（管理科学与工程专业论文）工作团队的激励机制绩效测评体系.pdf

ab s t r a c t wo r k t e a m i s a f a s h i o n a b l e s u b j e c t i n t h e f i e l d o f m a n a g e m e n t i n t h e s e d a y s . d u e t o i t s fl e x i b l e s t r u c t u r e , s p e e d y a n d s i m p l e c o mm u n i c a t i o n , c o o p e r a t i v e a n d c r e a t i v e c u l t u r e , i t e a s i l y a p p l i e s t o a c o n s t a n t l y c h a n g i n g e n v i r o n m e n t t h i s p a p e r d e m o n s t r a t e s n o t o n l y i n c e n t i v e m e c h a n i s m f o r w o r k t e a m b u t a l s o e v a l u a t i n g s y s t e m o f w o r k t e a m s p e r f o r m a n c e i n d e t a i l . e s p e c i a l l y t h e p a p e r a n a l y z e s t h e t e n d e n c y o f o p p o r t u n i s m d u r i n g t h e c o u r s e o f w o r k t e a m s p r o d u c i n g , a n d o f f e r s a n e w mo d e l o f s a l a r y , a t t h e s a m e t i m e , f i n d s o u t s o m e m e t h o d s o f e v a l u a t i n g p r o c e s s a n d a p p l i c a t i o n o f a h p i n p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n . k e y w o r d s : w o r k t e a m s a l a r y o p p o r t u n i s m m o t i v a t i o n e v a l u a t i o n o f p e r f o r m a n c e a n a l y t i c h i e r a r c h y p r o c e s s 前言 二十多年前，当丰田，通用食品等公司将工作团队引人他们的生 产过程中时， 曾引起轰动和许多争议。而如今情况却大不一样了，随着 信息技术革命地冲击，不采用工作团队方式的企业在美国少之又少了。 在通用电器，摩托罗拉，强生，波音，爱默生电子公司中，工作团队方 式都是他们的主要运作形式。到如今，这种生产方式已经被许多国际公 司采用，设在克罗多拉州的普波罗 ( p u e b l o )工厂主要为国防部及其他 政府机构制造印刷电路板装配线、计算机和信息处理系统，最近被认为 是美国绩效最好的制造企业。该公司派出工作团队到原材料供应商那里 帮助他们加快供货速度，成立了专门的工作团队将组装时间缩短了一 半，还成立了缩短测试时间的工作团队。现在印刷电路板的装配周期从 4周缩短到了6 - 7天，工作过程中的存货量降低了7 1 %，总成本降低了 5 0 %，企业的生产率提高了 5 5 %，员工的流动率降低为 1 0 . 8 % ( 比同行 业平均流动率低 8 个百分点) :印度安那州的e d y s g r a n d 冰淇淋工厂在 1 9 9 0 年采用自主化的团队，使得公司成本下降3 9 %，生产率提高5 7 %0 据美国管理专家c h a r l e s m a n z 估计:二十一世纪初公司的 4 0 % - 5 0 % 的工作任务将通过工作团队完成 ( 摘自美理查德 l 。达夫特编的 管理 学一书) 。1 9 9 6年由工业周刊赞助选出的美国最佳 2 5家企业全部采 用工作团队的工作形式。 据 华尔街时报 调查， 在世界 5 0 0强中的2 0 0 多家企业中， 工作团队是在公司培训课程中出现最频繁的内容。 正如 德 克萨斯仪器公司( t e x a :工 n s t r u m e n t s ) 的c e o t e r r y j u n k i n s说: “ 不 管你的公司从事何种经营活动，工作团队都将掀起未来公司管理改革的 高潮。 ” 工作团队的现代形式起源于 5 0年代的工作再设计和fi l一 会系统理沦。 1 9 4 8年至 1 9 5 8年在英国媒矿的系列研究中和在后来瑞典沃尔沃 ( v o l v o )公司的工作丰富化和自主化的研究，说明组织的功能是组织 的社会心理过程 ( 企业文化、个人动机等)与组织的生产技术与运行相 互作用的结果。组织是一个把投人 ( 人、财、物、信息等)转化为产出 ( 产品和服务)的社会一一心理技术系统，经济手段 ( 酬金、提升 等)与社会心理影响 ( 团队压力、规范、个人抱负等)各自和相互作用 于个人的工作绩效，对组织整体运行发生作用。 目前，对工作团队的研究，较多理论是对定性方面的。如:从国外 看，对工作团队的含义及其优缺点，团队产生的背景、条件，适应的环 境，发展的阶段及其表现形式，发展中出现的问题，处理的方法，有效 工 作 团 队 的 特 征 等 等 ， 1 9 9 7 年 r o b e r t d . g a t e w o o d 等 编 的 ( m a n a g e m e n t ) , 1 9 9 8年 r i c h a r d . l . d r a f t ( 美国) 所写的 管理学 、1 9 9 8 年d o n h e l l r i e g e l 编的 o r g a n i z a t i o n a l b e h a v i o r ) . 1 9 9 7 年斯蒂芬.p .罗宾 斯所写的 组织行为学等国外管理学书籍中都有提及:s h a r i c a u d r o 在 利用个人薪资机制促进团队成功一文中，从激励机制方面研究了 一种使个人奋进的目标和团队的目标一致的有效方法:中国人民大学出 版社出 版的 英文原版书籍 ( g r o u p a n d t e a m m a n a g e m e n t 中主 要从团队 管理的技巧对团队管理加以分析:麻省理工学院教授彼得. 圣吉在 第 五项修炼一书中，设计的 学习型组织中对团队怎样进行学习也有 描述。从国内看，我国对工作团队也有一些初步的研究:上海复旦大学 蒋琦的团队生产行为研究;浙江大学张小林的对团队功效理论的研究: 天津大学赵伟的对团队机制的研究等。 为了企业能更好地应用工作团队这种组织形式，具有一些可操作的 管理方法，笔者将进一步对工作团队进行研究。由于对工作团队的研究 可以从许多方面人手，限于篇幅的原因，也为了避免论文仅是肤浅的总 结，笔者将定性和定量相结合，研究了工作团队的激励机制和绩效测评 体系， 着重分析了工作团队中的薪资制度， 机会主义倾向和解决的办法， 一些过程评价方法及层次分析法在工作团队绩效测评中的应用。 1 工作团队简介 什么是工作团队 ( w o r k t e a m )呢?简单定义而言，工作团队是指 基于共同的价值观，为了达到共同的目标，相互作用、相互影响、共同 承担责任，具有互补技能的为数不多的人组成的工作单位。它和工作组 ( w o r k g r o u p ) 不同，工作组传统地被定义为两个或两个以上相互作用 和相互依赖的个体，为实现某个特定的目标而结合在一起的工作单位。 它们的区别见表 1 - 1 : 表 1 一 1 、fkl 而工作团队共同分享领导 的角色、共同承担责任、强调团体贡献。换句话说，工作组的绩效是其 每一个成员工作表现的简单加总:而工作团队的绩效却是成员相互合作 而创造出的共同产出，是对团队各成员技能的有效整合 ( i n t e g r a t e ) , 它的投人产出效果是 1 + 1 2 0 例如 g w a t n e y c h e v r o l e t 公司的销售组无论怎样定义成工作团队， 它仍然只是一个工作组。因为这些销售组的成员只对自己的销售业绩负 责，同时也按自己的销售业绩领取报酬。而通用汽车公司土星分公司的 生产组却成为了真正的工作团队。同一个生产组的每个成员都得到相同 的绩效工资，并且他们都了解其他成员的工作，为了不让某人在某岗位 上过长的工作，他们在生产组内周期性的轮换工作。预算、 计划、 雇工、 培训等一切事物都由生产组成员自己决定，取得一致性意见是他们的指 导性原则，如果在某个方案上意见不一致，则决策不能通过。生产组是 自我监督的，他们没有专职人员来检查工作，所依靠的是每个人的自我 监督。正如土星公司人力资源顾问查克. 斯特莱特所说:“ 生产组有权对 他们的工作进行决策” ， “ 他们不仅对自己直接的工作有责任，而且对其 他成员的工作也负有责任” 。正是这种形式的工作团队，使土星公司的 承诺 “ 制造出一种美国汽车，在质量和价格上都能与日本轿车进行成功 竞争”成为现实。 工作团队有很多不同方式的分类，这里为简单起见 根据自主性多少可将工作团队划分为不同的类型。如图 1 只列举一种: 1 : 传统工作组质量小组半自动工作自我管理团队自我设计团队 低团队自主性高团队自主性 图 1 - 1团队自主性 ( 来源:管理学术期刊3 9 ( 1 9 9 6 年)纵向研究) 追究工作团队盛行的缘故，经过这几十年的实践证明，主要有以下 几个方面的原因: 1 .激励员工动机 工作团队能创造一个好的社会环境，使员工投人到工作中。团队 的气氛将影响团队里的每一个成员为团队的荣誉努力工作。根据社会促 进现象 ( s o c i a l f a c i l i t a t i o n )的研究，个体在他人面前较独处时会表现 的更好。 2 .增加生产率 工作团队的组织形式促进了工作协作，减少了内耗和不协同作业 造成的拖延，产生了比个体简单汇总高得多的生产率。工作团队使得管 理层能用更少的人和更少的投人创造更高的生产率。 3 .提高员工满意感 人们要寻求归属感，工作团队使人们有更多的机会相互交往，工作 团队创造出的团队气氛使员工们在交往中有一种志同道合的感觉。员工 们在团队气氛中能够互相帮助，共同应付工作压力，从而更加热爱在所 属的工作团队中的工作。 4 .促进共同目 标的承诺 工作团队鼓励员工把个人的目标溶人和升华为团队的目标，用相互 理解达成和承诺团队的共同目标。工作团队的社会压力也促使团队成员 承诺他们的共同目标。 5 .增进工作团队沟通 工作团队的形式使其成员在工作中要相互配合才能很好的完成工 作，也使他们在工作中有更多的沟通。如多职能的 1 .: 作团队使各有所长 的人们一块工作，增加了成员间的交流和理解。 6 .促使员工多才多艺 采用工作团队的工作形式需要对员工进行工作扩大化的培训，使得 员工在工作中能互相支持，也使他们能参与组织决策。同时，工作过程 中的交流也增加了他们其他方面的知识或技能。 7 .增强组织灵活性 工作团队成员的强烈而一致的动机和团队的文化氛围使得组织能够 更好的应付外界环境的压力和变化，从而提高组织的生存能力 员的多技能化也使得团队在必要的时候能快速的调整工作形式 。团队成 2 工作团队的激励 激 励是 组 织 通过设 立 适当 的 奖 酬 机 制， 借 助 于 必 要的 信 息 沟 通， 以一定的行为规范来激发、引导、维持和同化员工的行为，从而有 效的实现组织目标。 根据归纳总结，工作团队员工的一般性激励原则有以下几条: 目标结合的原则 目标结合的原则是由心理学家弗罗姆提出的。在激励机制上， 设置目 标是一个关键。目标设置必须体现团队目 标的要求，否则激 励将偏离团队的整体目 标方向。同时还必须能满足员工的需要，否 则无法提高员工的日标效价，达不到满意的激励强度。 认 知 促 进 心 拥 肾张 反馈 诱因一一 州 卜引起 推 动 指 向 成功 受 挫 需 隶 满 早需 隶 夫满 早 紧张 消 除 紧 张增 曝 产生 新 的 需 要 图2 - i激励的行为模式 这就是说，只有使工作团队的目 标与个人目 标很好的结合，即团队目标 包括较多的个人目标，实现个人目标是为团队目标的实现做更多的努 力，这样才会收到良好的激励效果。正如图2 - i 所示。 采取激励措施的目的是协调团队和成员之间目标的不一致性，因 此，激励措施的边际效用取决于双方目标的不一致程度。如果成员感到 努力工作将很自 然的给他带来收益，达到了他的个人目 标，如引起的成 就感等，那么采取的激励措施即使非常少，甚至没有激励的情况下，成 员也会努力工作。此时，激励措施的边际效用就比较低。相反，双方目 标差异越大，激励措施的边际效用就越高。见图2 - 2 : 成员的努力水平 双方 目标差距大 双方 目标差距小 低高激励水平 图2 - 2目标差异度对成员的影响 ( 来源:2 0 0 0年管理科学，基于激励理论的团队机制设计) 目标相结合的原则为生产率的提高提供了强有力的解释，但实际运 用起来却很困难因为工作团队的目 标和个人的目标都会因时、因地而 改变，因文化和价值观而不同。如果不能及时、有效的调整工作团队目 标或引导员工目标，则这种原则的激励效果将会大打折扣，甚至个人目 标下引导的行为破坏工作团队的成果。只有方向正确的力，越大才越有 效益。 二.物质激励与精神激励相结合的原则 人们进行社会活动，都是直接或间接的和物质利益联系在一起的。 物质利益除了经济方面的重要作用外，还是人的安全、自尊的不可缺少 的依据，因此在员工的物质利益未得到充分满足时，对员工的激励应注 重物质利益的原则;即使在个人的物质利益已被认为充分满足之后，也 不应忽视物质利益的激励作用。然而物质的需要是较低层的需要，所以 物质激励的作用是有限的、 表面的。 随着生产力水平及员工素质的提高， 应当把重心转移到以满足较高层次需要，即社交、自我实现等精神激励 上去更具体的说，物质激励是第一位的、是基础，精神激励是根本， 在二者结合的基础上，逐步把重心偏移到精神激励。 该原则以人类生存的两个条件:物质和精神来激励人的行为。它解 释了物质激励和精神激励在各个时期对各种人所起的作用，但是却没有 明确分析这种原则对生产率、流动率、员工满意度等所起的有效性，因 而具体实施起来还要再加分析 三.外激与内激相结合的原则 根据美国学者赫兹伯格( f r e d e r i c k h e r z b e r g ) 的 “ 双因素理论” ，在激 励中可区分两种因素:保健因素和激励因素。凡是满足员工生存、安全 和社会需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，但不会产生 满意。这类因素如工资、奖金、福利、人际关系，均属于创造工作环境 方面，也叫做外在激励，简称外激;满足员工自尊和自我实现需要，最 具有激发力量，可以产生满意，从而使员工更积极的工作，这些因素属 于激励因素。而且往往不是外在激励因素，而是内在激励因素，使员工 从工作本身 ( 而非工作环境) 取得很大的满足感。 或工作中充满了兴趣、 乐趣和挑战性、新鲜感:或工作本身意义重大、崇高，激发出光荣感、 自豪感;或工作中取得成就、发挥了个人潜力、实现了个人价值所出现 的成就感和自我实现感。这一切所产生的工作动力远比外激要深刻和持 久。因此，再激励中，应善于将外激和内激相结合，而以内激为主，力 求事半功倍。 该原则的优缺点和物质激励与精神激励相结合的原则是基本相同 的。 四.差异化和多样化原则 所谓差异化就是针对不同的个人采取不同的激励方式:所谓多样化 就是不应拘泥于一种方式，而应视情况不同，灵活运用多种激励方法。 这是从激励的本质出发的，既然激励的本质就是满足个人的需要，而人 的需要又是多种多样、不断发展变化的，存在着个体差异和动态性。因 而激励方式也就必须是多种多样、因人而异，因时而异、彼此差异的。 只有满足了最迫切的需要，才会有较高效价，才能有较大的激励强度。 事实证明，在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励 的有效性。 例如，让我们对比一下激励专业人员和激励临时工的不同。 二十一世纪工作团队的一部分典型员工将是受过大量培训、具有大 学文凭的专业人员。 这些专业人员思维敏锐、 见解独特， 渴望得到及时、 明确的承认和肯定;他们从他们的工作中获得大量的内部满足感:并且 他们的工资一般较高。所以，怎样激励这些工作在 “ 硅谷” ，就职于推 动科技与信息发展前沿的高科技公司的员工呢? 专业人员和非专业人员具有显著的不同。其一，前者对自己的专业 领域有着强烈的和持久的承诺。他们的忠诚感更多的是针对他们的专 业，而不是雇主。他们对专业的投人意味着他们常常为完成某一任务而 持续几天几夜的工作。其二，为了和专业的发展现状保持一致，专业人 员需要经常的更新知识，希望自己能不断地获得培训和指导。其三，专 业人员也很看重支持。 别人的认可、 表扬、 鼓励会使他们的自信心增强， 越发喜爱自己的工作。这对所有的员工可能都是正确的，但是，因为专 业人员更倾向于把工作作为生活兴趣的中心，非专业人员通常在工作以 外还有其他的兴趣，这可满足其在工作中不能满足的需要。 显而易见，金钱和提升不是对他们的最佳激励选择。因为他们一般 有较高的报酬并喜欢自己的工作。 相反， 工作的挑战性常常排在了前列。 他们不希望自己在终日单调乏味的工作中被折磨，他们喜欢处理问题并 找到解决问题的方法，他们希望自己的工作能不断的满足自己的成就 欲、好奇心，对于外界的敏感也使他们易于接受新思想、新方法。工作 中的主要奖励是工作本身。因此，给他们提供不断发展的、有挑战性的 工作;使他们的工作富有弹性，给予他们更多的自由:提供教育机会， 如培训、参加研讨会，使他们了解其专业的发展情况;给予不断的肯定 和奖励等将会有效的激发专业人员的动力。 让我们再来看临时工的激励方法。临时工往往是非自愿的参与工 作，他们没有长期的安全感和稳定感。因此他们就不能融入到集体或表 现出象专业人员的忠诚感。那什么可以激励这些临时工呢?常见的答案 就是获得长期工作的机会，临时工通常会为一个成为长期工的许诺而努 力工作;另外，就是给予培训的机会，临时工找到新工作的能力很大程 度上取决于他们的技能，如果他们认为他们从事的工作有助于他们掌握 实用技能，激励水平就会很高。 差异化和多样化的原则只是给我们提供了激励的思路，但是这个原 则具体的运用方法会对员工的行为产生什么样的影响，还应在实践中灵 活运用。 五.正激与负激相结合的原则 根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把强化理论分为正强化和 负强化。所谓正激也即正强化，就是对员工的符合团队目标的期望进行 奖励，使得这种行为更多的出现，这样员工积极性就会更高:所谓负激 励也即负强化，就是对员工的违背团队目 标的非期望行为进行惩罚，使 得这种行为不再发生，这样就可使犯错误的员工弃恶从善，积极的向正 方向转移。 因此说正激和负激都是必要和有效的， 它不仅作用于当事人， 而且会间接的影响周围其他人。但由于负激有一定的消极作用，容易产 生挫折心理和行为，因而应当慎用。因此，在激励时应该把正激和负激 巧妙的结合起来，坚持以正激为主，负激为辅的原则。 这个原则在预测工作的数量、质量、努力的持久性、缺勤、迟到的 发生率等方面是有效的，但是却没有提供很多关于员工满意度或离职方 面的见解。 六.公平公正的原则 根据美国亚当斯 ( j . s . a d a m s )公平理论，人们是需要公平的。如 果不公平、不公正，奖惩不明，不仅收不到预期制定激励的效果，反而 会造成许多消极后果。并且应考虑到，公平是在比较中获得的，人们注 重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，因此应充分考虑 一个群体内以及群体外相关人员的激励的公平性。“ 按劳分配”的原则 就是为了体现公平性，但公平理论中的公平原则与按劳分配相比，则考 虑到个人的主观感受，因而显得更加实际。 需要指出的是该原则看似很简单，但在实际应用时都会碰到许多复 杂的现实与管理艺术的问题。 诸如: 公平与否的执行者与判断者的矛盾， 不同岗位具体人员投人与回报的可比拟性，不同人员参与不同投人回报 比的机会问题以及不公平阂值等。而且，公平原则只是提出了问题，却 没有指出问题如何解决。 七.团队激励和个人激励相结合的原则。 因为工作团队是讲究团队成员相互合作，共同完成某项工作的一种 组织形式。光靠个人的激励只会增加个人英雄主义，而忽视甚至阻碍团 队合作精神的发展，最终导致工作任务的失败，工作团队的解散团队 激励将增强团队的集体荣誉感和归宿感，为工作的顺利展开提供良好的 合作氛围。这一点将在下一节通过工作团队的薪资制度着重分析。 2 . 2 工作团队员工的薪资制度 2 . 2 . 1 新的薪资模式 如今，多数公司的工作制度都是以个人绩效为基础。这种做法很难 使工作团队的成员买工作团队的帐。既然他们仍然根据个人成绩领取薪 金，干吗要讲什么工作团队协作呢? 为了指出有关个人绩效工资可以改进工作团队中个人工作绩效的错 误结论。让我们分析一下，当我们将一大部分工作团队绩效评价记人团 队成员的一揽子报酬中的时候，会出现什么情况。联合纳人绩效衡呈的 单位越多， 评价的绩效也就越可靠。 人们可以非常准确的说出一个组织、 一个下属子公司在销售、利润、生产率等方面的情况如何，但要明确区 分究竟谁负责了多少生产率、质量和销售额，通常是很困难的，或者说 几乎是不可能的。正如获得若贝尔奖的经济学家赫伯特. 西蒙 ( h e b e r t s i m e n )指出的那样，组织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集 体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡 献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人的 身份独立进人市场 在那种典型的以个人绩效为基础的薪资制度下，老板决定加薪预 算， 确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例。 这必然是一个“ 零 一一总和， ( z e r o - s u m)的过程;我得到的加薪越多，剩给我的同事的 加薪额就越少。因此我的同事的绩效也就会越差，我就会越高兴，因为 我知道相比较而言我显得更好一些。组织中所有让人们为固定的奖金额 而竞争的单位中，都可能出现类似的动机，这种竞争阻止人们分享最佳 经验，阻止人们向组织中的其他成员学习。例如，1 9 9 5年 1 1月， 财 富杂志报道说，在位于肯塔基州路易斯威尔的一个包装机械制造商一 一兰特克公司 ( l a n t e c h ) ，个人奖励引起了非常强烈的敌对状态，以至 于该公司的董事长伯特. 兰开斯特说:我 9 5 %的时间都用在处理冲突上， 而不是用在如何为我们的客户服务上。 综上所述，如果工作团队中的每一个成员独立的进行工作，但创造 出一个共同的产出，那么，每个成员对产出的边际贡献不仅取决于他自 己的工作状况，还依赖于其他成员的努力，并且还不能独立的观测，在 这种情况下，以个人绩效为主的评价制度就不适用了。 因此， 为解决这个困难， 我们可以采用“ 团队激励机制” 。 根据 h . i t o h 研究表明:成员自身的努力和其他成员的帮助如在战略上是互补的，来 自别人的帮助越多，自己的工作越努力，那么，工作团队的产出越大 因此，通过激励机制可诱使团队成员互助，并且诱使团队成员高度协作 的激励机制应使每个成员的收益主要依赖于工作团队的产出。见图2 - 3 : 团队激励 成员之间的协作 图2 - 3 成员协作与团队激励的关系 ( 来源: 2 0 0 0 年管理科学，基于激励理论的团队机制设计 现结合团队激励机制总结出两种薪资制度模式: 第一种w= f ( t ) + g ( r )( 1 ) w一一工作团队每个成员的工资 t 一一该成员的技能 r 一一该工作团队的绩效 其中f ( t ) 是关于 t的增函数 其中g ( t ) 是关于r的增函数 该公式表明工作团队每个成员的工资是该成员技能的函数与工作团 队绩效的函数之和。工作团队成员的技能越高，工作团队的绩效越好， 那么成员的工资也就越高。现美国的蓝十字保险公司就使用了这种模 式。 第二种w= f ( t ) + g ( r ) + h ( n ) ( 2 ) w一一工作团队每个成员的工资 t 一一该成员的技能 r 一一该工作团队的绩效 n 一一该工作团队所属公司的绩效 其中f ( t ) 是关于t的增函数 其中g ( t ) 是关于r的增函数 其中h ( n ) 是关于r的增函数 该公式表明工作团队每个成员的工资是该成员技能的函数与工作团 队绩效的函数再与工作团队所属公司绩效的函数之和。工作团队成员的 技能越高，工作团队的绩效越好，公司的效益越好，那么成员的工资也 就越高。现美国的 e s c a工程公司的工作团队就采用了这种三级工资 模式。 在第一、二种模式中，以工作团队成员的技能代替其绩效作为评价 工资多少的标准之一，是因为不仅成员的贡献仍得到承认，而且还可使 他们专注于个人的能力的提高及对工作团队的贡献。工作团队成员要想 拿到基本工资，必须积累职业技能。并且当他在工作中显示出更多的技 能时，还可以在职业道路上得到晋升。此外，在前面也论述过，在工作 团队中要想明确从团队绩效中划分出每个成员的绩效，也是很困难，甚 至是不可能的。因此 f ( t ) 表示加薪的关键在于知识、经验的增加和职 业技能的提高。g ( r ) 表示团队成员的工资也按以工作团队为基础的绩 效好坏进行浮动，工作团队的绩效越好，成员工资也就越高。第三种模 式中的 h ( n ) 表示:成员工资的考评标准也与公司的总体效益挂钩，这 就形成了将个人的目标，工作团队的目标和公司的目标统一起来的方 法。 在工作团队成员工资的确定依据上，还应注意一点，成员工作的 关联度越高， g ( r ) 的斜率可越大或占 ( 1 ) , ( 2 ) 两式中的比例越大。团 队激励措施的强度与工作团队成员工作关联度是呈正相关的，见图2 - 4 : 需要注意的是，一些已实行工作团队为基础工资制的公司并没有取 得圆满成功。在美国一咨询公司 g r o u p对 2 4 8家机构进行的调查中， 只有 3 7 % 对以工作团队为基础的工资制度感到满意。原因何在?因为 工资制度的变革不仅是简单模式的应用， 还是观念、 文化、 机制的转变。 要想让员工适应这种工资制度，将其大部分的薪资与工作团队协作的成 就联系在一起，需要经过一段时间的准备与磨合。 所以要把薪资制度与工作团队协作结合在一起，应该一步一步的踏 实进行。 团措 队施 激的 励强 度 成员工作的关联度 图 2 - 4工作关联度对激励措施的影响 2 . 2 . 2 新的薪资制度的建立 对于新的薪资制度的建立过程:首先，让新工作团队成熟起来，对 新的组织逻辑有所了解。公司应认识到，突然改革工资制度可能会在员 工中引起混乱，所以先列出一系列的先决条件，必须在改革工资制度前 逐项实施。例如:必须明确界定工作团队的职能和任务、培训团队成员 在团队环境中工作、制订工作团队绩效检查制度、发展成员交流策略、 确定工作团队奖金的奖励依据。 只有达到上面那些条件，团队成员能在一起愉快合作时，才能开始 改革工资制度。每个成员仍将拿到基本工资，但他们的绩效加薪不再是 根据个人的成绩，而是根据工作团队的绩效和自身技能的提高。每位成 员的部分工资是浮动的，因为其数额不是事先确定的，而是随着团队绩 效的变化和技能的变化而有所变化。 其次，也就是最棘手的一件事，制订考评成员技能和工作团队绩效 的标准。这时应该明确了解，“ 公司想通过工作团队达到什么样的目 的?工作团队需要作好那些关键性的事情，才能将业务进行下去?工作 团队运作良好， 成员工作效率高、 计划完成好、 对工作也很满意的时候， 情况将会怎样?”等等。不管这个工作团队是从事生产还是服务，都要 考虑上述问题。考评标准必须有明确定义，才能执行出来 再其次，应该使薪资制度公开化。有些公司申明根据职务和等级进 行薪资分配:有些公司将薪资数据向所有想要查阅的员工公开:还有些 公司对薪资数据严格保密。这些公司发送了什么样的信息呢?保守薪资 秘密的做法表明，该公司有些事情需要隐瞒，或者该公司不信任掌握信 息的人。而且，保密的做法恰恰鼓励人们去揭开这个秘密一一如果有些 事情值得隐瞒的话，那么他们一定很重要、很有意思并值得花精力去探 讨。比较公开、透明的薪资制度能发送一种积极的信息，表明这个制度 是公平的，这个公司对人是信任的。 只有这样利用个人的薪资制度才可以促进工作团队的成功。改革工 资制度要冒很大的风险。对工作团队的成员来说，工资不仅仅具有实质 性意义一一是钱的问题。更重要的是，它还具有象征性的意义一一反映 出公司如何看待他们的贡献，公司所重视的人和事。因而薪资制度反映 公司的文化或有助于明确公司的文化。所以，我们必须明白薪资所发送 的信息是有 目的的。 如果在谈论工作团队与协作精神的同时，在薪资制度中又没有以团 队为基础的因素，还是单一根据个人情况付酬，这表明该公司实际上重 视的还是个人行为和个人绩效;谈论公司中所有的人都重要的同时，却 付给一些人比另一些人高的报酬，这表明该公司所谈论的东西只是一种 掩饰。当然不必要达到象美国食品总汇商场那样极端的程度，该商场付 给任何人的薪资都不会超过雇员平均薪资的8 倍 ( 结果在这个销售额近 1 0 亿美元的公司，c e o的年薪还不到 2 0万美元) ;但是，在付给高级 管理人员高额红利的同时要求解雇人员、冻结工资，这种做法也不可能 发送什么正确信息，8 0年代通用汽车公司的情况就是例证。当美国西 南航空公司决定将其飞行员的薪资冻结 5年的时候，其 c e o赫伯. 凯莱 赫主动要求薪资委员会将他的薪资也至少冻结4 年。这种共命运的信息 在一个真正努力建立一种团队文化的公司中是很重要的。 因此 ，我们必须认识到薪资的本质意义:是对员工贡献的回报 ， 是一种公平的交换或交易过程，它涉及到价值观、文化、激励理论等多 方面。重要的是，它是一系列能够树立和减弱奉献精神、团队精神和工 作绩效的管理活动之一，薪资活动是与其他活动一致的，薪资活动是要 起加强而不是抵消其他管理活动的作用。所以，为了工作团队的良好建 立和实施，工资制度必须改革，否则难以维持公司的工作团队的管理。 2 . 2 . 3 薪资的负面作用及内在激励方法 当然，薪资并不是工作团队成员工作的唯一动力，而且过多的薪水 还会产生负面影响。这并不是说外在的薪资奖励必然会产生适得其反的 效果，但它们肯定会带来相应的问题。首先，得到薪资奖励的人可能会 减弱他们自己的动力。因为薪资仅是保健因素，并不能产生很强的、持 久的激励效果。每当获得薪资奖励后，又会提出更高的薪资要求，一旦 这样的要求满足不了，就会削弱工作的动力。其次，出于对被钱控制的 感觉的反抗 ( 观点:“ 我挣了这么多钱，我一定是为钱做这份工作” ) ， 外在的奖励破坏了员工自发的忠诚或绩效， 员工会问象这样的问题: “ 我 要向公司表明，我不能单单被钱所控制。 ”因此，外在的薪资奖励会减 弱内在动机，而且，强烈的外在薪资奖励实际上可能会减弱在完成任务 时所必须的创造和革新能力。因此，激励员工的工作能力，不仅仅在于 寻求更好的薪资制度，更重要的是激发员工的内在动力。也就是说，只 有设法使工作团队的员工获得 “ 工作满足” ，才能间接使工作团队获益。 那么，公司如何引导员工的团队行为，使员工满足，团队获益呢? 首先，要确立对员工行为的正确态度。在当今公司中，个人追求的 目标和提升的途径主要集中在经理或其他高级主管、董事之类的职位方 面。这样的职位实际上并不适合工作团队里的一些知识型员工，他们的 心愿是在本领域有所建树，如:第二小提琴手的愿望可能是成为第一小 提琴手，或是被更有名的乐团聘用;医生的目标可能在于对不治之症的 突破，从而提高自身的声望。对于这些人，很难继续用乐团团长、医院 院长等头衔来进行激励。所以，设法让工作团队的员工获得工作满足， 即 “ 对于其从事的工作所具有的感情或情感性反应” ( 许士军，1 9 9 0 ) , 而非仅仅获得更多的金钱或更高的职位。 赫兹伯格( 1 9 9 6 ) 提出一个“ 工 作享受” ( j o b e n r i c h m e n t )的概念，它立足于增加工作的满意度，以迎 合员工激励的需要。 其次，应形成有利于工作团队员工行为的主观规范和团队规范。主 观规范是指个人在实施特定行为前对其周围群体是否同意他的这一行为 所作出的预期。当个人认为其将要实施的特定行为会受到这一群体的支 持时，该个人就会倾向于实施特定行为。在个人实施行为的环境下，工 作团队可以说是最重要的参考群体之一。所以，工作团队的承诺和支待 对员工的行为有着显著的影响。当个人越感受到工作团队给予的支持， 个人就越感受到融人工作团队的环境和自己的角色，也就越倾向于遵守 工作团队所认可的规范。同时，团队的规范制约、限制了成员活动的方 向和程度。这种制约、限制作用就是服从、暗示的结果。并且外部的实 际作用也会发生内化，转化成为成员的内部观念性的标准和规范。换句 话说，人们在参加某种符合团体规范的活动时，能够在思想上形成这种 规范，使规范转化为人们的思想观念，这就是内化。而内化的结果又能 使人超出时空范围保留在头脑中，在时空上迁移，转向未来，发挥对未 来的指导或改造作用。 最后，要建立良好的工作环境和长期的团队文化。任何相信仅仅 通过薪资制度来解决对人才的吸引力、保持力的公司，都会没有象界定 工作环境和界定团队文化那样有效。因为员工的行为并非通过一般的奖 励就可得到激励。所以，必须建立长期的团队文化，如:乐于帮助、公 开的沟通、善于倾听、多元化的风格、自我管理等等，方能较好的引导 员工的行为，创造出一个理想的工作团队。在这样的工作团队里，员工 能够从团队工作中获得内部奖励;团队能够给个人提供同志般的友爱: 作为团队的一员是令人振奋和满意的;对于员工来说，在团队中能够得 到个人发展的机会，能够帮助伙伴地成长，这是令人非常满意的奖励和 经历 2 . 3工作团队员工精神激励的原则 精神激励是很重要的激励手段，它通过满足员工的社交、自尊、自 我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，其激 励的深度大，维持的时间长。经过归纳总结，具体的说，精神激励大体 有以下原则: 一目标激励原则 组织的目标是组织凝聚力的核心。它体现了工作的意义，预示着组 织的未来，并能够在理想和信念的层次上激励全体员工。员工的理想和 信念应该通过组织目 标来激励并使二者融为一体，组织应该将自己的长 远目标、近期目标进行宣传，让全体员工看到自己工作的巨大社会意义 和光明前途，从而激发员工的强烈的使命感和事业心。所以在进行目标 激励时，应注意把公司的目标、团队的目标和个人的目标相结合起来。 如摩托罗拉 ( 中国)公司，高层管理人员根据公司发展的总体需要 以及该部门的情况， 与本部门的主管和中层管理人员双向、 交互式沟通， 共同确定中层管理人员的工作目标，了解达到这一目标的困难和需要， 提出一整套克服这些困难的办法和支持条件。使中层管理人员真正的认 同目标，并作出承诺。这就是该公司称为 “ 个人承诺 ( p e r s o n a l c o m m i t m e n t ) ”的目标激励 二.参与激励原则 要使员工真正发挥主人翁的作用，就应如实的把员工放在主人的位 置上，尊重他们、信任他们，让他们在不同层次上参与决策，吸收他们 中的正确意见。通过参与，形成员工对团队的归宿感、认同感，进一步 满足自尊和自我实现的需要。同时参与也是一种赏识的手段，它能给人 以成就感。 但需要注意的是，鼓励员工参与决策或管理，并不意味着剥夺主管 人员的职责，工作团队应在主管人员设定的框架内:如主管人员指导下 的工作目标，提供的相应支持等进行参与决策或管理。 三.兴趣激励原则 兴趣对人们的工作态度、钻研程度、创造精神的影响很大，往往与 求知、求美和自我实现密切相关。在管理中重视兴趣因素会取得良好的 效果，因为兴趣往往是帮助后进员工，启发其觉悟，变后进为先进的转 化器。 再进一步研究 通过合理的引导， ，兴趣的产生不仅仅是员工自己的事，工作团队可以 使员工提高对工作的兴趣。如:在工作团队中实行工 作轮换，使其找到他真正喜欢的工作，并帮助他相互了解工作之间的相 关性，来提高其工作的兴趣、热情。另外，工作的丰富化，使一项单调 乏味的工作多样化来激发员工的兴趣，从而调动起积极性。 四.多阶段的技能或声誉评价的原则 在激励机制下，对工作团队成员的业绩进行评价比较困难，这时 可以根据成员多个时期的表现对成员进行声誉或技能评价。这是因为， 如果成员在将来的激励机制与其当前时期的行为或工作表现有关系时， 成员将会积极的完成任务，以使自己在未来时期内能得到更好的激励机 制。如果成员过去的工作完成的相当好，则管理者会认为成员的能力提 高， 就会给他安排具有挑战性的工作， 为他提供更多的发展机会。例如， 在人力资源发展计划中，根据成员在多个时期的表现对成员进行评价， 并据此制定成员的发展规划 ( 如提升、报酬的增加等) ;而成员通过努 力工作，可使 自己得到更好的发展空间。 2 .4工作团队中的机会主义与激励机制 2 . 4 . 1 机会主义的分析 根据前面定义，工作团队是多人协作的团体，是公司出于分工协作 的需要，为完成某一特定 目标而组成的人员集合。让我们考虑一下两个 人装车的问题。如果只看每天装车的总重量，就不可能确定每个人的边 际 i ; ， 二 率。在工作团队生产中，只看总产出，就很难确定每个人在集体 总投人中的贡献。而且，产出是集体劳动的成果，不是其中每个人单干 的 加总: 如 果令集体总产出为z , 它至 少 包括x : 和x i 这两个因素( x ; 为其中 一个人的投人; x 为另一个人的 投人) ; 再假定a z l a x ia x j # 0 , 不能把这个生产函数分为两个函数，一个只有投人量 x ; ，另一个只有 投 人 量x i 。 如 果 二 阶 偏 导 数 等 于 零， 即 护 z / a x ia x j = 0 ， 则 该 函 数 可 以 分为两个单独的函数，即:两个独立函数之和z 并不等于团队生产函数 z 的情况， 可分离的例子是z = a x 乓b x : . v -r t p i 仆他女又 . = 。 丫， 和7 一 二 h y 井且z = z , + z 2 ，这并不是工作团队的生产。各种生产技术技能的协 作都可以 使集 体生产的 结果z ， 大于x ; 和茂各自 生产的结果 之和 因 此，我们可以假定工作团队是这样一种生产: 1 . 使用几种类型的资源:2 . 其产品不是每一参与合作的资源的分产出之和。在工作团队生产中，并 不能直接的、 分别的、 成本很低的分辨清楚每个成员的边际产品是多少， 因为工作团队向市场提供的不是每个成员的而是整个团队的边际产品， 而计量或确定每个成员的边际产品要花成本。同时人们具有机会主义的 倾向，因而工作团队中搭便车的现象就出现了。笔者将对此进行进一步 分析。见图 2 - 5 : 现金 a o- 卜 b闲 暇 图 2 - 5 图中，u为一些人的个人效用曲线，它包括现金收人，又包括享受 闲暇 ( 更准确的说法是 “ 个人效用中包括除货币收人以外的任何事物” ， 为简单起见，我们用闲暇来表示这些事物) 。a b为给定条件下一些人 获得的现金收人和闲暇的各种组合，a点是人们完全工作所得到的收 人，b点是完全不工作时可支配的闲暇。人们找到 a b与效用曲线最佳 的切点 e 。此时 u为与 a b各点相交的最大效用曲线。根据 e点人们 挑选收入为s l的工作，s l与a b的交点为 e 。原来人们效用最大化的 均衡点是 e点，但是在人们找到工作后，现金收人相对固定，在 e点 右侧 s l各点的效用均大于e点，那么，人们可选择的收人闲暇曲线变 为 a e l ，此时均衡点向 e点的右侧偏移，表示他们总希望获得更多的 闲暇。此图可以说明:当人们的收人固定时，他们存在偷懒的动机的可 能性，倾向于获得更多的闲暇。为什么会产生偷懒的动机，在工作团队 生产中产生搭便车这种机会主义的现象呢?原因是:人具有机会主义倾 向。机会主义是关于经济活动行为主体的一个基本假定，它是指行为主 体在交易活动中不仅追逐自利的目标，而且在追逐自利目标的同时会使 用策略性行为，这些策略性行为包括隐瞒真实信息、交易意图的不实陈 述和欺诈等等。因而他会采取方法满足自己效用的最大化。 2 . 4 . 2 产生机会主义的原因及其危害 为什么会有机会主义的倾向呢?其原因如下: 不完全的信息。 在一个不完全信息的世界里，产品价格、技术技能和工作团队 成员所完成的工作质量和数量都无法确切的了解。象劳动这种投入 品的边际产量价值不仅仅是劳动数量的函数，它还是决定生产什么 产品、采用什么技术和如何控制投人品运用方面的管理质量的函数。 这种错综复杂的相关性就使得要把一种投人品对产量价值的贡献分 离出来，即使不是不可能的，也是十分困难的。因此，当一个公司 不能把回报和生产贡献紧紧挂钩的时候，就会产生低生产率。 z .对工作团队成员的监督需要成本。 例如，我们可以通过观察每个人的投人行为，比如搬运工装车 的速度快不快，抽了几次烟，货物在码头放的远近等，可获得工作 团队成员投人的生产率的线索。如果这种观测不花成本，那么，由 于谁都不能把自己投机取巧的成本转嫁给他人，也就不会有投机的 动机。然而既然要相互监督，就必然有成本。因此，在工作团队的 生产中，每种投入的所有者就和单干时不同，也和很容易监督他们 的