ＣＰＳ要素１评估手册之领导能力V1版.doc

长安生产系统CPS要素评估手册（一）领导能力当前版本：1.0发布日期：2006年1月1日实施日期：2006年1月1日发布单位：公司CPS办公室33文件编号文件编号（）更改记录日期作者版本更改参考审阅审 阅签 字拟 稿张金领审 核司 澜批 准司 澜 目录 目 录1.0要素说明11.1管理程序21.2计划及监控41.2.1方针、目标的制定及展开41.2.2计划制定和执行中的审核61.2.3主体计划61.3参与、承诺与支持71.3.1对管理层的要求71.3.2授权、团队合作和员工满意度101.3.3绩效评估与激励101.3.4机构、角色/责任111.4沟通131.4.1制定和检查沟通程序131.4.2应用沟通程序141.4.3沟通效果的评价141.5领导行为的转变151.5.1现场巡察151.5.2支持和推动CPS过程151.5.3应用CPS原则161.5.4强化精益行为161.6衡量指标161.6.1CPS衡量指标的运行程序161.6.2CPS衡量指标使用范围171.6.3抽样171.6.4成本控制171.6.5CPS衡量指标绩效181.7变更管理181.7.1变更管理程序181.7.2变更管理程序的落实191.7.3明确/书面化文件程序191.7.4变更程序执行情况评估201.8问题解决及持续改进201.9最佳作业方式211.9.1最佳作业方式的应用211.10价值流程图221.10.1价值流程图的程序221.10.2价值流负责人的职责221.10.3价值流程图的应用231.10.4相关要求(生产部门)23长安生产系统 要素一：领导能力1.0要素说明1.0概念设置领导能力要素的目的是提供一套实施CPS的领导机制，通过本要素规范领导在生产管理方面的行为。此外，对于其它11个要素无法包含的共性内容，也放在本要素中。本要素包括管理程序（1.1）、计划及监控（1.2）、参与、承诺与支持（1.3）、沟通（1.4）、领导行为转变（1.5）、衡量指标（1.6）、变更管理（1.7）、问题解决及持续改进（1.8）、最佳作业方式（1.9）、价值流程图（1.10）等内容。1.1管理程序管理程序反映了实施CPS的过程框架，CPS的实施过程依据管理程序展开。制定管理程序需要确定公司的方针目标，明确各级领导的角色和作用，通过对资源的优化配置和对生产过程的严格控制，采用价值流图分析、最佳作业方式等手段实现持续改进，达到生产管理精益化的目标。1.2计划及监控将CPS推广到公司的各生产现场和职能部门，借助价值流图分析明确过程衡量指标，通过方针目标的展开、实施及改善计划来推进CPS活动。规划过程包括：方针目标的制定和展开、针对目标和绩效的比较评价及计划执行中的审核、通过实施/改善计划来监控和跟踪(主体计划)的实施等内容。1.3参与、承诺与支持CPS的基础组织架构以工作小组为核心，为保障工作小组的顺利运行，各级领导人员都必须完全脱离传统管理的行为模式，全力参与并支持CPS所有活动，使每个领导人员都成为实施CPS的参与者和推动者。此处的领导人员包括：公司高层领导、中层领导和基层管理人员。领导人员的职责包括：组建以工作小组为核心的团队，为工作小组提供授权和相关资源、负责工作小组的运行管理、测评员工的满意度、绩效评估等。1.4沟通充分沟通是现代企业管理的基本要求，通过沟通使员工获得必需的信息,增强员工与员工、领导与员工之间的相互理解和支持。为了实现充分的沟通，领导必须执行以下任务：制定沟通计划和程序，提供员工所需的信息和资料，检查沟通计划和程序的执行情况等。1.5领导行为转变各级领导人员在CPS推进过程中都扮演关键角色，没有来自领导层的支持，CPS是不可能成功的。因此，领导人员必须改变自己的行为方式，从一般的指导转变为亲自参与和监控，各级领导人员应该通过行为方式的转变显示出对企业文化转变的支持，并驱动精益生产的变革。领导行为转变的内容包括：深入了解CPS的程序、花较多的时间巡察现场、检查工作过程的标准化程度、帮助操作者解决问题、对良好表现和绩效给予奖励和肯定等。1.6衡量指标衡量指标是评价CPS所有过程和要素实施效率的主要依据，是成功实施并持续改进CPS的关键因素。严格执行衡量指标的运行程序，将相关CPS衡量指标信息提供给员工并在全工厂使用。实施全面成本管理，重点关注实施区域衡量指标随时间所表现的绩效。1.7变更管理生产管理中包括大量的变更，CPS通过变更管理程序控制各个过程和合同的变更，以达到质量、成本与交付持续改进的目的。变更管理流程包括：变更的申请、变更的确认和批准、变更的发布、变更的记录、变更的监督实施、变更效果的评估等。1.8问题解决及持续改进在CPS实施过程中，工作团队应该使用共同的问题解决方法和过程改善工具，找出问题解决的机会，通过计划-行动-检查-标准化(PDCA)的循环，增强员工对问题察觉的敏锐度，加强持续改善能力。1.9最佳作业方式最佳作业方式指的是操作层面上，经过多次改进并已经实现标准化的操作规程。在实施CPS过程中，要求工厂建立最佳作业方式的建议、发布或废除程序，并对推广应用情况和效果进行定期检查。1.10价值流程图价值流程图是实施CPS的有效工具，价值流图分析的目的是识别和消除浪费，提高顾客对质量、成本和交货周期等方面的满意度。价值流程图一般分为现状价值流图和未来价值流图，前者用来识别公司物流和信息流中的各种浪费，后者用来描绘改善后的物流和信息流。在进行价值流图分析时，需要制定行动计划，利用现状价值流图识别浪费，通过过程改善确认浪费的消除，绘制未来状态价值流图，同时管理层需要为工作小组提供消除价值流中浪费的基础支持等。1.1管理程序管理程序在实施长安生产系统(CPS)中起框架作用。制定管理程序采用由上而下展开的方式，首先制定管理方针，然后通过方针展开进一步制定目标、指标和行动计划。在制定行动计划时，首先要找出现状和目标之间的差距，一旦决策层制定了行动计划，下属各个单位要实施相应的过程。在计划制定及实施过程中，要通过交流和沟通，把一般的和/或重要的信息以及有关执行情况的反馈信息提供给员工。实现精益生产一个最重要的方面，就是管理层借助对CPS过程和衡量指标的理解为操作层提供承诺和支持。管理层在实施CPS中担任变革者和推动者的角色，优化配置所需的资源，确立授权和团队合作并提供相关支持。管理的其它要求包括确定展开变更管理的变更过程，采用一定的方法和工具（如价值流图分析、最佳作业方式等）推动持续改进，吸收和利用所得到的教训和经验，实施和管理CPS各种信息。CPS的其它大部分要素中也有管理要求，并将由专门的要素评审员评审其在组织操作层面的应用情况。领导能力要素是其它过程的框架，要通过领导能力要素建立各个单位之间的密切联系，一个非常重要的联系就是与工作小组要素的联系。管理程序的成功运用，是使以工作小组为基础的组织通过持续改进来消除浪费的关键因素。管理过程的评审，通过检查过程要求的系统性和全面性，以及过程要求是否有效地用于CPS中，从而确定公司精益生产的水平。管理过程将影响从领导小组到工作小组的整个组织机构，它是所有其他要素的框架，通过和领导小组成员、车间主任、工段长、班组长以及工作小组成员进行交流来审核领导能力要素的实施程度。评估内容L1各二级单位是否按照自上而下展开的方式制定了管理程序？L3制定的目标、指标和行动计划是否可行、完整？L4在计划制定及实施过程中，是否有必要的交流和沟通？L4管理层在实施CPS中是否积极参与并提供相关支持？L5管理程序中是否具有适当的评审过程？L5管理程序是否充分体现了持续改进和消除浪费的理念？1.2计划及监控1.2.1方针、目标的制定及展开为实施CPS，工厂必须制定相应的方针、目标及具体的衡量指标，所制定的方针必须与公司的经营方针相呼应。目标的展开必须与工厂的经营方针、经营计划和目标相一致，通过目标展开保证组织内横向、纵向各个层次的目标一致。目标展开是一个看得见的，有组织的集中考虑工厂经营策略的计划过程，是一个保证整个组织都为实现企业的总体目标而奋斗的过程。主体计划是用来达成经营目标的，它在目标展开过程中起着重要的作用。通过主体计划，使整个公司都集中致力于共同的目标。对员工而言，强调在目标展开过程中，通过组织内纵向和横向的交流和支持，对设定的目标各方要达成共识，应强调相互协调，以利于员工积极参与，使全公司均以共同创造绩效为工作重心，相互配合以实现经营目标。此外，目标的展开应与员工绩效考核结合起来，以保证年中和年末考评能清楚地反映每位员工的对实现经营目标的贡献。目标展开的主要特性：1) 除了制定由上而下的目标展开流程外，还要通过所有组织成员参与目标制定与优先级排定，制定完成目标的行动计划，授权于整个组织；2) 找出重点，并结合优先级促成绩效的突破；3) 利用主要目标作为决策和优先级排定的标准；4) 记录完成经营目标所需的计划和相关细节；5) 使用系统方法实现持续改善；6) 通过定期检查绩效确保成功。在目标展开过程中，通过与CPS领导小组成员，车间主任、工段长、CPS工程师、班组长，所有层级人员和工作小组成员的充分面谈，确认方针目标的展开并检查其对所采用目标和展开程序的了解。在目标展开过程中，领导要审核既定的目标展开是否规范，检查方针是否可衡量、可达成、可实现和可追溯，并修正目标以获取理想的结果或输出。在目标展开过程中，领导要对以下内容进行确认：1) 方针是否得到广泛的宣传；2) 目标展开和员工绩效之间的直接联系；3) 工厂内不同区域/部门间衡量指标的联系和水平/垂直关系；4) 目标的设定是否取得大家的共识；5) 目标如何由领导小组层级由上至下推行/沟通至工作小组层；6) 工作小组的会议记录和衡量指标趋势图表是否符合展开的目标；7) 领导工作小组的程序是否有效。在审核过程中，评审员通过观察判定方针目标展开的效果：方针及目标是否张贴公布在指定区域内；操作层是如何利用和执行该目标的；展开是否及时、系统、全面；方针目标的实际执行情况如何；阶段性执行情况如何。方针目标展开的运作方式：1) 管理者和下一个层级的组织共同探讨目标实现情况(如：记分卡上的目标)；2) 下一个层级的组织同意他们承担的组织相关目标，并支持上级部门的目标；3) 下一个层级的组织根据承担的目标制定行动计划，他们能说明如何通过行动计划完成该目标；4) 所有层级的计划包括：支持行动、责任、规范/目标、及时性、审核频率等；5) 将上述步骤重复实施，直到工作小组的层级；6) 目标的展开将向下发展至组长层级，且组长曾亲自参与目标、指标的制定；7) 在展开过程中要经常、定期检查。方针目标展开审核要点：通过现场向组长查询确认他们是否亲自参与方针目标的制定全过程，对方针是否熟悉，对目标是否胸有成竹；可以使用70%规则，即若有70%以上受访的组长均作肯定回答，就可证实他们确实参与。请张金领重新根据要求拟出评估内容！评估内容L1方针目标展开至所有管理阶层，包括车间主任/厂长参与方针的设定和检查目标实施绩效。L3方针目标展开至工程师层级，包括车间CPS工程师参与方针的设定和检查目标实施绩效。L5方针目标展开至工作小组层，工作小组参与方针的设定和检查目标实施绩效。1.2.2计划制定和执行中的审核在计划制定和执行过程中，领导要通过审核确保目标的持续改进，并提供给所有员工有关工厂绩效和目标受员工行为影响的相关数据。审核是针对组织中各层级的员工进行的。要对方针目标的展开情况和实施绩效进行检查。审核人员应通过与领导小组成员、车间主任、工段长、CPS工程师、班组长及工作小组成员的面谈和交流，确认计划中涵盖下列内容：顾客要求(内部/外部)，安全、健康和环保目标，任何其它特定的工厂目标，出现任何缺点时，领导是否给予如何完成目标的指导。审核流程中应提供的信息包括：绩效与目标相对照的经营数据，按时提供的CPS衡量指标，工作小组的进展，工厂的目标与绩效的比较是否持续进行等。请张金领重新根据要求拟出评估内容！评估内容L1管理层进行检查指导，持续进行目标与绩效的比较。L3工程师层级进行检查指导，持续进行目标与绩效的比较。L5工作小组进行检查指导，持续进行目标与绩效的比较。1.2.3主体计划什么是主体计划？请张金领给出定义，它的作用是什么？主体计划如何制定？主体计划确定完成记分卡中的指标所必需的策略，明确完成策略的具体行动计划。通过实施工厂和车间的主体计划，使整个组织都集中致力于共同的目标；通过每月对目标和具体行动的对比，监控和跟踪目标的完成情况。我认为，关于主体计划，应该包括以下内容（请张金领考虑重新写，在写时要进入角色，不要完全照抄FPS的内容和写法，不要文不对题，要用自己的语言来论述，并且自己要能解释清楚，否则，写出来的永远是别人的东西！）：1) 主体计划的制定每年11月中旬左右,公司制定来年的要素推进主体计划，各工厂结合本单位实际情况展开公司的要素推进主体计划，制定出本单位详细的要素推进计划；同时，各工厂制定出详细的SQDCME方针展开主体计划，各车间再结合实际展开本工厂的SQDCME方针展开主体计划。要求主体计划至少在制造部门100%区域/产品系列完成，并在作业人员工作的地点张贴。2) 主体计划的执行公司、工厂、车间严格按照主体计划的时间结点完成工作，使用主体计划来实施营运管理。3) 主体计划的监控和跟踪实施公司、工厂、车间的主体计划应由领导小组成员/管理层经常检查并用标线标示出超前或落后的状况；进度落后时制定出赶上进度的计划。你所论述的1.2.3.1和1.2.3.2的内容大多数可以作为评估内容，部分内容则可融入我所确定的三项内容中。评估内容L4SQDCME工作小组看板的内容是否与工厂和工作区域的主体计划一致。L4SQDCME工作小组看板的内容是否与价值流消除浪费行动计划一致。L5主体计划是否包含支持精益制造的生产计划。厂方是否将试验、投产活动纳入主体计划，或有相应的程序来规划和跟踪新车型试验、投产状况，并包含适当的预防性行动计划。1.3参与、承诺与支持1.3.1对管理层的要求领导者的参与、承诺与支持，是有效实施CPS的关键成功因素。要想成功地实施长安生产系统，管理层必须改变传统的行为方式，担任“指导员”和“变革者”的新角色，以支持公司生产制造过程及工作小组的改进。只有管理层真正投身于CPS的执行，公司才能实现精益制造的目的。1.3.1.1CPS自主运作程度领导者通过与组织内不同层级人员的面谈，了解怎样实现从工厂领导小组到车间直至工作小组等不同阶层的责任分担，领导者应随时掌握工厂内CPS自主运作的程度。请张金领重新根据要求拟出评估内容！评估内容L3是否由领导小组成员（工厂工厂高层管理者领导等）担任要素指导/负责人等。L4是否由工厂中层管理者中层管理者（车间主任等）担任要素指导/负责人等。L5工作小组是否积极参与CPS推进活动并能否推动生产的持续改善。1.3.1.2CPS理解程度领导者通过与中层管理者(车间主任等)和班组长的面谈，了解他们对CPS的理解程度，了解他们是否以身作则，是否掌握了生产线稳定性、精益知识等。注意：在和组织中所有层级成员面谈时，要确认所提供的信息是否真实。请张金领重新根据要求拟出评估内容！评估内容L1中层管理者和班组长能大致了解整个生产系统。L2中层管理者和班组长对CPS有充分的了解，并在系统某特定要素中担任培训师/顾问/教练角色。L5中层管理者和班组长对使用者/操作者如何从事活动有充分的了解，并能以身作则，传授精益知识。1.3.1.3参与、承诺和支持的程度领导者通过与中层管理者(车间主任等)面谈，判断他们参与、承诺和支持CPS的程度。中层管理者应该每月执行安全卫生和危险控制的巡视，并为员工提供具体的操作指导；还应该制定具体的“指导”计划，将CPS观念应用于生产管理中。CPS例会、日生产会议和班前会议等应该从安全项目开始着手；在成本会议中，应该审核CPS衡量指标。领导者的其它活动还应该包括：扮演“指导员”和“变革者”的角色；厂区现场巡视；参加工作小组会议；理解CPS衡量指标；专注于消除浪费；领导有效的工作小组；参观精益制造工厂，以学习和分享经验。在参与和支持CPS执行上，领导者是否实施下列活动：评估内容L1提供指导和支持。L1提供资源以完成目标。L1鼓励党、团、工会干部参与。L1参观工厂现场/每月进行安全卫生和危险控制的巡视。L1参加小组会议。L1了解CPS衡量指标/使用CPS衡量指标管理各区域。L2对工作小组表示肯定。L3传授CPS理念和原则。L3确保工作小组获得授权。L5通过厂区巡查，关注消除浪费。1.3.1.4机构、角色/责任和权责范围机构、角色/责任和权责划分是参与、承诺和支持的另一个重要组成部分。管理层应该对以工作小组为基础的组织提供适当的架构、分配适当的角色、责任和适当授权(权责划分),以利于进行管理和决策。管理层应该全面审查组织机构中的各种角色和责任，并为工作小组成员配备所需的基本设施，特别是有关健康、安全和环境保护方面的基本设施。管理层还应该制定并追踪对工作小组问题做出反应所需的时间，应提供证据显示工厂已采取措施以缩短反应时间。请张金领重新根据要求拟出评估内容！评估内容L4是否有证据显示已有完善的组织结构能及时支持、响应和批准小组提出的改善？L4是否有证据显示工厂已采取措施，缩短对工作小组问题做出反应所需的时间。1.3.1.5支持工作小组高层领导除了自己对工作小组提供最大支持外，还应该了解组织中不同层次人员支持工作小组的情况。对工作小组的支持应该包括哪些具体内容？请张金领思考！这些具体内容作为要求写出来对工作小组的支持应该包括：提供指导和支持，提供资源以完成目标，参加小组会议，传授CPS理念和原则，确保工作小组获得授权。高层领导还应该审查工作小组成员的分工和责任；应该确认员工对新角色的接受程度；应该识别工作中的突出矛盾；应该确认冲突解决的程序；应该对工作小组式组织进行日常管理和监督。请张金领重新根据要求拟出评估内容！评估内容工厂高层管理者如何准备管理以工作小组为基础的组织。L3工厂的高层管理者已经为此开始着手准备。通过会议、培训等为工作小组式组织的工作开始着手准备。L5L5工厂高层管理者已完成工作小组式组织的合适的准备工作。1.3.2授权、团队合作和员工满意度授权、团队合作和员工满意度是一个有机的整体，授权行为需由管理者确立，作为业务经营的主要方法之一。CPS授权模式将授权划分为九个步骤：1） 确定团队一致的目标和个人目标；2） 为职责建立清楚的衡量指标；3） 提供完成目标所需的资源；4） 确立每个人的权限并转交权力；5） 鼓励各级员工进行自主决策以及采取创意的问题解决方式；6） 确使所有人都可发挥其所有潜能；7） 提供公正和适时的绩效评价；8） 就改善计划与有关人员达成协议；9） 针对成就给予鼓励、认可和奖励。上述步骤是建立工作小组式组织(此组织注重消除浪费和持续改善)的关键因素。为实现授权，管理者应该确认他们已经实现了由传统角色转变成授权角色，应该制定具体步骤和程序将授权纳入其业务活动，应该通过各种手段关注员工的满意度，应该在公司中激励和支持工作小组获得更多的授权。请张金领重新根据要求拟出评估内容！评估内容L1很少证据证明工厂对工作小组进行了授权。L3L5没有相关规定证明工厂对工作小组进行了授权。1.3.3绩效评估与激励承诺、支持、授权和团队合作需要通过绩效评估来保障。领导需要经常对团队和员工的绩效进行评估，以评价团队和员工的工作能力和态度。绩效评估可采用CPS要素评估手册第十二分册确定的办法执行。绩效评估结果要传达给员工并得到他们的认可。对团队和员工的激励包括非物资性激励和物资性激励两类。奖励范围可从感谢某人把事情办好到奖励完成自身作业及完成目标的团队。非物资性奖励包括：颁发奖状、会议口头表扬、提供进修机会、提升职务等。物资性奖励包括发放奖金、增加工资、颁发奖品等。在实施奖励时，应遵循以下几个原则：不能仅局限于特别优秀的员工，所有员工都应有资格得到奖励；应经常性地给予奖励；奖励应给予团队和/或个人；奖励应有意义且真诚，应公开给予；奖励不是员工绩效评价的替代品等。公司在建立奖励系统时，应针对目标、一般指导原则和/或限制进行充分讨论。所建立的奖励系统应满足下列条件：取得组织中所有阶层/成员的承诺和支持；确定应得到奖励的结果、行为和事件；审查所有现在和/或过去的奖励制度或程序；修正/建立专门的奖励办法；在实施奖励之前与领导小组一同评审并取得批准；将所要推行的制度和计划传达给所有员工，并取得他们的认可；无论是物资的还是非物资的奖励程序，都应该以CPS的持续改善和提高员工的满意度为目标。评估内容L3管理者管理层积极认可员工对工作的贡献。L5组织中所有层级都积极认可员工对工作的贡献。1.3.4机构、角色/责任及范围参与、承诺与支持的另一个重要方面，在于管理者应为工作小组提供具有明确角色和责任的适当架构和适当程度的权限。1.3.4.1机构、角色和责任领导应为以工作小组为基础的组织配备适当的人员，并审定工作小组该组织的活动制度，通过与各层级人员的工作小组成员面谈以确认所建立的组织架构是否合理、可行。领导应审查工作小组成员是否明确自己的角色和责任，并有义务为工作小组提供必要的支持(包含健康、安全和环境)。领导还应审查工厂所定计划中支持配合单位参与工作小组作业的程度，包括应扮演的角色和承担的责任。每个团队和个人的角色及责任应以书面形式表达，并传达给每个人。评估内容L1执行机构已安排适当的人员。在支持CPS的实行上，执行机构已安排适当的人员。L2执行机构定期开会，为以工作小组为基础的组织提供强有力的领导和指导。L4执行机构是否有效支持工作小组？L4物流、质量、制造和设备管理部门至少应有70%的人员曾实际参与CPS工作小组活动，并有书面角色和责任。1.3.4.2 角色和责任领导应审查工作小组成员是否明确自己的角色和责任，并有义务为工作小组提供必要的支持(包含健康、安全和环境)。领导还应审查工厂所定计划中支持配合单位参与工作小组作业的程度，包括应扮演的角色和承担的责任。每个团队和个人的角色及责任应以书面形式表达，并传达给每个人。1.3.4.32参与新产品开发新产品开发的初期参与是公司未来目标能否成功实现的重要因素，CPS工作团队工厂相关业务部门应在新产品开发过程中尽早起作用。CPS主体计划中涉及新产品开发的部分，应明确应有工作团队工厂相关业务部门初期参与的要求的明确要求，应对新产品开发的现状价值流图进行分析，并确认改善措施来实现未来状况图和SQDCME目标。评估内容L5工厂相关业务部门厂方是否派代表参与新品的早期研发、试制、试生产过程车型开发团队合作？（对于特殊情况，此条允许赦免）。1.3.4.43角色、责任和权限的接受程度领导层应该通过与各层次人员的面谈，确认他们对于自己的角色、责任和权限的了解程度，以及他们对所承担的职责和权限的接受程度。评估内容L1所有层级的管理者，包括工作小组角色和责任部分完整。L3角色和责任已文件化，且有沟通和了解的证据。L5角色和责任已被充分认识和理解，有完备的文件，并整合和应用到全工厂。1.3.4.54审查职责和权限领导应与负责实施和推进CPS中担任特定角色的员工（可兼职）进行面谈，审查他们的书面职责和权限相关文件/记录，并通过与其它员工的面谈予以确认。评估内容L1是否任命CPS协调员L1是否任命损失控制协调员L1是否任命环境管理协调员L3是否任命能源协调员L3是否任命应急准备协调员L3是否任命变更管理协调员L3是否任命要素负责人1.3.4.65与ISO相关的要求领导应保证所有需要符合ISO文件要求的CPS程序，必须符合ISO文件的要求，并必须要有有适当的认证，并且以ISO的格式正式书写。长安生产系统 1.4沟通1.4.1制定和检查沟通程序领导应制定或审定内部沟通程序和计划，借此程序提供员工一般信息及针对特定小组或对象的资料。一般信息包括对长安生产系统相关政策、目标和计划的认知，特别是健康、安全和环境的层面。工厂沟通会议进行当中可涵盖的特定损失控制主题可包括：潜在的健康/安全和环境危害、虚惊事故、紧急通报系统、法规遵循和奖励的系统、处理员工对损害控制方面异议的系统、一般检查报告分析的结果、损失调查认知结果、重大或高发性的火灾或其它财产意外损失。领导应该随时检查内部沟通程序和计划，随机选出计划的沟通层面，并确认其被使用。例如，计划如果规定发送新闻通讯，应查证这些资料是否发送，并在实际视察工厂时查证员工是否知道其中的内容。通过与各阶层员工的面谈查证工厂与员工沟通的方式，查对资料是由谁、如何和何时提供给员工的。领导应该随时检查会议记录，作为沟通效果的确认。领导应该考虑使用最适当的传播媒介将信息告知员工。评估内容L1工厂是否已制订并公布一套沟通交流程序和计划，以提供员工包括安全等的一般信息。L2沟通交流程序已被审核其适宜性并使用适当媒介。L3沟通交流程序被持续审核且得到了明确的改进。1.4.2应用沟通程序应通过与各层次员工和工作小组成员的面谈，查证一般资料提供的内部沟通程序是否运用和运用的频率。用和运用的频率。一般信息包括政策、目标、计划、公告、组织架构和后续实施区域的选定、质量信息和顾客满意度、成功案例等。顾客满意度、成功案例等。评估内容L1员工是否接收到所需的工厂和公司和工厂的政策。L1员工是否接收到所需的工厂的经营目标。L2员工是否接收到所需的工厂的具体经营目标和行动计划。L3员工是否定期与工作小组回顾工厂的经营目标。1.4.3沟通效果的评价通过制定沟通计划和程序，提供员工所需的信息和资料，检查沟通计划和程序的执行情况，增强员工与员工、领导与员工之间的相互理解和支持。评估内容L4是否有证据证明沟通增强了员工与员工、领导与员工间的理解和支持。1.5领导行为的转变1.5.1现场巡察工厂管理者应该花一定的时间来巡察厂区，对加强工作过程的标准化，着眼于持续改善和推动绩效是极其重要的。现场视察的主要内容包括品质程序系统的管理，主体计划和任务看板。领导层的现场巡查及实时地将信息反馈给生产现场是成功推动精益生产系统的基础。评估内容L3工厂高层管理者和领导小组成员是否经常巡察工厂现场？L4L5领导小组的所有成员工厂级CPS管理人员是否经常到现场巡察现场，并支持和推动学习精益知识和各种程序。L5有证据表明工厂高层管理者已认识到增加时间在现场巡察的重要性，并确实增加时间用于现场巡察，支持和推动员工学习精益知识和各种程序。1.5.2支持和推动CPS过程工厂领导者应大力支持和强力推动CPS的实施过程，首先应对CPS的实施程序有充分深入的了解；应亲自教授员工CPS程序；应保证有文件化的程序使信息能传达到工作小组；工厂管理层应定时对现场进行评估，并对审核员的审核结果做出回应；领导应提供操作者工作时所需的条件；领导层应通过强化标准的应用和改善来坚持标准化；领导应制定异常情况处理程序，并检查程序的应用情况；工厂领导层应对良好表现和绩效给予奖励和肯定，并对差的表现予以惩罚。评估内容L4是否有特定的程序可供工厂管理者用在巡视全厂并主动支持组织内每个阶层，维持和推动CPS过程？1.5.3应用CPS原则领导层应该在CPS的推进上应扮演关键角色，应关注CPS原则被工厂采用和支持的情况，在巡视工厂时应象他们所期望达到的结果那样去行动，应要求CPS在组织内所有层级实施。评估内容L7工厂领导者是否在办公室环境中积极支持并示范使用CPS工具？1.5.4强化精益行为工厂领导层应采取行动鼓励和强化精益行为管理。评估内容L5工厂领导者是否在平时交流中扮演积极的角色来强化精益的举动？1.6衡量指标CPS衡量指标是一种衡量长安生产系统所有过程和要素实施效率的架构，它影响到整个公司，包括从领导小组到工作小组，它的成功运用是长安生产系统能够消除浪费，并实现持续改进的关键。将公司的CPS衡量指标文件化将有助于评估工厂的CPS衡量指标的有效性，以及数据如何用于经营活动。领导或评审员应与工厂的下列人员面谈：领导小组成员；CPS要素协调员；车间主任、工段长、车间CPS工程师、工作小组成员。面谈的目的在于了解各层次人员使用CPS衡量指标找出浪费以及采取有效的改进行动的能力。领导应该监控、分析、评估工厂CPS衡量指标，找出工厂运作中不符合有效衡量指标的部分。1.6.1 CPS衡量指标的运行程序与CPS要素协调员审查最终产品的清单目录。审查工厂最终产品现有CPS衡量指标随时间记录的图表。判断查证抽样选出的CPS衡量指标的稳定程度和/或持续改进的程度。查证CPS实行、改善行动以及CPS衡量指标绩效之间的联系。评估内容RL4工厂终端最终产品的CPS衡量指标是否稳定并随时间推移不断接近目标值？1.6.2CPS衡量指标使用范围采用抽样方法选出CPS衡量指标将被详细审查的实施区域。评估内容L2相关的CPS衡量指标信息是否提供给员工并在工厂50%以上区域被使用。L4全工厂使用衡量指标。L5衡量指标已转换成可控制的管理指标给工作小组层。1.6.3抽样抽样的范围应包含所有的实施区域。抽样结果应代表所有的工厂生产区域。应与工厂合作，安排与工程师、班组长和支持人员一同审核每个样本。作为工厂实施区域抽样选出的工厂现场审核的一部分，根据样本评估全厂CPS衡量指标绩效，并将结果反馈给工作小组。评估内容L3工厂管理层检查的衡量指标重点在于CPS衡量指标的趋势和CPS实施的相关过程。1.6.4成本控制成本是CPS衡量指标的重要内容，领导应高度重视CPS成本控制，制定、展开并实施全面成本管理的程序。全厂进行CPS成本控制，展开并实施全面成本管理的程序。评估内容 L6工厂的各层级（包含工作小组）都进行了成本控制。L8工厂对管理的成本已经展开全面成本管理的程序。L10工厂已实施全面成本管理的程序。1.6.5 CPS衡量指标绩效在对每个抽样实施区域进行审核时，应该重点关注实施区域衡量指标随时间所表现的绩效。通过绩效考察发现CPS衡量指标用于实施区域的方法是否正确，分析CPS实施区域的执行对策和CPS衡量指标改善之间的联系。评估内容L5CPS衡量指标是否用来支持工厂SQDCME记分卡和基础成果？这一节的内容与要素说明有出入，请认真核对！1.7变更管理1.7.1变更管理程序工厂需要制定变更管理程序并应用变更管理系统，通过产品和过程的变更管理程序，持续地支持及促进质量和成本的改进。变更管理包括产品变更、工艺变更、选定供货商程序或合约变更、安全管理相关变更、环境管理相关变更、质量变更、组织机构变更等。其它如象资本金项目变更、现有设施变更、商家设施变更、监视设备变更、仪器变更、维护活动变更、封存/回收/淘汰/拆除程序的变更，以及工厂清理的相关的改变均由制造工程（ME）确定。变更程序必须以文件的形式确定，并由适当的人员核准。工厂特有的“重大变更”由负责变更管理协调的人员处理。“重大变更”涉及到产品、过程、供应商、安全和环境有关的改变，必须符合标准化的变更管理程序。评估内容L3工厂的变更管理程序是否涵盖产品变更。L3工厂的变更管理程序是否涵盖工艺变更。L3工厂的变更管理程序是否涵盖供货供应商变更。L3工厂的变更管理程序是否涵盖安全和环境等相关因素变更。L4工厂的变更管理程序是否涵盖质量变更。L5工厂的变更管理程序是否涵盖组织机构变更。1.7.2变更管理程序的落实变更管理程序必须得到落实，工厂特有的“重大变更”项目应该包含在变更管理程序中，变更管理程序应该贯彻到相应的操作层面。评估内容L4工厂是否有变更管理过程负责人且可证实该负责人积极地管理该项过程？1.7.3明确/书面化文件程序变更管理程序必须实现文件化，并适时进行更新。评估内容L3工厂是否有明确/书面化文件程序来记录、沟通、确认和实施产品工程变更。L3是否记录、沟通、确认和实施厂内事务变更。L3是否记录、沟通、确认和实施供货供应商变更。L3是否记录、沟通、确认和实施损失控制审查。L3是否记录、沟通、确认和实施危险识别审查。L3是否记录、沟通、确认和实施人机工程学问题。L3是否记录、沟通、确认和实施环境审查。L3是否记录、沟通、确认和实施设备工程变更。1.7.4变更程序执行情况评估应该检查并评估变更程序的执行情况和效果，包括人员对变更程序的认识程度、负责人员传达变更的及时程度、追踪审查的及时程度、实施变更前对人员再训练的情况、变更实施时的检查情况、实施变更前对人员再训练的情况、为确认变更成功实施所完成的生产测试，以及变更管理程序的审核和强化等。通过评估来判定实施变更的效果，进而提高顾客(内部/外部)的满意度。评估内容L3变更管理程序是否已实施，所有支持文件都在变更批准后得到了复审和更新。L3在实施变更前所有的变更都已文件化，并经过相关人员批准。L3在实施变更前所有的再培训都已完成。L3变更的后的效率都已须经过确认过。L3产品测试已经被鉴定且完成。L3变更管理程序已得到复审以便加强。1.8问题解决及持续改进持续改进是长安生产系统的核心，员工除了完成已定的计划和目标外，还应通过观察发生的情况和改变无效的计划来持续改善绩效。因此，员工必须时常注意持续改善其工作的机会，应该经常思考他们的所做的事情，随时记下任何改进机会，以作为未来改善的主题。公司应该创造一种持续改善环境，通过加速计划-行动-检查-标准化(PDCA)的循环，增强员工对问题察觉的敏锐度，加强持续改善能力。在CPS实施过程中，工作团队应该使用共同的问题解决方法和过程改善工具（见总则篇）。为了提高持续改进流程的有效性，员工必须在执行改进前对修正行动计划提出意见。问题解决方法和持续改善程序应该整合成工厂作业的一部分，应使用问题解决技巧和衡量指标数据找出问题解决的机会，应通过对员工和管理层使用持续改进程序的程度判定问题解决和持续改善是否有效。评估内容L3工厂是否有全厂范围内，有层次的问题解决程序？L3对于问题解决的方法，在实施前是否有相关员工参与？内容与要素说明有出入，请对照检查！1.9最佳作业方式1.9.1最佳作业方式的应用最佳作业方式指的是操作层面上，经过多次改进并已经实现标准化的操作规程。在实行长安生产系统过程中，建立和推广应用最佳作业方式是非常重要的。通过建立最佳作业方式使得操作人员提高工作效率和质量，通过推广最佳作业方式使得其它过程和人员能分享成功经验。工厂应采取措施使最佳作业方式得以制度化和重复使用，而无需花费精力重新摸索新的方式。最佳作业方式是什么概念，请解释！在实行长安生产系统过程中，建立和推广应用最佳作业方式是非常重要的。通过建立最佳作业方式使得操作人员提高工作效率和质量，通过推广最佳作业方式使得其它过程和人员能分享成功经验。工厂应采取措施使最佳作业方式得以制度化和重复使用，而无需花费精力重新摸索新的方式。1.9.1.1程序保证最佳作业方式必须实现标准化，并有书面的程序明确操作过程。在实施最佳作业方式中，应有实施过程的证明，如相关的会议计划和记录、电子邮件等。工厂应尽可能多地提出最佳作业方式，并建立最佳作业方式的建议、发布或废除程序。工厂领导应采取措施确保最佳作业方式的推广应用效果。评估内容L5有一套程序保证a)从公司网站获取和交流CPS最佳作业方式，b)上载上传工厂CPS最佳作业方式到公司网站c)在工厂实施可行的内部和外部最佳作业方式。L5所有的CPS最佳作业方式必须在14天内做出响应，至少响应指定“调查中”；并且必须要在60天内处置妥当（包括采纳、不适用、已执行、不具经济效益、已完成）。1.9.1.2定期检查工厂应对最佳作业方式的建立、推广应用情况和效果进行定期检查。评估内容L5CPS最佳作业方式有定期检查，制定相应的行动方案，上传到网页并在可行的地方实施。1.10价值流程图1.10.1价值流程图的程序价值流分析的目的是用来改善厂内的物流和信息流，其整体性方法用来协助工厂系统地界定重要区域（瓶颈），并使用适当的CPS工具来改善，诸如快速转换、7种浪费的减少/杜绝、批量大小的降低、全员生产维护、6sigma等。通过消除价值流中的浪费、进料至交货时间(产品的速度)也可减少。价值流负责人和小组成员应找出有价值时间和无价值时间，并制定出行动计划，系统化地找出重要的部分（瓶颈），并排定优先级，以增加产品通过价值流的速度。此行动计划需要成为定期程序改善的一部分，进料至交货时间、整体设备效率、首次合格率、按计划完成率、总成本要定期追踪，一切改善数据均应张贴在产品信息公告栏上，以便员工了解。为此，工厂应建立价值流程图的分析程序，大部分员工都能够熟练应用价值流分析工具。在分析程序中，应清楚界定价值流的改进目标，应明确价值流负责人，该负责人能领导和协助价值流小组分析整个价值流，此职位通常由工厂管理者担任。评估内容L3价值流图析的程序已经建立，已确定价值流图析的负责人，负责维持和领导价值流的整体改善(包括物流和信息流)。L3由技师和工程师组成的跨部门工作小组共同制定全厂和区域(或相关区域)的价值流图析。L3价值流的改进目标已清楚地被确定。1.10.2价值流负责人的职责价值流负责人应为工厂领导小组的成员，有权做出工厂的重大改变。价值流负责人具有以下主要职责：a) 领导实现价值流中的整体改善(质量、成本和生产速度)；b) 领导跨部门价值流小组发现价值流改善机会；c)