具；代理商区域经营的角色定位仅包括加盟招商、区域组货、货品分销；加盟商门店经营的角色定位仅仅围绕每季货品打转：季前订货、季中卖货、季末甩货。代理商的角色定位对闽派鞋服品牌而言意义重大。推动代理商从渠道批发商向品牌运营商逐步迈进，既是闽派鞋服品牌总部义不容辞的责任，也是造福当代、功在千秋的迫切需求。同样，专卖店加盟商的角色定位目前主要是摊贩式，品牌服饰厂家和区域代理商合力推动专卖店加盟商向品牌加盟商进发，也是一项任重道远的艰巨工程。摊贩式加盟商的具体销售特征包括：抢占好的店址、组织好的货品、建立客情关系，全力卖货！衡量最好的摊贩式加盟商的标准，就是无论什么货品都能卖得出去！而品牌加盟商的具体经营特征则大不相同：不仅抢占好的店址，为顾客提供购物方便，更重要的是提供独特的顾客品牌消费体验；不仅组织好的货品，更深入分析谁是主要顾客？他们的消费需求是什么？他们的消费动机是什么？不仅建立客情关系，而且与主要顾客保持长久、持续的互动沟通与交流。衡量最好的品牌加盟商的标准，就是事先规划顾客需要的商品，一切以消费者为经营导向。同时不得不提的是，目前绝大部分的闽派男装品牌，其自身的定位还是产品制造商。在供应链整体运作价值链各个环节，均存在难以跨越的陷阱：（一）研发组货环节在商品企划、研发设计和总部组货上的能力都较弱；（二）订货会环节企业最为关键的业务活动，一切围绕每年2-4次订货会运转；（三）采购生产环节企业第二关键的业务活动，无法准时交货，再多的订货会期货订单也是空中楼阁；（四）配送分销环节依托第三方物流但又缺失对其必要的掌控，使供应链在分销环节几乎是断裂的；（五）终端销售环节单纯的广告传播效应，难以长期支持品牌的健康发展。任何行业都存在利润区不断漂移现象，鞋服行业同样不例外。目前鞋服行业的利润区正在加速“飘离”生产制造环节，并加快向上游研发环节和下游营销环节的“漂移”过程，著名的“微笑曲线”理论已经形象说明这一点（如下图1）。科学地预见和把握利润区漂移的行业发展契机，先知先觉地找到并成功切入到利润丰厚的价值链环节，对于鞋服行业经营模式创新至为关键。依托“轻资产”的虚拟经营模式，实现职能定位从产品制造商向品牌运营商的迈进、组织架构从“纺锤型”向“哑铃型”过渡，是闽派鞋服品牌目前现实而迫切的需求。美特斯邦威的发展奇迹已经为中国的服饰品牌真实演绎了一幕品牌运营商的快速成功之路。图1：闽派鞋服品牌经营商“微笑曲线”综上所述，无论是厂家，还是代理商，乃至加盟商，均必须改变以往的赚钱方式，发现新的利润区。厂家需要从产品制造商向品牌连锁盟主迈进，强化整合传播和货品统筹；代理商需要从渠道批发商向品牌区域特许运营商迈进，强化策略规划和业务衔接；加盟商需要从摊贩商向品牌加盟商迈进，强化货品管理和门店管理。（二） 区域代理模式的营销困境解析然而，区域代理模式现阶段的实际状况是，本意上闽派鞋服品牌总部想推动区域代理商转型，想要实现对区域代理商的有效管控与贴身帮扶，但在实际运作是却存在着根本障碍。归根到底是总部-代理商-加盟商三方合力VS三方博弈理想与现实的矛盾：闽派鞋服品牌总部没有收取特许加盟费、特许权使用费，仅仅依靠货品加价方式谋利，拿出额外资源开展特许经营体系支援的意愿和动力不足；而代理商恰恰基于难以与鞋服品牌保持长久合作的考虑，不愿、不舍得为被特许者提供培训、广告、支援等后续支持。结果，本该精诚团结、齐心协力，实际却是相互戒备、彼此猜疑相爱的人却貌合神疑、若即若离具体体现在以下五个方面的矛盾：三方合力与三方博弈的矛盾之一：品牌塑造、传播与维护品牌商希望通过对品牌全面规划，输出品牌标准，提供传播策划和费用投入预算；希望代理商也遵照品牌规划，执行品牌标准，维护品牌形象，塑造区域领先品牌！同时也希望加盟商自觉维护品牌形象。而从代理商的角度，认为品牌不是自己的，自己没必要投入。而且也号准了总部的脉反正我不投你也得投；从加盟商的角度，虽然希望广告越多越好，但同样认为品牌不是自己的，不肯主动投入。三方合力与三方博弈的矛盾之二: 市场规划、拓展与督察品牌商希望通过规划区域拓展策略，步骤、模式和方法，制定加盟标准来推动全局市场的发展；希望各区域代理商遵照策略规划，执行加盟标准，辅助加盟商做投资测算、开业策划；希望加盟商在专业团队的帮扶下能够成功顺利开业。而从代理商的角度，认为拓展要快，可以尽快圈钱，所以只要开店就行、进货就行，至于加盟标准，慢慢来；至于开业支持，慢慢来。而从加盟商角度，只希望标准低点、支持多点！三方合力与三方博弈的矛盾之三：货品统筹品牌商希望通过科学测算指标，为代理商提供销售分析和订货指导，及时准确地提供适销的货品；希望代理商在总部指导下分解、落实订货指标，协助门店订货、调货、补货；希望加盟商在总部和代理商指导下逐步提高订货水平，积极反馈门店销售动态和市场信息。而从代理商角度，总会抱怨订货指标太高、订货太难！从加盟商角度，常见的表现是订货跟着感觉走、补货跟着大流走、销售跟着经验走！三方合力与三方博弈的矛盾之四：终端支援品牌商希望通过建立专业零售支援团队，有规划地为区域提供零售业务指导和培训；希望代理商在总部指导下逐步培养自身团队，为加盟商提供保姆式业务指导服务；希望加盟商积极配合总部和代理商，快速提高销售水平和经营质量。实际上，代理商对于建立专业团队信心不足，对于专业团队效益发挥把握不足；从加盟商角度，面对的现实只能是“只管生不管养”，“没人疼没人爱”，生意越来越难做了！三方合力与三方博弈的矛盾之五：资金周转品牌商通过规划全年资金计划，制定区域月度发货回款计划和信用管理制度；希望代理商据此制定年度资金计划、月度铺货收款计划，积极协助加盟商处理库存；希望加盟商积极推动销售、处理库存，按时回款。然而，残酷的现实摆在眼前：代理商希望借鸡生蛋，依靠总部信用额度做生意，心里盘算的是欠总部钱越多，总部就不敢动自己！加盟商要求一定要欠款，不让欠就不开店、不让欠就不进货、不让欠就不回款！三、 特许经营模式（一） 特许经营模式本质分析经常听到鞋服品牌总部的市场管理人员甚至高层提到这样一个观点：“我们没有加盟商，现在的加盟商都是代理商的加盟商”。虽然此话有所偏颇，却也反映了闽派鞋服品牌目前普遍采用的特许权授权方式复合特许（又称为二级特许）：鞋服品牌（特许人）与代理商（被特许人，又称为二级特许者）签订区域授权合同，授权代理商在限定区域内开展分特许招商加盟（销售特许权）；代理商自行发展加盟商，与加盟商直接签订特许合同。这种复合特许方式，在现阶段的中国自有其生存的土壤。追求加盟专卖店网点扩张速度、减轻管理每个加盟者的任务和相应的经济负担、发挥区域代理商的资金和当地人脉关系等各项因素综合考虑，均为闽派鞋服品牌不约而同、首当其冲地采用复合特许方式提供了充分而必要的理由。但是，凡事有利有弊，也正是因为采用复合特许方式，鞋服品牌总部将特许加盟盟主的地位拱手相让、将特许经营体系的管理主导权无奈放弃。具体表现为把特许经营体系的管理权和特许费的支配权交给了代理商，从而过分依赖于代理商、特许合同的执行受制于代理商、总部难以收取加盟费及特许权使用费等特许收入。这种基调的合作关系也就无法支撑特许经营模式的快速、良性、持续发展。连锁经营本质上就是生产、管理、服务、操作标准的建立和复制传播，特许经营属于连锁经营模式发展的最高形式，其生存与发展的理由基于特许人与被特许人既相互独立又相互依赖的“双赢”使特许人获得比直营更有效的发展、让加盟商获得比独立经营更多的利益，使特许经营的特许人和加盟商之间保持不离不弃、支持力与控制力并存的合作关系，才能实现真正、持久的双赢。（二） 特许经营模式的营销困境解析门店形象“千店千面”因为专卖店发展迅猛、因为门店设计能力滞后，包括门头、形象墙、货架、道具等各种VI形象在内，形象凌乱、混乱现象可谓惨不忍睹，甚至一个区域、一个城市、一个商圈乃至一条商业街，同样一个品牌的不同专卖店形象也会大相径庭，让消费者困惑不已。这其中固然有门店形象更新周期的原因，开店速度过快、督导监控不到位也难逃其责。门店规范“八仙过海”因为专卖店发展迅猛，因为专卖店运营规范缺乏提炼，每个专卖店只能自己摸索门店经营管理之道。围绕专卖店管理的四项关键要素：店务、团队、货品、顾客，一般闽派鞋服品牌所能做到的仅仅局限在店务层面，力求做到专卖店的基本作业顺畅；能够做到团队规范建设已在少数；能够做到货品统筹管理尤其是门店组货指导已经微乎其微，能够做到顾客管理乃至顾客关系营销可能属于凤毛麟角、极其罕见。市场督导“隔靴搔痒”虽然在服饰行业经常能见到督导人员满天飞，但很多企业发现，督导人员转一圈下来，终端改善不多，费用倒花了不少。究其原因，选人、用人、育人和留人的人力资源机制是大问题。督导工作的性质决定了对于人才的要求是“德才兼备”，人选歪了，监守自盗、作奸犯科的现象就难以杜绝。同时，没有一个适合的督导模式、培养模式，即使德才兼备的人才也难以发挥作用。最终，合理的考核激励机制是保障，否则，日复一日、年复一年，再优秀的人也会丧失积极性，实际督导成效总是呈现递减效应。终端支援“蜻蜓点水”从加盟商的角度，当然希望总部或者代理商能够提供及时的支援，甚至针对自身专卖店运营存在的严重问题提供蹲点支援、专项整改。但是，目前许多闽派鞋服品牌的市场管理团队：数量上基本上不超过10个人、业务上基本上是个“传话筒”。按照全国一千家专卖店、每人负责100家专卖店计算，即使每天出差在外，能够保证每个专卖店一年走访一次的概率可谓微乎其微，更妄奢谈能够蹲点支援、专项整改了。在这样的大背景下，特许经营模式所要求的模式复制、定期维护便成为泡影。第二部分 闽派鞋服品牌营销攻略路线图解析闽派鞋服品牌的所面临的营销困境，不是否定订货会模式、区域代理模式和特许经营模式的历史贡献，更不是颠覆订货会模式、区域代理模式和特许经营模式的现实可行性，而是希望在明确营销困境的基础上，探究闽派鞋服品牌在2008年度大环境下营销战略突围的攻略路线图。图2：闽派鞋服品牌营销攻略路线图笔者建议：现阶段闽派鞋服品牌首选的营销攻略路线，应以市场管理能力提升路线为主线，在总部和区域代理商市场管理能力提升路线实现的基础上，再行决定下阶段营销攻略路线方向。第一阶段营销攻略路线图：市场管理能力提升路线市场管理营销攻略路线图的总体方针：先强化典型代理商区域经营管理能力，后提升总部对区域市场督导能力。第一步：区域层面的代理商公司化运营模式代理商区域运营模式输出将区域代理商比喻为人体的腰板，“腰板不强则站不直”。在闽派鞋服品牌自身难以实现对加盟专卖店定期巡回督导的现实状况下，强化区域代理商层面的公司化运营能力、提升区域代理商对于加盟专卖店的指导帮扶至关重要。针对市场管理营销攻略路线图第一阶段，笔者建议从闽派鞋服品牌区域代理模式优化入手，为代理商提供区域市场运营的思路和方法指引。 区域代理商公司化运作属于当前的热点话题，也是目前包括闽派鞋服品牌一线、二线品牌总部和代理商均苦思冥想、不得其解的课题。只是，目前关于区域公司化运作的关注重点，过于聚焦和局限于代理商该不该建立和如何建立职业经理人团队，对于建立团队的依据和团队作业的模式反而视而不见，这是一种局部片面、舍本求末的做法。设想一下，缺乏策略指引和模式贯彻的区域代理商团队，其职业经理人团队效率如何发挥、人员效益如何评判？关于代理商区域公司化运营模式，笔者认为应涵盖区域营销策略、营销模式和营销管理体系三个层面的内容：区域营销策略营销目标是前进的方向，营销策略是达成目标的形式，也因此决定达成区域营销目标的资源分配形式。虽然营销策略的终极目标是达成销售额，但是达成区域年度销售额的具体形式可以是多种多样，可以提升现有品牌知名度，也可以提升品牌美誉度；可以新开加盟店，也可以新开自营店；可以整改现有加盟店，也可以整改现有自营店；可以强化区域订货能力，也可以增进库存处理能力；可以提升门店陈列技巧，也可以弥补门店导购技巧，等等。不同的优化组合形式和步骤安排也就决定了不同的营销策略重点。具体到细分的区域营销策略，至少应该包括以下几类： 一、 品牌建设策略：受许品牌如何全面借力鞋服品牌总部力量强化区域的品牌建设？如何对接总部的品牌高空传播策略？如何全面借力总部力量强化品牌的区域影响力？二、 货品组货策略，细分为三种维度：（一） 市场定位维度：基本款、形象款、陈列款、阻击款等不同款式推广策略。（二） 货品风格维度：时尚款、大众款（三） 货品价格维度：高价位、中高价位、中等价位、中低价位和低价位的货品分布。三、 区域拓展策略，细分为三个维度：（一） 市场维度：细分为中心城市、地级城市、县级城市、镇级市场的不同市场类型的拓展重点和方向。（二） 商圈维度：不同等级的商圈策略，包括一类商圈、二类商圈和三类商圈。适合自身品牌的商圈到底属于哪一类？竞争最激烈的商圈是否适合进入？哪些商圈可能危害品牌形象?（三） 竞争地位维度：不同竞争地位的区域类型商圈策略，需要针对市场进入和网点分布态势综合规划。对于直接对手品牌地位领先的市场或商圈，策略重点是进攻、防守还是避其锋芒？对于直接对手品牌未进入的市场或商圈，策略重点是抢先布局还是观望？对于自身品牌地位领先的市场或商圈，策略重点是乘胜追击还是固守成果？对于自身品牌地位落后的市场或商圈，策略重点是等待时机还是主动放弃？四、 渠道分销策略：细分为两个维度：（一） 渠道维度：代理商自营店、联营店、加盟店的不同类型渠道的拓展策略和支持策略。（二） 业态维度：商场专柜/店中店、专卖店（街边专卖店、超市专卖店）、品类综合店、折扣店、批发商城专柜等不同业态类型门店的拓展策略、支持政策。五、 门店运营策略：属于综合以上品牌建设策略、货品组合策略、区域拓展策略和渠道分销策略的策略落脚点和发力点。门店运营策略可以细分为门店拓展策略、门店升级策略、门店整改策略、门店组货策略、门店品牌推广策略和门店不同季节和不同节假日的促销策略等等。离开门店运营，所有的策略都是空谈!需要强调的是，营销策略需要最终转化为可行的月度营销计划，包括区域拓展、渠道拓展、货品组合、门店运营等各个关键业务的行动计划，以及相对应的人员、资金等资源投入配置计划，并落实到具体的责任部门和责任人，这样才能保障营销策略真正落地执行。营销模式先有策略，后有模式。策略是目的，模式是过程。营销模式是营销策略具体落地的步伐，也就是分几步走、每一步迈多快、走多远。如果说营销策略能够做到整个团队“心往一处想”，营销模式起到的作用就是整个团队“劲往一处使”，最大程度避免各行其是、人心不齐甚至无谓的内耗。具体讲，营销模式就是企业内部在营销价值链各环节中发生的一系列业务活动或因素的组合。举例来说，区域拓展模式的制定，首先基于区域拓展价值链的提炼，以便形成区域拓展业务关键环节的工作步骤及工作规范。围绕代理商自营店的区域拓展价值链，一般包括零售调研、布点规划、门店选址、谈判签约、开业计划等项关键作业点。涉及到每个关键作业点的作业规范，如零售调研方法和调研作业标准、布点规划的具体内容、门店选址的方法、谈判签约的技巧、开业计划的编制格式等等，均需要以书面形式加以固化，以便形成整个团队的日常拓展作业要求规范。可以说，营销模式最大的作用就在于能够让团队依据既定的营销策略方向，按照一样的步速、一致的步伐前进。在保证团队所有成员不掉队的基础上，适当地完善、优化前进的效率。营销模式属于“固化-优化-固化”螺旋型提升的过程，在实战中检验、在检验中优化。营销管理体系营销体系就是支撑企业营销模式运作和营销战略实现的营销基础管理平台保障。通俗的讲，营销管理体系解决的是“设立多少个部门、岗位和人员？”、“岗位作业的责任、权利和利益如何界定？”、“部门和岗位之间作业关系如何衔接？”、“不同岗位的薪酬水平如何界定？”、“不同岗位的作业成果如何考核激励？”等五个方面的问题。这五个问题的答案，也就构成了营销管理体系五个板块的内容：组织架构、岗位说明书、作业流程、薪酬等级、考核体系。不同发展阶段的区域，其发展目标不同，保障目标达成的关键业务重点也就有所区别，由此决定区域代理的组织规模、组织结构特点也就有所区别。年订货额1000万元的区域市场和5000万元的区域市场，代理商的营销团队规模和素质一定不同，同样，即使是同一个市场，市场新进入阶段和成熟阶段的代理商营销组织特点也应该有所区别。因此，是区域营销发展阶段、营销目标决定营销策略，并由此决定阶段性的区域营销组织特点。管理是为经营服务的，同样，适用的营销管理平台也应该有助于而且势必能够保障营销目标实现、营销策略落地和营销模式生效。比如前文提到的区域拓展模式，与之相配套的营销管理体系涉及区域拓展业务的组织设置问题，也就是依据区域拓展目标、拓展策略、拓展工作重点，确定现有拓展人员配置数量和素质能力，确定区域拓展人员作业分工。区域拓展人员属于个人独立拓展还是团队分工拓展，设立专职拓展人员还是与现有市场督导人员并岗，按照区域分组还是按照渠道分组，区域拓展人员与门店开业支持人员如何协作、区域拓展人员与市场督导人员如何协作，区域拓展人员与终端支援人员如何协作。最终，还需要制定针对区域拓展人员的招聘、培训、提拔、考核、激励机制。第二步：总部层面的特许经营管控模式区域市场督导模式输出当然，强化代理商区域运营能力并不代表闽派鞋服品牌总部市场管理人员可以无所作为。针对代理商区域运营能力提升的配合性措施表现为针对重点区域和核心门店的督导模式提炼、针对核心门店的终端支援模式提炼。这也是闽派鞋服品牌总部强化区域管控能力和终端服务能力的具体体现。毕竟，总部资源有限，抓大放小、资源聚焦是每个闽派鞋服品牌必须面对的抉择。通过区域市场督导模式输出实现对区域的实效管控、通过终端门店支援模式实现对区域的贴身帮扶，可以做到“管理出效益”以提升管理支持效率推动资源支持效益最大化发挥，以管理强化保证总部投入品牌推广和招商政策的每一分钱花到实处、花到用处，避免成为“黑洞”。而总部层面的区域市场督导模式提炼、固化和推行，是保障特许经营体系三大系统中的控制系统实效落地的直接支撑，也是保障总部特许经营管理规范输出成效的关键之举。目前闽派鞋服品牌一般都设立市场督导或者区域经理岗位，承担市场督导的职能。市场督导职能发挥的具体成效如何，可能老板、营销总监、代理商、加盟商和市场督导本人等各方面的看法差异甚远。事实上，目前闽派鞋服品牌最缺特许经营管理规范，“连而不锁”、“形锁而神不锁”现象比比皆是。恰恰是特许经营管理规范的缺失，使得督导作业没有统一的标准规范，几乎完全按照市场督导个人的能力和喜好而随意展开。市场督导形同钦差大臣，掌握了对加盟商的生杀大权，由此可能产生的后果是表面上损害了品牌形象，深层次里甚至导致市场督导与代理商或加盟商之间权钱交易的腐败行为发生。根源何在，主要还在于市场督导模式不清晰，导致包括市场督导计划阶段、执行阶段和总结阶段的作业规范缺乏提炼和执行。比如说，在计划阶段，每次市场督导的工作重点如何确定？督导行程如何安排？督导计划如何设计？在执行阶段，针对代理商的督导内容包括哪些？督导技巧有哪些？督导成果如何体现？针对加盟商的督导内容包括哪些？督导技巧有哪些？督导成果如何体现？针对问题门店如何确定整改方案？如何实施整改？如何评估门店整改成效？在总结阶段，督导工作总结应该包括哪些内容？典型督导案例如何提炼、共享和传播？督导成效如何评估？综上所述，督导工作无大事，关键在于确定规范、执行到底。第二阶段营销攻略路线图：零售管理能力提升路线零售管理营销攻略路线图的总体方针：以标准规范保障运营效率,以终端支援实现定点帮扶。第一步：专卖店单店运营模式无论强化代理商区域运营能力，还是强化总部的市场督导能力、终端支援能力，包括强化总部-区域-门店三级组货能力，最终指向的终极目标还是提升单店业绩。终端专卖店好比是鞋服品牌的腿脚，“腿脚不强则走不远”，终端专卖店实际运营绩效决定一个鞋服品牌可以成功活多久。而加盟商专卖店单店业绩提升并非易事，但也并非无章可循。影响专卖店业绩的要素众多。在零售管理理论中，分析评估专卖店业绩影响因素时，经常应用这样一个公式：每天单店业绩 = 到客数 成交率 平均客单价。其中，到客数指标的影响因素包括门店位置、门店形象、品牌推广、促销告知、口碑传播等；成交率指标的影响因素包括卖场环境、货品组合、店员销售力、促销活动等；平均客单价指标的影响因素包括货品组合、货品陈列、店员销售力、库存管理等。总体概括上述的专卖店业绩影响因素，专卖店层面能够决定并改善提升的关键能力，可归结为四项：店务运营能力、团队管理能力、货品统筹能力和顾客关系营销能力。同时，围绕专卖店运营价值链的关键环节，固化专卖店运营模式不失为一条现实而实效的选择。按照每一季货品销售周期，专卖店运营价值链一般可以概括为六个关键环节：新款上市-卖场调整-营业管理-顾客管理-销售分析-促销执行。围绕专卖店运营的六个关键环节，提炼、固化和推行具体作业规范，就能够逐步构建专卖店运营模式，也就能够逐步铸造一个鞋服品牌长久立于不败之地的持续的零售管理核心竞争力第二步：专卖店终端支援模式目前依靠专卖店单店运营模式，可以保障一个鞋服品牌专卖店分享阳光雨露，而终端支援模式则可以保障一个鞋服品牌专卖店抵抗风雨寒流。通过定点支援，专卖店可以克服暂时的艰难险阻，推动品牌的茁壮成长。而终端支援模式也是保障特许经营体系三大系统中的支持系统实效落地的不二法宝，也是维持和强化闽派鞋服品牌对加盟商的黏着度的关键所点。目前闽派鞋服品牌的终端支援模式尚未普遍展开，部分零售管理能力强的一二线品牌已经着力强化终端支援能力，但具体实施成效尚待验证。要保障鞋服品牌总部层面的终端支援业务真正发挥成效，提炼、固化和推行终端支援模式势在必行。而闽派鞋服品牌现阶段关于终端支援业务存在的主要问题，聚焦于终端支援的广度、宽度和深度的平衡协调难度大，具体表现为：（一） 终端支援的广度，包括区域维度和门店维度：区域维度需要明确终端支援的重点到底针对哪种类型区域重点区域、问题区域、新区域还是一般区域；门店维度需要明确终端支援的重点到底针对哪种类型门店代理商自营店、加盟商旗舰店、加盟商大店、问题门店、重点门店还是一般门店。（二） 终端支援的宽度，包括支援内容维度和支援形式维度：终端支援内容维度需要明确终端支援到底针对哪项内容培训、陈列、合理备货、团队培训还是促销策划；终端支援形式维度需要明确终端支援到底采取哪种或哪几种形式技能传授、现场辅导、实战演练还是协同整改。（三） 终端支援的深度，包括支援时间维度和支援成效维度：终端支援时间维度需要明确针对单个专卖店的时间持续多久？是最短一周，还是最长三个月；终端支援成效维度需要明确终端支援成效评估标准到底包括哪些指标提升士气？强化技能？增长业绩还是增加利润？说到底，终端支援模式就是解决以下的一系列问题：针对哪些区域的哪些门店，持续多长时间采取哪些终端支援形式提供哪些终端支援内容，应用哪些指标评价终端支援成效。从闽派鞋服品牌总部的角度，为了解决这些问题，就必须明确自身的终端支援策略方向和重点，并据此明确终端支援的四项关键要素：人总部终端支援团队数量（决定终端支援的广度），能力总部终端支援团队素质（决定终端支援的宽度），作业总部终端支援团队作业模式（决定终端支援的时间），标准总部终端支援团队支援成效评估标准（决定终端支援的成效）。 从终端支援模式推行的现实可行的角度考虑，可分两阶段：第一阶段围绕终端支援业务关键点建立作业规范，并全力协助区域代理商建设区域终端支援团队；第二阶段提炼、固化和推行终端支援模式，并设计针对性的门店支援规划，开展门店投资分析、组货指导、团队培训、经营整改等项业务的重点支援和专项支援。第三阶段营销攻略路线图：供应链管理能力提升路线供应链管理营销攻略路线图的总体方针：先强化总部-区域-门店三级组货能力，以货品匹配性制胜市场；再提升总部期货订单计划统筹能力，以计划响应性适应市场；后梳理总部-区域-门店三级作业关系，以规范适用性服务市场。第一步：三级组货模式推行商圈策略，需要针对市场进入和网点分布态势综合规划。对于直接对手品牌地位领先的市场或商圈，策略重点是进攻、防守还是避其锋芒？对于直接对手品牌未进入的市场或商圈，策略重点是抢先布局还是观望？对于自身品牌地位领先的市场或商圈，策略重点是乘胜追击还是固守成果？对于自身品牌地位落后的市场或商圈，策略重点是等待时机还是主动放弃？总部组货：目前闽派鞋服品牌的研发体系，一般由抄版、合作研发、自主研发、外协工厂送样等多种方式构成，其中买手抄版模式发挥重要作用。每季整盘货提供的货品款式数量动辄几千款，可谓琳琅满目，不管千款万款，总有一款适合你！让代理商着实挑花了眼。这种过于放大的研发款式数量选择，如果缺乏系统梳理以形成系列化的商品主题概念、缺乏对于当年、当季货品的分析、规划，这种研发模式的指向性、针对性、实效性可想而知。笔者认为，总部组货的成功应牢记两点：(一)以研发规划为先导通过商品企划，形成每季货品的系列化研发主题。现有总部的整体一盘货不是组出来的，而应该是规划出来的。规划先行，目前现状是，订货会海选之前，几百款甚至上千款的样衣、样鞋放在一起，再行拼凑、组合成一个个系列化货品，至于系列化的主题则与货品难以对应支撑。而以研发规划为指导，就会适当减少总部研发部门重复研发的无用功，也会尽可能减少来自代理商和加盟商对货品款式不够丰富的埋怨。(二)以基础类型门店为货品基础结构每个品牌都有自身的基础类型门店，也就是最能够代表门店面积大小和销售额高低的门店类型，这些门店支撑着一个品牌的基础销量。对于不同类型区域的基础类型门店的品类销售状况、库存结构状况、商圈竞争状况开展分析，形成基础门店类型的货品组合结构特点，并据此确定总部组货的基本款货品结构框架。当然，围绕旗舰店、大店、店中店以及折扣店提供针对性的个性化商品也需要加以考虑，比如针对旗舰店补充的时尚款、陈列款等；针对折扣店的阻击款等。区域组货：代理商在区域组货中发挥主导作用，并不代表区域组货只是代理商自己的事情。区域组货成功，从代理商的角度需要得到总部和加盟商两个层面的支持和协助。笔者建议，区域组货的成功应牢记两点：(一)以指标对接为核心总部下达给各个区域代理商的当年和当季订货指标，或多或少总会有所偏差。作为代理商，强势者尚可讨价还价，几乎绝大部分代理商还是要硬着头皮接下指标，毕竟，通过每年压指标赢得快速成长是闽派鞋服品牌操作模式的公开秘密。承接总部订货指标并不可怕，接下指标后如何与专卖店对接尤为关键，也就是如何将总部下达的当年或当季的期货订货指标在区域内的自营店和加盟店之间、大店和小店之间、订期货门店和拿现货门店之间、现有门店和待开门店之间进行多维度的二次分解。(二)以核心门店为代表所谓核心门店，与基础类型门店并非一回事。核心门店从门店经营者加盟商的角度选择评估，具体衡量指标应包括：经营思路较好、熟悉顾客消费心理、熟悉公司货品结构、现有区域客户中销售靠前、现有区域客户中有较强影响力。这些衡量指标，无非是帮助代理商在现有加盟商中选择一批区域组货的参谋帮手，以便在参加区域组货预备会议和总部的订货会海选时，能够群策群力，避免代理商一个人看花了眼、看走了眼。门店组货：在目前闽派鞋服品牌普遍缺乏信息化支撑的大背景下，门店组货层面更加实际的做法是以加盟商自身经验判断感性把握为主，以货品品类销售分析为辅，也就是说，在目前专卖店加盟商普遍依赖经验的基础上，适当注入一些品类销售分析的方法和技巧，以便更好地验证、支持和优化经验型组货的实际成效。已经由鞋服品牌总部、代理商资助或者自行花钱安装了各类门店销售管理软件的加盟商，可以在门店组货时依赖相对准确而翔实的品类销售和库存分析数据结论。相对于完全依靠自身脑袋瓜的加盟商，这类加盟商的门店组货的针对性和匹配性无疑会更胜一筹。第二步：期货订单计划统筹模式提升订货会的成功仅仅是万里长征第一步，能否按期、保质、保量向代理商交付期货订单，才是第二步成功，当然，更为长远的第三步成功在于终端专卖店真正实现销售。谈起期货订单交付问题，