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电信运营企业e r p 实施的项目管理研究 以中国网通集团公司e r p 实施为例 摘要 随着电信市场竞争的同趋激烈，各电信运营企业都开始通过企业信息化建设来 提升内部管理水平，以提高企业的核心竞争力。其中通过实施e r p 来强化企业的 内部管理成了目前各大运营商的首要选择，如何找到一种e r p 项目管理的模式来 提高企业实施e r p 的成功率，是运营企业比较关注的问题。 本文结合网通公司实旌e r p 的实例，通过分析电信行业的特点以及项目实施过程， 重点分析电信运营企业在实施e r p 项目中所面临的难点以及需要解决的问题，并且运 用现代项目管理的有关理论和方法，对该项目的实施过程进行了深入分析，总结前人所 研究的e r p 实施方法论的基础上，在e r p 实施的各阶段嵌入项目管理的过程，并由此 提出了适合于电信运营企业e r p 项目实施的内嵌式项目管理模式，以期为电信运营企 业提供实施e r p 系统的合理建议，以减少e r p 实施过程中的风险，提高我国电信运营 企业e r p 实施的成功率。希望本文为准备实施或正在实施e r p 的电信企业提供一定的 理论依据，推动电信运营企业的信息化建设。 关键词：e r p项目管理模式 r e s e a r c ho np r o j e c tm a n a g e m e n to f t e l e c o mo p e r a tln ge n t e r p rls e s e r p s a m p lin gwit ht h eim p l e m e n tln gm e a s u r e s o fc n cs u m m a r y a b s t r a c t a l o n gw i t l lt h ei n t e n s ec o m p e t i t i o ni nt e l e c o mm a r k e t a l lt e l e c o mo p e r a t i o ne n t e r p r i s e s s t a r tt or a i s ei n t e r n a l m a n a g e m e n t s t a n d a r d s b y m e a n so f c o n s t r u c t i n ge n t e r p r i s e i n f o r m a t i z a t i o n s oa st oi m p r o v et h e i rc o l ec o m p e t i t i v ea b i l i t y , a m o n gw h i c ht h ec h i e fc h o i c e i st os t r e n g t h e ne n t e r p r i s ei n t e r n a lm a n a g e m e n tb ym e a n so fi m p l e m e n t i n ge r a t or e a l i z e c e r t a i np a t t e r no fe r p p r o j e c tm a n a g e m e n ts oa st oi n c r e a s et h es u c c e s sc h a n c eb e c o m e st h e f o c u s i n gi s s u ef o rt e l e c o mo p e r a t i n ge n t e r p r i s e s c o m b i n i n gt h ee r pi m p l e m e n t i n gp r a c t i c eo fc h i n an e t c o m ，b ym e a n so fa n a l y z i n gt h e c h a r a c t e r i s t i c so ft e l e e n mi n d u s t r ya n dt h ep r o c e s so fp r o j e c ti m p l e m e n t a t i o n ，f o c l l s i n go n a n a l y z i n gt h ed i f f i c u l t i e sa n dp r o b l e m st ob es o l v e dd u r i n gt h ee r pp r o j e c ti m p l e m e n t a t i o no f t e l e c o mo p e r a t i n ge n t e r p r i s e ，t h i st h e s i s ，b yf u r t h e ra n a l y z i n gt h ei m p l e m e n t a t i o np r o c e s so f t h ep r o j e c tb ym e a n so fr e l a t i v et h e o r i e sa n dm e t h o d so fm o d e r np r o j e c tm a n a g e m e n t ，a n d e m b e d d i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tp o c e s si ne a c hp h a s eo fe r pi m p l e m e n t a t i o nb a s e do n p r e v i o u se r pi m p l e m e n t a t i o nm e t h o d o l o g ys t u d i e db yo t h e r se x p e r t s p u t sf o r w a r da l l e m b e d d e dp r o j e c tm a n a g e m e n tp a t t e r ns u i t a b l ef o rt e l e c o mo p e r a t i n ge n t e r p r i s e s a c t i v i t i e so f i m p l e m e n t i n ge r pp r o j e c tt o a c h i e v et h et a r g e to fp r o v i d i n gr e a s o n a b l es u g g e s t i o n st o t e l e c o mo p e r a t i n ge n t e r p r i s e sw h e ni m p l e m e n t i n ge r ps y s t e m s ，s oa st or e d u c et h er i s k s d u r i n ge r pi m p l e m e n t a t i o nt os u c c e s s f u l l yr e a l i z et h ep r o j e e t h o p e f u l l y , t h i st h e s i sc a l l p r o v i d e c e r t a i nt h e o r e t i c a lb a s i sf o rt e l e c o me n t e r p r i s e sp l a n n i n gt o i m p l e m e n t o r i i i m p l e m e n t i n ge r pp r o j e c t , s o a st o p u s ht h ei n f o r m a t i z a t i o nc o n s t r u c t i o no ft e l e c o m o p e r a t i o ne n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：e r p p r o j e c tm a n a g e m e n t p a t t e r n i i i 广西大学学位论文原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是在导师指导下完成的，研究工作所取得的成 果和相关知识产权属广西大学所有，本人保证不以其它单位为第一署名单位发表 或使用本论文的研究内容。除已注明部分外，论文中不包含其他人已经发表过的 研究成果，也不包含本人为获得其它学位而使用过的内容。对本文的研究工作提 供过重要帮助的个人和集体，均已在论文中明确说明并致谢。 论文作者签名： 碍谊 学位论文使用授权说明 6 年i z 月e t 本人完全了解广西大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，即： 按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本： 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务； 学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文； 在不以赢利为目的的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。 请选择发布时间： 囤即时发布口解密后发布 ( 保密论文需注明，并在解密后遵守此规定) 敝储躲狮谴导师虢璐洲年蝴t ，日 广西大学工商管理硕士学位论文电信运营企业e r p 实施的项目管理研究 一以中国网通集团公司e r p 实施为例 第一章绪论 1 1 研究背景及意义 随着我国市场经济的不断发展以及加入w t o 后，中国电信业的体制已经发生了根 本性的改变，原中国电信独家垄断经营的局面被一举打破，相继出现了中国联通、中国 移动、中国网通、中国铁通、中国卫通等基础电信运营商与之竞争，市场竞争日趋激烈， 某些业务( 如固定电话) 的市场日渐饱和，粗放式的占领市场、大规模的降低资费以增 加用户量等经营策略己经难以保持企业的竞争优势，随着全社会信息化的推进和国内电 信市场的进一步开放，电信企业自身信息化建设的薄弱越来越不适应新市场竞争的需 要，各电信运营企业都开始通过企业信息化建设来提升内部管理水平，以提高企业的核 心竞争力。 e r p - - e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ，即企业资源计划【l 】，是一种以顾客驱动的、基 于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。e r p 首先是一种管理思想，其次才是 一种管理软件或工具，也可以说，e r p 软件的核心是e r p 管理思想。主要体现在三个 方面，一是体现对整个供应链资源进行管理的思想，二是体现精益生产、同步工程和敏 捷制造的思想，三是体现事先计划与事中控制的思想。 e r p 管理思想以其最大程度的利用企业内部的资源达到最佳的企业效益的核心理 念成为当今企业流行的管理模式，国内电信企业已经开始有意识利用e r p 的先进管理 思想及工具来对企业的管理水平作深层次的提升，据调查，中国电信、中国联通在少部 分省市实施了e r p 的部分模块，但都是单一省份或城市实施某些单一的模块，并没有 在整个集团内推广实施；中国移动集团公司于2 0 0 5 年底实现各省公司e r p 全面上线， 成为国内第一家全集团实施e r p 系统的电信运营企业。随着电信市场竞争的加剧，其 余几家电信运营企业也纷纷有了在全集团层面实施e r p 的需求，如联通在山东、浙江； 电信在广东、四川；网通在北方十省等都进行了e r p 实施的试点工作。因此，如何在 集团化运作的电信运营企业实施e r p 项目是电信运营企业关注的问题，寻找一种适合 电信企业实施e r p 的项目管理模型也是一个极具现实意义和理论意义的课题。 另一方面，e r p 是从制造行业的管理信息化系统发展而来，多运用于制造型企业， 国内外的主要e r p 项目的实施都与生产制造型企业有关，电信运营企业作为信息服务 的提供商满足人们信息交流的需求，相对于一般的制造行业来说有其特殊性，目前国内 广西大学工商管理硕士学位论文 电信运营企业e r p 实施的项目臂理研究 一以中国网通集团公司e r p 实施为例 尚未有专门运用于电信行业的成型的e r p 产品，国内对电信行业实施e r p 的研究也正 处于起步阶段，如何在电信运营企业中成功的实旌e r p 项目，为电信运营企业探索出 e r p 实施的管理模型正是本选题的意义所在。 1 2目前该领域的理论研究现状 e r p 概念被提出后，在西方国家企业中得到了迅速发展。同时，国外的软件公司和 管理咨询公司成长非常快，他们针对不同的环境制定不同的解决方案，使e r p 广泛的 应用在国外各行业，并使e r p 在不断的完善和发展，首先表现在功能的深度上，e r p 的功能不断完善，把制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，实现全球范围内 的多工厂、多地点的跨国经营运作。其次在管理的广度方面，e r p 己不仅只局限在传统 制造业运用，还应用到金融业、高科技产业、通信业、零售业等行业，从而使e r p 的 应用范围大大地扩展。因此西方发达国家对e r p 理论及应用的研究相对比较完善，从 e r p 的项目实施到实际应用再到实施效果的评价都有相对完整的体系。 从1 9 8 1 年沈阳第一机床厂引进中国大陆第一套m r p i i 软件起，我国企业应用和推 广m r p i i e r p 软件已经历了2 0 多年的历程，特别是从1 9 9 8 年开始，我国以往从事财 务管理软件的一些知名企业如用友、金蝶等都宣布大举进入管理软件领域，e r p 软件厂 商如雨后春笋般出现，媒体、企业界以及政府也跟着大谈e r p ，加之当时发达国家的 e r p 应用已经非常普及，世界5 0 0 强企业8 5 都已采用了e r p 系统，我国准备或正在 实施e r p 系统的企业非常之多，据不完全统计，我国目前已有近两千家企业购买了e r p 软件。 但另一方面，相对于我国数以百万计的企业而言，只有极少数的企业使用了e r p 系统，并且实施的成功率很不高 2 1 ，如四川长虹、福建实达、刨维彩电等企业实施的e r p 项目是不顺利甚至是失败的，在国内所有的e r p 系统应用中，存在三种情况：按期按 预算成功实施实现系统集成的只占1 0 - 2 0 ；没有实现系统集成或实现部分集成的只 有3 0 - 4 0 ；而失败的却占5 0 。并且在实施成功的1 0 - 2 0 中大多为外资企业。如 此令人沮丧的事实无疑向我们表明：e r p 实施情况已经成为制约e r p 效益发挥的一大 瓶颈因素。针对e r p 在中国发展迅速，但实施效果很不理想，成功率极低的现象引起 了学术界的重视，许多学者在不同方面对e r p 系统在中国企业中的应用进行研究。罗 鸿、王忠民( 2 0 0 3 ) 在e r p 原理设计实施中对e r p 原理、e r p 实施等进行了全面 的介绍，并提供了许多中国企业的成功和失败案例，总结了成功经验和失败教训。中国 广西大学工商管理硕士学位论文 电信运营企业e r p 实施的项目管理研究 一以中国网通集团公司e r p 实施为例 人民大学的王惠芬、楼润平( 2 0 0 4 ) 在在管理概念和方法导向下研究e i 心中指出e r p 系统的应用需要深入研究e r p 的概念，紧密把握e r p 的计划特性来综合研究e r p 中的 管理任务、管理模型、管理算法和管理数据。王惠芬( 2 0 0 2 ) 在中国企业e r p 实施的能 力成熟度分析中将软件开发过程的能力成熟度模型s w - c m m 引入到中国企业实施 e r p 的实施能力测评中，提供给企业一个基于过程改进的e r p 实施的能力成熟度模型 ( e r p c m m ) 。 看来，e r p 在国内企业实施成功率不高，但也不等于说没有成功者，更不等于没有 成功的可能性。中国电子学会e r p 专委会副主任金达仁指出【3 】，“大量的研究与实践己 充分表明，e r p 在我国应用的失败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软 件实施，而主要取决于企业的自身主体意识”，“从本质上看，e r p 项目是一个企业管理 系统工程，而不仅仅停留在表面上视其为企业管理信息系统工程或企业信息化建设工 程。这个根本目的和基本思想必须始终贯穿于e r p 应用全过程”，“e r p 项目本身就是 一个复杂的系统工程，复杂的系统工程必然需要科学的方法来进行管理。将现代项目管 理方法引人e r p 系统实施的全过程，当是一条有效的途径”。 由此，我们得出：企业的e r p 项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实 现企业的应用目标的结论。 现代项目管理是近年发展起来的一个管理学科的新领域，被认为是2 1 世纪中的主 要管理模式。现代项目管理理论认为【4 】，对于一个项目的全过程或者一个项目的工作过 程而言，都需要有一个相对应的项目管理过程，这种项目管理过程一般由起始过程、计 划过程、实施过程、控制过程、结束过程构成。起始过程是由一系列决策性的项目管理 工作与活动所构成的项目管理工作过程，e r p 系统的实施不是一个简单的供求关系， 大量的工作在于按照企业的需求对e r p 产品进行二次开发。因此，项目范围管理、项 目风险管理和项目沟通管理一开始就显得尤为重要。通过充分的沟通，深入了解企业的 需求，进而识别风险、分析风险、设计对策，为双方共同应对与控制风险奠定扎实的基 础，同时也为严格项目范围管理，实现双方愉快合作奠定扎实的基础，可以说是e r p 系统实施成功的必要前提。计划过程是由一系列计划性的项目管理工作与活动所构成的 项目管理工作过程。计划过程的活动基本全面涉及了项目管理的内容，e r p 项目不同 于我们通常所说的基建项目、新产品开发项目，e r p 项目的实施一般都是在企业正常运 营期问，由企业选派有经验的技术人员和管理人员，与软件开发商密切合作共同完成。 如果搞得不好，期间可能会对企业的证常生产、管理形成影响，因此，其综合管理更是 广西大学工商管理硕士学位论文电借运营企业e r p 实施的项目管理研究 一以中国网通集团公司e r p 实施为例 至关重要。实施过程与控制过程实际上是一组基本并行进展的过程，由于e r p 项目不 同于我们通常所说的新生产线安装、旧设备装置拆除之类工作项目，只要搞好项目采购 管理，只要承包方按图旌工，基本即可顺利完成。e r p 项目实施的主体是企业，是企业 在软件开发商的积极支持和指导下进行的系统实施，双方必须随时保持沟通，在产生问 题和遇到困难时，相互配合，共同努力，寻求解决问题的方案，才能实现有效控制，保 障实施成功。因此，项目人力资源管理和项目沟通管理可以说是关键环节。结束过程 是现代项目管理五个基本过程的最后一环，也是最容易忽视却又不能忽视的一个管理工 作过程。对于e r p 系统的实施来说，尤其不容忽视，实施e r p 系统的企业，其管理模 式也不会一成不变，仍需不断改进。e r p 管理理论也会随着形势的发展而继续发展，e r p 软件开发商的各项技术能力也在不断提高，因此，e r p 系统的实施不应象“一次性买卖”， 而应是供求双方的长期友好合作，共同发展提高。 我国电信行业由于长期处于垄断地位，使得对企业内部管理的提升没有迫切的需求 感，另一方面我国电信企业的管理体系与传统的e r p 管理体系有差异，传统的e r p 操 作手法与电信业的流程不匹配，这两方面的原因导致了e r p 项目在电信行业的运用刚 处于起步阶段。通过国家对电信行业的重组，各运营商之间的竞争日趋激励，又面临着 国外运营企业进驻的压力，企业对财务核算和资金流、物流监控体系、人力资源管理体 系提出了更高的要求，因此，电信运营企业确实需要运用e r p 这种先进的管理系统来 加强内控管理，提高企业的核心竞争力。 综上所述，为了增加e r p 项目实施的成功率，国内许多学者对其进行了研究，分 析了众多中国企业的成功和失败案例，总结了成功经验和失败教训，但大多数研究都是 以生产制造企业为研究对象提出e r p 实施的各种认识，对电信运营这类特殊行业实施 e r p 项目的研究的确比较少见，本文基于这些研究的基础上，结合中国电信运营企业的 一些特点来研究中国电信运营商该如何运用现代项目管理理论来实施e r p 项目，为准 备实施或正在实施e r p 项目的电信运营企业提出实用的实施模型。 1 3 论文研究的内容及思路 1 3 1 论文研究的内容 本文结合电信行业的特点，运用现代项目管理理论对电信企业实施e r p 项目进行 深入分析，并以中国网通集团实施e r p 项目为例，研究现代项目管理在电信运营企业 实旌e r p 项目的具体运用。 4 广西大学工商管理硕士学位论文电信运营企业e r p 实施的项目管理研究 以中国网通集团公司e r p 实施为例 主要研究内容如下： ( 1 ) 分析国内企业特别是电信运营企业e r p 项目实施的现状，找出电信运营商实 旎e r p 项目的难点及所存在的问题。 ( 2 ) 结合现代项目管理的内容要求，分析电信运营商e r p 项目实施的特点，研究 一种适合电信运营企业实施e r p 项目的管理模式。 1 3 2 论文研究的思路 在整个论文的研究中，以理论和实际相结合，重视调查研究，特别亲自参与电信运 营企业e r p 实施的项目管理，采用定性和定量的方法进行分析论证。根据研究内容， 本文共分六部分。第一部分首先提出该研究课题的背景及研究意义，介绍论文研究思路 及可能的创新点；第二部分分析国内电信运营企业e r p 实施的现状及难点，重点分析 电信运营企业实施e r p 的现状，找出电信运营企业实施e r p 的难点及所存在的问题。 第三部分介绍中国网通集团e r p 项目的实施，系统介绍该项目的实施过程。第四部分 研究电信运营企业e r p 实施与项目管理的关系，分析电信运营企业实施e r p 项目中如 何运用项目管理的相关知识来指导实施。第五部分通过对第三、四部分的分析和总结， 提出适合电信运营企业实施e r p 的内嵌式项目管理模式。第六部分论述利用内嵌式项 目管理模式实施e r p 的特点和应用意义。 论文通过分析实际项目的实施，结合项目管理理论循序渐进、一环套一环的进行分 析研究。 需要解决的问题及可能的创新点 本人拟通过运用现代项目管理的理论知识来研究e r p 在电信行业的实施，以尝试 建立起电信行业实施e r p 的模型，并为今后电信运营商实施e r p 的管理提出新的模式。 广西大学工商管理硕士学位论文电信运营企业e r p 实施的项目管理研究 一以中国网通集团公司e r p 实施为倒 第二章国内电信运营企业e r p 实旌的现状及难点 2 1e r p 实施的概念 e r p 实施概念的有广义和狭义之分【s 】。 狭义的实施概念是指：从企业购买e r p 软件之r 起，到购买的模块正式开始运行 或验收之日期间的全部活动。狭义的实施概念通常用于企业开展e r p 的项目管理，以 及e r p 供应商确定实施咨询工作日期。狭义的实施概念有明确的起点和终点，但倾向 于从e r p 供应商和技术的角度划分实施阶段，使企业容易忽略购买e r p 软件之前的活 动，如e r p 管理思想引入、e r p 软件选型等非常重要的活动。 广义的实施概念是指：从企业正式提出需要引入e r p 系统之日起，直到企业e r p 管理系统正式运行并达到预定好的实施目标期间的全部活动。e r p 实施项目启动的标志 是企业开始有目标的接受e r p 概念和管理思想的教育与培训，或是将e r p 系统项目正 式列入战略规划。因此，广义的实施概念是指企业管理系统转换的全过程。企业采用 广义实施概念的优点是，企业直接将e r p 系统实施作为管理系统创新的活动来进行规 划。 无论使用何种e r p 实施的定义，首先应该明确实施的主体是企业，其次，企业对 于e r p 系统及e r p 管理系统有一个认知的过程，再者，使e r p 系统成为某个企业的 e r p 管理系统，存在一个从概念到现实的转换过程，即系统实施到管理系统的转换过程。 2 2 中国电信运营企业e r p 实施状况 当今世界5 0 0 强企业d p l 6 j ，有8 0 的企业使用e r p 软件进行同常工作流程的管理， 在中国目前已有近万家企业购买或使用了这种先进的管理软件。然而，其应用的效果很 不平衡，各个企业差距较大。据不完全统计，按期按预算成功实施实现系统集成的只占 1 0 2 0 ；没有实现系统集成或实现部分集成的只有3 0 4 0 ；而失败的却占5 0 ， 并且在实施成功的l o 2 0 中大多为外资企业。 那么，国内电信运营企业实施的e r p 状况又是如何呢? 从1 9 9 6 年开始，以中国电 信“9 7 系统”为起点，国内电信企业开始尝试着企业信息化的建设，2 0 0 0 年之后，电 信企业的信息化建设开始逐步上升到推动组织机构调整、战略转型的层面，国内几大电 信运营商纷纷加快了企业信息化建设的步伐，其中e r p 系统均成为各电信运营企业的 重点建设内容： 广西大学工商管理硕士学位论文电信运营企业e r p 实施的项目管理研究 一以中国网通集团公司e r p 实施为例 中国电信从2 0 0 3 年1 月在广东电信启动e r p 项目，标志着中国电信开始了e r p 实 施的试点工作，随后，四川电信、安徽电信、江苏电信等省级公司陆续实施e r p 的部 分模块，如库存、采购、项目会计等。所使用的软件全集团也没有进行统一，因此在集 团层面尚未统一实施e r p 项目。 中国联通于2 0 0 3 年在山东、浙江两省分公司开始试点e r p 系统的实施，继而逐步 在全国范围内推广，但目前为止和电信一样还没有完全实现全集团层面的e r p 实施。 中国移动先在广东、浙江、江苏三个省级公司实施e r p 项目，并逐步在收购的其 他十个省级公司实施，继而在全集团内实施推广，目前已完成全集团的e r p 实施工作。 中国移动第一阶段实施总帐、应付、采购、库存四个模块，第二阶段实施项目管理、应 收、现金、资产模块。项且实施采用“统一设计，分步实施”的方法。 中国网通从1 9 9 9 年的1 0 月开始部署e r p 系统，2 0 0 1 年以o r a c l e 数据库和e r p 系统为平台，采用分步部署、逐渐推进的方式，分三个阶段实施e r p 项目，第一个阶 段在北方十省实施，第二阶段在南方六省一市实施，现在已经进行到第三阶段，即2 0 0 6 年9 月上线的十四省南方公司，届时网通集团将继中国移动之后第二家全集团使用e r p 系统的电信运营商。 2 3国内电信运营企业e r p 实施过程中面临的困难 电信运营企业作为国有特大型企业，尤其是作为信息服务业，其实施e r p 项目除 了会遇到一般企业实施e r p 所遇到的困难外，还会碰到因其行业的特殊性而带来的困 难，归纳起来主要有以下几点： ( 1 ) 数据收集困难，协调沟通难度大。由于电信行业的组织结构体系比较复杂、业 务种类繁多、各省公司的业务流程还有许多差异，再有行业内固定资产投资庞大，在建 工程项目数量非常高，因此流程重组将非常复杂，对e r p 数据收集的准确性、真实性 和及时性都是非常大的挑战。另一方面，在实施过程中集团与省公司、省公司与市公司、 公司内各部门之间的沟通协调内容非常繁多，可谓实施过程中最困难的事情之一。 ( 2 ) 项目实施的时间非常紧张，由于电信行业与传统的制造业有很大的差异，目前 根本没有适合电信运营商的成型的e r p 软件产品，必须在选择最合适的e r p 软件的基 础上进行大量的客户开发，这相对于很多其他行业实施e r p 来说项目实施的时间是非 常紧迫的，另一方面，电信运营企业已有四家成功上市，对规范管理、及时获得企业财 务报表方面有很迫切的需求，对e r p 尽快上线实施有强烈的要求，e r p 实施不允许拖 7 广西大学工商管理硕士学位论文电信运营企业e r p 实施的项目管理研究 以中目网通集团公司e r p 实施为倒 太长时间。 ( 3 ) 实施矛盾突出，不可控因素多，可参考的模型几乎没有。e r p 的集成性与实施 中部门间协调困难的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与 当前基础数据不完整的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的 矛盾等等诸多矛盾均需要在项目的实施过程中解决；而且e r p 涉及到企业管理理念的 变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一 把手”工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施 人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不 可控等诸多不可控因素又增加了e r p 实施的风险，再有，电信行业实施e r p 项目基本 没有现成的实施模型供参考，一切都要从实际摸索，如何化解矛盾，减少风险是电信运 营企业实施e r p 项目的又一大难题。 ( 4 ) 现有系统众多，与e r p 集成困难。目前各电信运营商都存在c r m 、b o s s 、 o a 、m i s 等许多业务系统和管理系统，这些系统在生产中发挥着相当重要的作用，但 这些系统比较分散，并没有连接起来，形成了一个个“信息孤岛”，而且在管理方面， 也常常分属于不同的管理职能部门，因此导致各系统统计出的数据常常不一致，为领导 进行正确决策增加了难度。如何使现有流程与e r p 未来流程相结合，如何使现有系统 在e r p 中进行集成也是在实施过程中的难点之一。 ( 5 ) 需求多样，项目范围的确定较难。由于电信企业基本都属于国有特大型企业， 从地域上来说，涉及到从集团到省、地市、县、乡等非常广泛的分布；从业务分类来说， 有电信业务、工程设计、工程施工、网络维护、终端销售等等非常繁多的种类，这样就 导致不同的省、不同的业务部门对e r p 有不同的需求，造成需求种类繁多，如何满足 各种需求，也就是如何界定e r p 项目范围也是有一定难度的。 2 4e r p 实施的方法论及其启示 实施方法论是在既定的业务、资源、组织结构、截至期限等条件限制下保证项目成 功的标准过程和方法，这些标准活动过程构成e r p 实施的过程模型。成功的实施需要 有正确的实施方法加以指导。通常，把这些指导实施工作的方法称为实施方法论f ”，它 是e r p 实施方法的总结和理论升华，它是战略向导，是带领e r p 项目走向成功的向导 图。有效的实施方法论对成功实施e r p 项目的巨大作用是勿庸置疑的。e r p 实施方法 论针对实施过程的各个主要阶段以及各阶段的主要任务，说明任务之间的相互关系，完 广西大学工商管理硕士学位论文 电信运营企业e r p 实施的项目管理研究 一以中国网通集团公司e r p 实施为例 成任务的方法和技巧，以及实施的标准文档等等。一个完整的方法论包括以下内容： 做什么一实旌的内容 怎么做一实施的步骤 谁去做一实施责任人 何时做一实施的计划 做了什么一实施的结果 每一个成熟的e r p 厂商都会有自己的实施方法论，如o r a c l e 的o r a c l e m e t h o d ，它 由a i m ( 应用系统实施方法论) 和p j m ( 整体项目管理方法论) 等各自独立的实施方法论组 合而成。又如s a p 公司的a s a p 实施方法论，a s a p 优化了在实施过程中对时间、质量 和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素 的完整的实施方法，主要包括：a s a p 路线图、s a p 工具包、s a p 技术支持和服务、s a p 培训和s a p 参考模型。再如j d e d w a r d s 公司的r e p 实施法，采用的是稳固结构与弹性 相互制衡的方法，是一种快速、经济、可预测的实施方法。另外，每一个成熟的e r p 咨询公司也都有自己的实施方法论，如汉得咨询公司的q u i c kh a n de r p 快速实施方法 论等等。 由此可见，每一个e r p 软件公司和咨询顾问公司通过大量的e r p 实施总结出了一 套行之有效的实施方法，并形成了理论来指导各类企业实施e r p 。纵观各e r p 厂商和 实施顾问公司所总结的方法论，我们不难发现每一种方法论其实质是一种项目管理的方 法，或者说都是以项耳管理为核心，找到企业实施e r p 项目的最好方法。因此对于不 同行业和不同企业的e r p 实施，我们在做好行业特点分析的基础上，力求寻找一种合 适的项目管理方法，以确保e r p 项目能快速、经济、高效的实施。 9 广西大学工商管理硕士学位论文电信运营企业e r p 实施的项目管理研究 一以中国网通集团公司e r p 实施为倒 第三章中国网通集团e r p 实施过程中的项目管理 3 1 中国网通集团公司及其e r p 项目简介 3 1 1 中国网络通信集团公司简介 中国网络通信集团公司( 以下简称中国网通) 是中国特大型电信企业，是北京2 0 0 8 年奥运会固定通信服务合作伙伴。2 0 0 2 年5 月1 6 同，根据国务院电信体制改革方案， 中国网通在原中国电信集团公司及其所属北方l o 省( 区、市) 电信公司、中国网络通 信( 控股) 有限公司、吉通通信有限责任公司基础上组建而成。同年在南方2 1 省均建 立了省级网通公司，全面在南方开拓电信市场。2 0 0 4 年1 1 月，中国网通在纽约、香港 成功上市，中国网通是经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股的试点单位， 注册资本为6 0 0 亿元人民币，资产总额近3 0 0 0 亿元。 中国网通拥有覆盖全国、通达世界、结构合理、技术先进、功能齐全的现代通信网 络，主要经营国内、国际各类固定电信网络设施及相关电信服务。截至2 0 0 5 年底，中 国网通的各类用户总数已达到1 3 5 亿户。目前，中国网通正在致力于发展宽带通信， 并将通过实施“宽带”、“奥运”、“国际化”这三大战略来逐步推进企业的战略转型，把中 国网通建设成为业务种类齐全、服务质量优良、网络运行稳定、基本建立现代企业制度、 全面协调可持续发展的宽带通信和多媒体服务提供商。 3 1 2 中国网通e r p 项目简介 为不断完善公司治理结构，在组织、人员、管理流程上进行不断调整和变革，最大 限度满足市场和客户需求，中国网通在经历“融合重组，改制上市”后，于2 0 0 4 年底 提出“两年内初步建成集团统一的以e r p 系统为核心的管理信息系统”的要求，以统 一规范整个集团及下属各省分公司的管理模式和业务流程。 中国网通e r p 项目是一个巨大的r r 工程。它从2 0 0 4 年底开始分期分批实施，预计 到2 0 0 6 年底实施工作基本结束，项目范围包括了中国网通在中国范围内除台湾、香港、 澳门以外的三十一个省、直辖市、自治区的网通分公司。网通e r p 选用的是o r a c l e 应 用产品，实施模块包括总账( g l ) 、应收( a r ) 、应付( a p ) 、资产( f a ) 、项目会计( p a ) 、库 存( i n v ) 、采购( p o ) 、人力资源( h r ) 等在内的八个应用模块。网通e r p 项目选择香港电 讯盈科作为实施咨询顾问方。 整个项目大致分为四个阶段： 1 0 广西大学工商管理硕士学位论文 电信运营企业e r p 实施的项目管理研究 以中国网通集团公司e r p 实施为例 2 0 0 4 年底- - 2 0 0 5 年初，中国网通本部和广东省分公司的e r p 项目实施，进行项目 的试点： 2 0 0 5 年中一2 0 0 6 年初，北京、天津、吉林、辽宁、黑龙江、内蒙古、河北、河南、 山东、山西等北方十个省市分公司的e r p 项目实施； 2 0 0 5 年底一2 0 0 6 年初，上海、湖南、湖北、福建、江西、安徽等南方五省一市分 公司的e r p 项目实施； 2 0 0 6 年4 月一2 0 0 6 年9 月，南方剩余1 4 省分公司的e r p 项目实施，该部分要求 在9 月1 8 日全部实施完毕，1 4 省统一上线。 中国网通e r p 项目具有以下特点： ( 1 ) 项目时间紧迫，跨度大 整个项目从最初的试点到全面推广结束，总共经历了两年多的时间。就如此庞大的 项目而言，两年时间内在全集团范围内全面推广e r p ，对。于e r p 项目的实施来说可谓 难度不小，这就需要项目方案在最初制订时除了符合当时的业务需求外，还应有适当的 前瞻性，另外在业务需求发生改变需要对方案进行调整时，还需处理好项目方案稳定与 改进之间的矛盾。 ( 2 ) 项目范围广 如自口所述，整个项目涉及了中国网通除港澳台之外的三十一个省市区的分公司，从 集团到省、省到市、市到县、县到乡，地域广阔、组织关系复杂，如何保证方案的一致 性，处理好不同地区分公司之间共性和个性的问题，显得非常重要。 ( 3 ) 集团对项目寄予期望很高 中国网通e r p 项目虽然是出于市场竞争和内部管理的迫切需要，但由于项目时间 长、范围广，不仅需要投入大量的人财物，而且项目的实施涉及了整个企业上下方方面 面的部门和人员，项目无论成功还是失败，对企业的影响都非常巨大。正因为如此，公 司领导对项目寄予了很大的希望，也下了很大的决心，采取了很多有力措施保证项目的 成功实施。这种高的期望当然是项目实施的基础，但也给实施工作带来了巨大的压力。 3 2 网通e r p 项目实施过程及其管理 为了更具体的介绍网通e r p 项目的实施，本章仅以第四阶段南方1 4 个省的e r p 项 目( 以下简称1 4 省项目) 实施为例，介绍电信运营企业实施e r p 的具体过程。 3 2 1 项目组织架构的建立 广西大学工商管理硕士学位论文 电信运营企业e r p 实施的项目管理研究 一以中国网通集团公司e r p 实施为例 1 4 省项目的组织结构分三个层面，具体如下： ( 1 ) 集团公司e r p 项目组的组织架构 集团公司分e r p 项目领导组和中央管理组等两个组织架构： e r p 领导小组由集团总裁担任项目组组长，各职能部门的总经理任领导小组成员， 领导小组的主要职责是负责e r p 项目工作的总体领导，确定总体原则和要求，审核确 定e r p 项目建设工作的总体方案，负责指导和监督公司e r p 项目工作的实施，审批e r p 项目组的建设报告等。 e r p 项目中央管理组设在集团企业信息化部，并在该部设e r p 项目办公室，负责 全集团e r p 项目实施的管理工作；中央管理组设六个专业组：财务专业组、采购与物 流专业组、工程建设专业组，人力资源专业组、技术支撑组、综合组等，负责e r p 的 具体实施。六个专业组中除财务部设一个专门的e r p 信息中心来实施e r p 项目外，其 余专业组均是从相关部门抽人员组成，且专业工作组组长由各专业业务骨干担任。 ( 2 ) 省公司e r p 项目组的组织架构 省公司e r p 项目组完全在集团项目组的领导下实施e r p 工作，也分两级组织架构： 省公司e r p 项目领导组由各省公司总经理担任组长，财务部、人力资源部、计划 建设部、网络运维部、市场部、采购与物流中心、支撑共享中心、综合部等部门的总经 理为领导小组的成员。 e r p 工作组分六个专业组，即财务专业组、采购与物流专业组、工程建设专业组、 人力资源专业组、技术支撑专业组、综合专业组等六个专业工作组，技术支撑组负责 e r p 所需的硬件配置及网络的搭建，综合组负责会议、培训的安排，其余专业组负责相 关模块的实施工作，其中财务组、工程组、采购物流组、人力资源组的组长由e r p 省 关键用户担任，关键用户纳入集团e r p 中央管理组直接管理。 ( 3 ) 市公司e r p 项目组的组织架构 市公司e r p 项目组只设工作组一级架构，由分公司总经理任工作组组长，工作组 成员由综合、工程、财务等人员组成，负责具体数据的收集并配合项目的培训工作。 ( 4 ) 咨询顾问的组织架构 网通e r p 项目组通过不断的考察和筛选，最终选择香港电讯盈科公司( p c w w ) 作为实施顾问方，电讯盈科对网通e r p 采用项目式的组织架构，项目组分为两级，一 级是中央顾问组，负责与网通集团沟通，并指导、实旌集团层面的e r p 项目的实施； 一级是省顾问组，分别与各省的网通公司e r p 项目组沟通，并负责本省的e r p 的具体 1 2 广西大学工商管理硕士学位论文电信运营企业e r p 实施的项目管理研究 一以中国网通集团公司e r p 实施为例 实施。 3 2 2 项目组的建立 面对网通e r p 如此庞大、并且由集团总裁亲自挂帅、各省公司总经理亲自负责的 项目，网通公司在选择项目经理也非常重视，对于集团项目组，委派集团信息部的一名 副总经理为项目经理，对于各省分公司，基本上都是委派财务部总经理为项目经理。 项目经理落实后，根据e r p 项目实施的各项任务及工期要求，项目经理开始组建项 目组，具体成员确定如下表3 1 所示： 表3 - 1 网通1 4 省项目组成员表 网通项目组电讯盈科项目组 项目组层次 项目组 项目组职责担任人员 层次 项目组职 担任人员 贝 集团领导组长集团总裁项目总监盈科副总 小组成员集团相关部fj 总经理 集团企业信息化部副总 组长 项目经理盈科项目主管 经理中央组 中央管理组各模块执各模块业务骨 副组长集团财务部副总经理 行经理 干 成员集团相关部| j 业务骨干 省项目领导组k 省公司总经理 小组 成员省公司相关部门总经理 项目经理省公司财务部总经理 人力组 人力资源部骨干成员 财务组财务部骨干成员 采购与物流采购与物流中心骨干成 省项目 作 组 员 小组 。l ：程组计划建设部骨干成员省顾问备模块实派驻各省的实 技术支撑组支撑共享中心骨干成员 组 施顾问施顾问 综合组综合部人员 人力、财务、t 程、采购 关键用户 物流业务最熟悉的人员 市公司工作 综合组综合部人员 财务组市公司财务人员 组 j 二程组市公司建维人员 3 2 3 网通e r p 项目实施步骤 网通1 4 省项目的实施步骤如下： 广西大学工商管理硕士学位论文 电信运营企业e r p 实施的项目管理研究 一以中目网通集团公司e r p 实施为例 ( 1 ) 项目实施准备 项目实施准备阶段主要是针对e r p 项目的需求、范围和可行性进行分析，组建项目 团队，制定项目的总体安排计划，其主要工作有： 成立项目组 根据