（劳动经济学专业论文）平衡计分卡绩效管理体系在我国企业中的应用研究.pdf

摘要 摘要 员工绩效管理和评估是现代企业管理的核心环节之一，它对企业 业绩的重要影响已经为企业界普遍关注。同时，这也一直是困扰中国 企业管理者的一个重要问题。中国企业员工绩效管理和评估经过多年 的发展，有许多成功的经验，但更多的是不尽如人意。因此，寻求一 种更加合理、有效的员工绩效管理和评估方法就成为中国企业非常紧 迫的事情。 平衡计分卡被引入中国后，引起了企业界和学术界的广泛关注， 不少企业开始建立基于平衡计分卡绩效管理体系。但是平衡计分卡在 中国的应用遇到了很多问题。平衡计分卡在中国是否适用，以及如何 在中国有效实旋平衡计分卡等问题成为大家争论的焦点。 本文首先对比研究了三种战略性绩效管理体系，分析了每种方法 的优缺点，特别指出：基于平衡计分卡的绩效管理系统是对目标管理 法和关键绩效指标法的超越和发展，它更适合信息时代复杂多变的环 境需求。然后通过介绍国内外平衡计分卡的应用现状，对比了国内外 企业应用平衡计分卡的内外部环境，分析了对平衡计分卡在中国企业 中的适用条件，探讨了在中国企业中如何成功实施平衡计分卡，并介 绍一个将平衡计分卡与其他绩效评价方法相结合的案例。 本文得出如下主要结论：平衡计分卡在中国的实旌是有适用条件 的，并不是适合所有的中国企业，某些企业应用平衡计分卡的条件并 不成熟。但对条件较为成熟的企业来讲，可以通过把握平衡计分卡理 论实质和成功实施的关键要素，根据自身情况，因地制宜，灵活的运 用，以实现有效的员工绩效管理。 关键词：绩效管理绩效评估平衡计分卡 a b s i 瑚c l a b s t l a c t p e r f o n l l a n c em a i l a g e m e ma n da p p r a i s a li sak e yi s s u ei nm ee n t e r p s e s m a i l a g e m e n t n o u g l ls o m es u c c e s s f u le x p e r i e n c e ，w eh a v em o r cc h a l l e n g e s i l l p e d o 册卸c em a n a g e m e n t t bs e e kf 缸am o r cr a t i o n a l ，e 币c i e n ta n d s c i e n t i f i cp e r f o r 玎1 a i l c em a n a g e m e n tj sc r i t i c a lf o ra l le n t e i p r i s e s s j 力c em a n c e ds r e c a r d ( b s c ) 五a sb e 叨j 刀t m d u c e dt oc h j l l a j lh a s a h r a c t e db o t he n t e r p f i s e 卸dt l l e o r ya u t h o r i t i e s a t t e n t j o n s o m ee n t e r p r i s e s h a se s t a b l i s h e dt l l e i ro w nb s c b u tb s ce n c o u n t e r e dd i f f j c u l t j e si i lc h i i l a s a p p l i c a t i o n b s cs u i t sc h i n e s ee n t e r p 五s e ? h o wt oa p p l yb s ce 盘c t i v e l yi n c h i t l a ? n e s eq u e s t i o n sh a v eb e 朋t h e 触so f d i s c i l s s i 0 1 1 _ i l lt h i s p a p e r ，t i l r e es t r a t 晒cp e r f b n n 锄c em 趼a g e m e n tm e t i l o d s a r e a l l a l y z e d 锄dc o m p a 剃 1 ls h o w st h a tb s cm e t h o d o l o g yh a sm o r e a d v a i l t a g e st h 锄m b o a n dk p im e t l l o d o l o g y a 1 1 di tm e c t st h en e e d so f i n f 0 朋a t i o na g cm u c l lb c t t e ln ec u r r e n ts t a t u s0 fa p p l j c a t i o no fb s ci n c i l i n a 锄do v e i s e a sa r ei n t 捌u c e d c h i f l e s ee n t e r p r i s e sh a v ed i f f e r e n ti n t e m a l a i l de x t e 邛a 】c j r c u m s t a n c ef h no v e r s e a se n t e i p r i s e s ，s ob s c a p p l i c a t j o nh a s m a f l yl 曲i t sf o rm a i l yc h i n e s ee n t e 巾r i s e sw h j c ha r ea n a l y z e di t lt h j sp a p e l a n dt h e nt l l ep a p e rd i s c u s s e sh o wl o 印p l yb s ct oc h i l l e s ee n t e r p r i s e sm o r e e 丘色d i v e i ya i l di n t 州u c e sac a s ew h i c hc o m b i n e db s cm d h o d o i o g ya n d o t h e rm e m o d o l o g y t h o u 曲t h ea n a l y s i s ，w e 啪d r a wt h ec 0 玎c l u s i o na sf o l l o w 蛔g ：b s c m e t h o d o l o g yi sn o tf e a s i b l ef o ra l lc h i n e s ee n t e r p r i s e s f o rt b o s ee n t e 叩r i s e s w l l i c ha r em o r em a t u r ei nm a i l a g e m e n t ，t h e y 翎na c h i e v eam o r ee 拄e d i v e p e r f b 邢a n c em a n a g e m e n t 柚db e n e f j tf 而mi lc h m u g l lu n d e r s t 柚d i n gb s c m e t h o d o l o g y sn a t u r e ，a p p l y m gi tn e x i b ly a n da d a p t j n g “t ot l l ee n t e r p r j s e s s i t l l a t i o n s k e yw o r d s ：p e f f 0 啪a n c em a 彻g c m e n t ，p e 怕呻a n c ea p p r a i s a l ，b a l a n c e d s c o r e c a f d 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果尽本人所知，除了文中特别加以标注幂u 致谢的 地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包 含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的材 料与我一起工作的同志对本研究所做的任何贡献已在论文巾作了明 ： 确的说明并表示了谢意 本人签名： 日期：上彰年三月型日 导论 1 导论 1 1 研究背景 1 1 1 实践背景我国企业绩效管理存在的问题 绩效管理从最初提出发展到现在，虽然只有短短一十几年的时间， 但由于它对企业发展的特殊重要性，越来越受到人们的重视。有的学 者认为，人力资源管理的核心足绩效管理，而绩效管理的核心则是绩 效评估，还有的学者认为“企业的一切管理都属于绩效管理”。虽然 上述观点有失偏颇，但从一个侧面显示了绩效管理的地位和作用。我 国对绩效管理的研究和应用不如西方那么甲、那么成熟，在实践中存 在者很多的问题。 为了对我国企业绩效管理现状做一个更加深入的了解，普华永道 公司历时一年，对来自全国范围内各个不同行业、不同性质的1 5 0 多家 有代表性的企业进行了问卷调查，得出了调查结果“2 0 0 4 中国企业绩 效管理现状调查分析报告”。中人网通过1 7 6 8 份回收的调查i u j 卷，发 布了“2 0 0 4 中国企业绩效考核管理现状调查报告”。这两份报告的调 查结果非常相似，比较真实地反映了我国企业绩效管理现状。下面是 中入网发布的报告中的部分内容； ( 1 ) 目标管理( m b 0 ) 和关键业绩指标体系( k p l ) 是现时国内企业 最常用的绩效管理类型，被采用的比例分别为2 4 和3 3 ，平衡计分卡 也有企业应用，但比例较低，只有4 5 的企业采用。 ( 2 ) 虽然大部分企业开始引进了绩效管理体系，但是绩效管理体 系还存在很多不如人意的地方，企业还需要花大力气去改进整个绩效 管理体系。有4 6 5 0 的被调查企业认为“般”，有2 3 1 0 的被调查 企业认为“不是很满意”，有1 1 8 的被调查企、认为“非常不满 意”。有1 5 的被调查企业认为“非常满意”，有1 5 7 的被调查企 业认为“满意”。 ( 3 ) 大部分经理认为企业绩效管理体系存在的问题最主要是没 有以战略为导向的绩效管理体系占到5 5 9 ；绩效管理各个环节配合不 好、业务部门对绩效管理不够重视和绩效管理体系设计不合理分别占 好、业务部门对绩效管理不够重视和绩效管理体系设计不合理分别占 北京交通大学硕士学位论文 到了5 2 5 0 、4 6 ，3 和4 0 9 0 ，这几个问题都可归结为绩效管理体系没 有以战略为导向。 ( 4 ) 接受调查的员工大部分认为公司现时的绩效管理系统是模 糊的、零散的、不成系统的，并且执行力度非常有限，没有发挥出绩 效管理应有的作用，有的甚至认为公司的绩效管理是浪费时间，走过 场，形如摆设。 ( 5 ) 大部分高层经理、人力资源管理人员及一般员工均认为绩效 评估的结果主要是用来发放奖金、调整薪资、调整职位以及作为解聘 的依据。很少是用于职业生涯规划，员工能力开发以及企业战略反馈。 和君创业咨询公司是一个专业人力资源咨询公司，他们通过多年 的咨询经验发现，国内企业绩效管理在建立和实施过程中存在很多核 心问题回： ( 1 ) 企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被分解到所 有员工，员工出现与战略目标相背离的行为： 很多企业的负责人都碰到这样的问题。公司各个部门每年都要签 订责任书，到年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候 各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司的绩效却不是很好。 后经过咨询公司的目标设定和分解过程进行研究。有的公司每年年末 由各部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任 书。而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是 本部门能做到的及当前待做的，更像部门内刊，而没有向上看，去关 注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没 有考虑公司战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战 略稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标 的实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。 ( 2 ) 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的 核心目的不明确： 企业对绩效管理的目的存在认识上的误区，不是简单地将绩效管 理等同于绩效考核，就是给绩效管理赋予太多的涵义，认为绩效管理 “饶征孙波，以k p l 为核心的绩效管理，p l 。1 2 导论 是治疗企业百病的良药，对绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至 出现了用绩效管理代替分配制度的现象。 ( 3 ) 组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异，无法实现组 织绩效、团队绩效和个人绩效的联动： 现代企业在经营过程中，需要不断面对外界环境和组织内部的变 化，及时调整工作方向和工作方式。传统的、僵化的组织形式往往无 法做到快速的调整和变化，于是团队相对简单灵活的组织形式和快速 相应的特征使得越多越多的企业趋向于组建不同的团队来应对各种各 样的变化。但是企业经常发现，往往是几个非常优秀的员工组成的团 队的绩效并不是非常优秀，甚至出现团队的绩效结果较差的现象。还 有的企业中出现团队的绩效较好，而综合在起时发现组织整体的绩 效水平是在降低。也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异和 脱节，组织绩效、团队绩效和个人绩效未能有机地衔接起来。 ( 4 ) 绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和 对员工行为的引导； 很多企业都在追求指标体系的全面和完整。绩效考核指标包括了 安全指标、质量指标、生产指标、设备指标等等，不同的专业管理线 独立管理着一套指标，指标可谓是面面俱到。 ( 5 ) 不能很好地协同短期续效和长期绩效之间的关系，过分突出 业绩而忽视了企业的经营安全。不能避免员工追求短期绩效，忽视长 期绩效； 传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效； 只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而 美誉从客户角度度量绩效：不能明确地将企业战略转化为内部过程和 活动。采取单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向， 偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化。 ( 6 ) 一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。 现在企业中随着知识含量的增加，工作的个性化越来越明显，不 同劳动的特点，绩效结果的表达方式也必然是不同的。如果企业仍是 平均统一的思想来处理人力资源工作是行不通的。 北京交通大学硕士学位论文 分析上面的调查数据和知名咨询公司的实际经验，我们可以发现， 出现上述种种问题，有一些忽视了操作过程中的细节，但最根本的原 因在于他们没有建立以战略为导向的绩效管理体系。 1 1 2 理论背景 越来越多的企业意识到绩效管理对企业发展中的重要性，国内学 者和企业管理者对各种绩效管理方法都有很深入的研究，很多绩效管 理方法如目标管理法( m b o ) 、关键绩效指标( k p i ) 和3 6 0 度绩效管 理方法都被很多企业普遍采用。 平衡计分卡被引入中国的时间并不长，但在中国却掀起了平衡计 分卡热，很多企业积极尝试，学者和咨询公司也对平衡计分卡进行了 理论上的研究。但无论是实践还是理论，平衡计分卡在中国都遇到了 很多问题。有些企业意识到企业绩效管理存在很多问题，通过对平衡 计分卡的了解，认为平衡计分卡能够帮助其重新建立有效的科学的绩 效管理体系，然而平衡计分卡的建立要么虎头蛇尾，要么并没有达到 预想的目的。 因此，有些学者在探讨我们企业在应用平衡计分卡巾存在的问题， 有些学者对平衡计分卡在中国的可行性提出质疑，有些学者研究平衡 计分卡的缺点。平衡计分书由原来的趋之若鹜变成现在争议的热点。 作者希望通过本文的研究，对平衡计分卡在中国的适用条件及其操作 过程中的关键环节进行探讨。 1 2 本文研究目的和研究方法 1 2 + 1 研究目的和意义 “你所衡量的正是你所得到的”，绩效管理体系体现着企业对员 工的引导，对经理和雇员的行为产生强烈的影响。随着绩效管理对企 业价值创造和竞争力提升的作用日益增强，越来越受到企业界和理论 界的重视。但是正如上节中提出的国内企业绩效管理中存在的各种各 样的问题，归根结底是国内企业没有建立以战略为导向的绩效管理体 系。如何建立一个以战略为导向的绩效管理体系对企业的发展起关键 性的作用，这也是越来越多的企业关注的问题。 4 导论 平衡计分卡自其产生之日起就被很多国外企业的实践证明了它是 一个强有力的绩效管理工具，发展至今，国外很多企业甚至已经将它 作为个战略管理工具，所以平衡计分卡一定有它优越的一面。 平衡计分卡引入中团近十年的时问里，一些勇于创新的企业也尝 试着使用平衡计分卡但就像很多由西方引进的理论一样，平衡计分 卡在中国遇到了很多水土不服的问题。于是，国内有些学者对平衡计 分卡在中国的可行性产生了怀疑，有些学者研究对平衡计分卡如何在 中国能有效实施。作者希望通过本文对平衡计分卡的理解和研究，对 平衡计分卡在中国的应用在理论和实践上有所帮助。 1 2 2 研究思路 本文在借鉴国内和国外学者研究的基础上，以理论研究为主，结 合一定的案例研究，对基于平衡计分卡的绩效管理体系的操作问题提 出自己的看法。本文研究框架如下： 第一章导论，主要介绍了本文的研究背景和选题意义； 第二章绩效管理理论，主要介绍了绩效的影响因素，及三种战略 性绩效管理模式的比较性研究； 第三章主要介绍平衡计分卡的产生背景、基本理念和突出特点和 优势； 第四章分析了中国企业实施平衡计分卡的现状，从而对中国企业 实旋平衡计分卡的制约因素和应用条件提出自己的看法； 第五章根据中国企业的特点，探讨在中国企业如何成功实旋平衡 计分卡： 第六章以b g 公司为例，介绍了一个将平衡计分卡与其他绩效管理 法相结合的绩效管理的建立。 北京交通人学硕士学位论文 2 绩效管理理论 2 1 绩效和绩效管理 对于绩效，从不同角度会有很多种定义，但本文选择以下定义： 绩效是员工在实现组织或部门目标的过程中，对于组织和部门的贡献 度，以及在过程中表现出来的行为。这个定义虽然简单，但它明确从 过程和结果两方面出发进行绩效考核，本文认为这两个方面都是绩效 管理不可或缺的方面，这是建立完善的绩效管理体系需要明确的前提。 通常来讲，决定绩效的因素主要有： ( 1 ) 认知能力，即对事实和事物的了解，包括已有工作经验，以及 对信息的搜索和掌握能力，对未来事物的判断能力； ( 2 ) 程序性的知识和技能，主要指已有的专业知识和技能： ( 3 ) 外部的激励措施和内在动力。外部激励和内在动力与绩效之间 成正比关系。 ( 4 ) 个人差异，主要指智力和个性。良好的智力水平有利于高绩效 的实现。但绝不是智力越高，绩效越高。人的智力通常分很多方面， 只有当一个员工的智力优势充分体现在他的工作中时，他的智力才会 在绩效中得到体现。人员素质测评正是因为能够对员工的智力特长进 行评价才会得到大家的认可。招聘过程中的一个重要原则就是“找适 合的人做适合他的工作”，这也是反映了个性对绩效的影响作用。 ( 5 ) 环境。包括硬环境和软环境。硬环境主要包括工作条件，工作 本身的难易程度。软环境包括合作者的合作意识和态度，上司领导风 格和对其看法，企业价值观，企业中的不稳定因素，家庭环境是否稳 定等等，都会对员工的绩效产生影响。 以上几个影响因素，除了个人差异是员工先天条件所决定，是人 力资源应该在招聘和职位调整时需要关注的要素，都可以通过绩效管 理对其他几个方面进行引导和加强，从而提高员工的绩效。 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统，考斯泰勒( 1 9 9 4 ) 模型认为绩效管理是“通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单 位的宗旨连接在一起，束支持公司或组织的整体事业目标”，将集体与 6 绩效管理理论 个人的努力与公司战略目标相连接，通过计划、组织、指挥、协调与 控制的手段以实现的过程。绩效管理的程序包括计划目标，辅导教练、 考察检查、回报，反馈四个循环。如图2 1 所示： 图2 1绩效管理循环 在上一章中我们分析了企业绩效管理中经常存在的问题。这些问 题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工作者。要想回答和解决这 些问题，使绩效管理真正成为管理者手中有效的管理工具，而不仅仅 是年终的时候不得不去做的文字游戏，我们有必要对绩效管理体系有 一个全面的认识。本节的后面部分将从不同角度对绩效管理进行说明。 2 2 三种战略性绩效管理方法的比较性研究 中国企业目前的绩效管理，通常是基于财务目标的绩效管理，而 对员工进行的绩效管理主要是基于财务结果的绩效考核，大多数企业 的绩效管理也还停留在绩效考核阶段。采用的方法有很多，“3 6 0 度绩 效”考评体系、排序法、强制分布法、行为锚定法，等级择一法等等， 但这些通常只是考核的方法，都没有形成以战略为导向的完整的体系。 企业先建立一个清楚的战略方向与可衡量的目标， 能让全体员 工有共同努力的方向与可衡量的绩效标准。唯有不断地与员工沟通让 他们了解公司的愿景( 使命) 、战略( 目标) 与行动方案才能让员工全力 以赴以达成更高的绩效。促使组织的目标与个人的目标相结合，组织 的绩效与个人绩效相结合，使人力资源的绩效管理功能与企业的经营 管理功能相结合，这就是“战略性的人力资源绩效管理”模式。它将 北京交通大学硕士学位论文 传统的人力资源中个人绩效管理的范畴延伸到企业的经营绩效管理， 也使得企业绩效透过个人绩效管理而得以贯穿整体的经营活动。战略 性绩效管理系统提供了将策略与绩效指标衡量系统结合的工具，不但 能将策略转化为实际的行动方案，更能将营运目标执行之过程与结果 与个人绩效管理系统紧密结合，进一步与员工学习与成长及奖酬制度 结合，并促进形成创新与学习的工作环境。 目前，在中国采用的以战略为导向的绩效管理方法丰要有三种： a 目标管理法( m b 0 ) 在本文的第六章案例分析中的b g 公司原有的绩效管理体系就是这 种目标管理法。 目标管理的概念是管理大师d m c k e r l 9 5 5 年在其名著管理实践 中最先提出的，最初的提法叫“目标和自我控制管理”。d 兀l c k e f 认为， 如果组织中的每一个人都能向着同一个方向用力，他们的力量就会很 好地整合在一起，不会存在隔阂、摩擦和浪费，这样组织将会更有效 率，也会更加成功。目标管理通过目标的沟通、分解和链接，能够使 大家在对目标达成共识的基础上，汇集组织内每个人的力量，向着共 同的目标迈进。1 9 6 0 年，m c g r e g o r 将y 理论融入目标管理，并第一次将 目标管理在g e n e r a lm i l l s 公司运用。y 理论对人的本质做出了与x 理论相 反的假设，它认为人们天生并不厌恶工作和逃避责任，而是把工作看 作与休息和娱乐一样，是生活中必不可少的一部分。根据这个理论， m c g f e g o r 认为，如果让员工壹接参与目标设定过程，他们将因为责任 而实行自我控制和自我激励。目标管理和y 理论是对科学管理和x 理论 的挑战，它标志着管理思想从重科学管理向重人际关系的重大转变， 它不仅强调目标设定和绩效评估，而且强调员工参与和合作，在历史 上第一次力图将两种相互矛盾的理论范式( 理性目标模型和人际关系 模型) 加以整合。目标管理的基本思想是：将组织的战略目标层层向下 分解，转变成部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况 对下级进行考核、评价和奖惩。 开发m b o 绩效管理系统的具体步骤如下： ( 1 ) 确定组织发展战略。目标管理玎始于组织战略的确定。 绩效管理理论 ( 2 ) 参与目标制定。根据组织的战略目标，各个层次、各个部门 的上级和下属一起共同制定本部门的分目标，也就是组织的战略目标 在组织内各个层次各个部门进行分解和联结的过程。 ( 3 ) 薪酬和奖励与目标链接。努力把薪酬和奖励政策与m b o 系统下 的单个目标链接起来，研究表明：目标与薪酬和奖励的成功联结将是一 个很好的激励工具。 ( 4 ) 开发行动方案。行动方案能够帮助确认关键问题领域和进行 资源分配，行动方案的开发能够鼓励创新和向下属授权，并通过下属 与其主管的合作而得以完成，从而也能够激发团结和合作。 ( 5 ) 目标完成结果的周期性反馈。管理层应该随时知道下属工作 进展情况和突发问题，以便下属有困难时能及时提供指导和帮助。因 此，m b o 系统应该包括周期性的续效反馈，反馈的焦点在于目标与实 际绩效的差距，反馈应包括对下属取得的成绩进行表扬以及讨论需继 续提高的地方。 ( 6 ) 整体组织绩效的周期性反馈。m b o 系统的最后步是整个组 织绩效的周期性反馈，全局性的反馈能够确保组织计划的如期执行以 及始终保持组织对战略目标的关注。 目标管理的理论非常先进，若能按照其发明者的设想进行设计和 运行，显然是一个很好的绩效管理方法，但在实施过程中，由于各种 主客观因素的影响，运行得并非很成功，主要存在如下缺陷： ( 1 ) 由于m b 0 是一个开放的管理系统，并没明确说明应采用什么 类型的目标，因此在目标设定时，通常会倾向于采用容易量化的财务 指标，而非根据关键成功因素来设定目标。 ( 2 ) 在运行过程中，倾向于把m b o 仅仅看作个个人绩效评估系 统，而非个战略绩效管理系统。 ( 3 ) m b o 虽然强调合作和参与等人际因素，但在设定目标的过程 中，却存在较多的强制和命令成份，其发明者最初提出的广泛授权、 全员参与在范围上和层次上没有达到。 ( 4 ) 有的企业为了降低难度，目标分解仅局限于公司和部门层次 上，没有形成整个公司范围内的目标联结。 9 北京交通大学硕十学位论文 ( 5 ) 目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟 通、统一思想，这是很费时间的。而且在具体目标确定的时候，每个 单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目 标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ( 6 ) 目标管理倾向于聚焦短期目标，即能在每年年底加以测量的 目标。结果，员工可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。 ( 7 ) m b o 要求做事方式和思维方式的根本转变，要把对员工的认 识从“劳动力”向“人”转变，组织权力分配上从“集权”向“分权” 转变，而在实践中，这种理想化的状态很难实现 b 关健绩效指标法( k p d 关键绩效指标法是在目标管理法的基础上发展起来的。其基本思 想是根据组织战略，对组织运作过程中对战略成功起关键作用的因素 进行提炼和归纳，以关键成功因素完成与否为标准来衡量员工绩效。 关键绩效指标法的缺陷主要表现在： ( 1 ) 关键绩效指标法针对每一项对战略有重要意义的工作产出提 取相应的绩效指标，导致指标体系过于庞杂。在当今复杂多变的经营 环境下，竞争环境多变，战略也跟着改变，而这种应变性很差的指标 体系很难跟上战略的变化，从而给企业带来巨大的破坏作用。 ( 2 ) 关键绩效指标法没有明确指标的设置如何具体从各个方位全 面、公正地平衡被考评者长期和短期的工作绩效，并且各个指标是独 立的，指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及 其内部个体绩效结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略 实施之间的关系。因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员 工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施 的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改 进方面还没有取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没 有得到战略管理意义的深化。 ( 3 ) 绩效评估的结果并不总是很清晰。因为对许多团队来说，绩 效的结果是什么并不十分清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也 无从知道工作完成得好坏，因此，更谈不上去确定关键绩效指标。在 1 0 绩效管理理论 某些情况下，即使知道工作绩效应该从哪些方面进行衡量，也不知道 该如何去衡量，因为并不是所有的事情都能轻易地通过数字来衡量。 c 平衡计分卡( b s c ) 平衡计分卡的提出源于传统绩效管理系统的缺陷，传统绩效管理 系统只依赖于财务指标，而平衡计分卡用顾客、内部业务流程、学习 和成长三个角度的非财务指标来弥补财务指标的不足。平衡计分卡的 核心思想在于目标的上下一致性，平衡计分卡四个角度的目标和指标 直接来源于企业的战略和愿景，因此，每一个指标都与组织的战略方 向保持一致，这种与战略的密切一致性可以在组织内纵向的每个层次 以及横向的每个业务领域全部得到体现。因此，一切以战略为中心这 根红线贯穿于组织内部的每一个角落，使得组织的战略目标得以贯彻 和落实，从而使组织在增强应变能力和适应能力的同时又不失去战略 方向，而这一点正是组织在当今变化莫测的竞争环境中得以生存并不 断成长的制胜法宝。 与目标管理法和关键绩效指标法相比，平衡计分卡法的优越性在 于： ( 1 ) 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个 角度来设计指标体系，其指标精简明确、重点突出，能够根据战略的 变化随时调整。 ( 2 ) 平衡计分卡提供了观察整体业务的一个综合性框架，它使得 为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告 中，如以顾客为导向、缩短反应时间、提高质量、重视团队合作、缩 短新产品投放市场的时间、以及面向长远进行管理等等。 ( 3 ) 平衡计分卡将战略置于核心地位，它表明了源于战略的一系 列因果关系，发展和强化了战略管理系统。 ( 4 ) 平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合，平衡计分法 不仅克服了传统绩效考核体系的片面性、主观性，而且实现了评估体 系与控制体系的协调统一。 ( 5 ) 平衡计分卡防止了次优化行为，平衡计分卡迫使高级经理将 所有重要的绩效指标放在一起综合考虑，从而使其能注意到，某一方 北京交通大学硕士学位论文 面的改进是否以牺牲另一方面为代价，提高了公司发展的整体协调性。 但是，平衡计分卡法在实施过程中也有缺陷： ( 1 ) 系统的复杂性导致设计过程耗时过长。不仅组织层次要开发 出全局性的平衡计分 ，而且各个部门乃至个人要开发出各自的平衡 计分卡。而每个层次的平衡计卡，从目标、指标到目标值以至权重的 确定都要经过反复商讨、检验、修讵彳能确定。这种复杂的过程必定 导致耗时过长，而且系统最终确立之后带来的绩效改进可能抵不上设 计过程中所耗费的成本，导致得不偿失。 ( 2 ) 与m b 0 一样，存在片面实施的倾向，企业往往只倾向于在高 级管理层开发平衡计分卡指标，而不继续往下分解。尤其是在当今动 态多变的竞争环境中，如果外部环境的变化速度比开发全组织范围的 指标要快，则更容易导致片面实旌。 以上三种战略性的绩效管理方法之间不是矛盾的，也并非完全独 立，它们有很多共同点，也可相互借鉴。它们最大的共同点就是以战 略为出发点，然后通过层层分解的发放，将战略分解到各个部门直至 每位员工，但这种分解的方法和角度是存在差异的。 三种体系都有各自的优缺点，而在实际运用中，这三种方法是可 以相互结合，在平衡计分卡中就离不开关键绩效指标。关键是要根据 企业的现有情况和已有资源，开发一个适合企业自身的系统，因地制 宜，无论哪一种方法都会发挥作用。 在本文的最后一章，介绍了一个将目标管理与平衡计分卡相结合 的绩效管理体系的案例。b g 公司通过分析原有的m b 0 绩效管理体制的优 势和缺陷，将平衡计分卡的理念与原有的m b o 体系结合，解决了原有续 效管理体系存在的问题，使绩效管理体系能更加完善，一定程度上改 善了企业的绩效。在此之前，本文将简要介绍平衡计分卡理论，并分 析平衡计分卡在中国的应用的问题和应用的条件。 基于平衡计分卡理论的绩效管理理论 3 基于平衡计分卡理论的绩效管理理论 3 1 平衡计分卡的产生背景 3 1 1 信息时代的竞争 2 0 世纪末兴起的信息时代，使工业时代竞争中的许多基本假设变 得过时。仅靠迅速地把新技术转化为实物资产和出色地管理财务资产 优势和负债，各公司不再能获得持久的竞争优势。为了能在竞争中获 胜，信息时代的企业尤其是制造业和服务业公司必须具备新的能力。 对于任何一家公司来说，动员并利用无形资产的能力，远比它投资和 管理有形资产更具决定性。 很多企业把员工分为泾渭分明的两个类型。第一类人是知识精英， 比如经理或工程师。他们运用分析技能涉及产品和工艺，选择并管理 客户及监督日常经营；第二类是生产产品和提供服务的人。一线员工 只是利用体力而非脑力。在大部分企业，普通员工不清楚公司的战略， 也没有人会主动地征求他们对提高公司效益、改进工作有什么建议。 但是，只要您能有机会走到普通员工中间，让他们袒露自己的心声， 他们要么会指出企业运营中存在的问题，要么会有很多关于各方面的 建议如何提高质量，如何降低成本费用，如何缩短生产周期。而 这些问题和建议，通常是高高在上的高层管理者无法看到和想到的。 这些员工在财务会计中仍然被看成“变动成本”，而实际上，他们应 该是企业的“资产”。 3 1 2 传统财务会计模式的弊端 处于信息时代的企业管理采取了各种新方案和管理流程，但实施 的环境仍然受到各种季度和年度财务报表的主宰。为改变这种情况， 有人提出了扩展会计模式，即包括对企业无形资产和智力资产的评价， 这些资产包括：优质产品和服务，技术娴熟、干劲十足的员工，反映 灵敏和稳定的内部经营，满意而忠诚的客户群。如果财务会计模式能 够评价无形资产和企业能力的价值，企业就能向员工、股东、债权人 。 卡普兰诺顿，、r 衡计分卡化战略为行动，p 4 1 3 北京交通大学硕士学位论文 传达这种加强资产和能力改进的信息。 但事实 = ，我们很难为无形资产估算出一个可靠的财务价值，这 些资产包括新产品的制造工序，工艺能力、员工技能、积极性和灵活 性、客户忠诚度、数据库和系统等，这种困难使这些资产很可能永远 无法在企业的资产负债表中得到承认，但是，这些资产和能力偏偏又 是企业在今天和未来中制胜的关键。 同时，当经理们必须交出出色的短期财务报表时，他们不可避免 地权衡取舍，结果是限制对成长机会的投资。更糟糕的是，短期财务 业绩的压力会造成企业削减在某些方面的支出，包括新产品的开发、 流程的改造、人力资源的开发、信息技术、数据库和系统，甚至客户 和市场的丌发工作。这些行动在短时间内会使财务报表上获利能力增 加，但是缺乏客户忠诚和满意会使企业容易受到竞争对手的威胁。 一方面企业要求培养长期竞争力，而另一方面，传统成本会计模 式又雷打不动，这两股力量的碰撞催生一种新的综合体：平衡计分卡。 1 9 9 2 年，哈佛商学院卡普兰教授和复兴方案公司总裁诺顿两人通过对 1 2 家业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出 了平衡计分卡理论，并在哈佛商业评论1 9 9 2 年发表了平衡计分 卡：驱动业绩的评价指标体系。平衡计分卡的初衷是作为一个业绩 衡量的工具，但在以后的l o 年中，两位学者继续探讨这个方法，将这 个方法延伸至战略层面。终于，平衡计分卡成为了一个战略管理的工 具。调查表明：在财富杂志公布的前l 0 0 0 位公司中，有7 0 的公 司采用了平衡计分卡系统。哈佛商业评论更是将平衡计分卡评为 7 5 年来最具影响力的战略管理工具。 3 2 平衡计分卡的内容 3 2 1 平衡计分卡的四个层面 平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司的愿景 和战略转变成为四个层面的目标和指标：财务、客户、内部业务流程、 学习和成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架( 见图3 1 ) 。 卡普兰诺顿，平衡h 分卡化战略为行动，p 5 1 4 基丁- 平衡计分卡理论的绩效管理理论 a 财务层面 平衡计分卡保留财务层面，因为财务指标概括了过去的容易衡量 的经济结果，自有它存在的价值。财务指标可以显示企业的战略，战 略的实施和执行是否对企业盈利做出了贡献。企业其他方面的改善只 是实现目标的手段，而不是目标本身。财务目标通常与获利能力有关， 其衡量指标有营业收入、资本报酬率、或近年流行的经济增加值( e v a ) 、 销售额的迅速提高或创造现金流量。 客户 要实现我们的设想，我们 应该向客户展示什么? 目标评估指标计划 c 战略与设想 o 学习与成长 要实现设想我们将如何 保持改变和提高的能力? 目标评估指标计划 内部经营过程 要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应有所长? 目标评估指标计划 图3 1 平衡计分卡框架 b 客户层面 企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让客户满意的产品 和服务。在平衡计分卡的客户层面，企业选择他们为之竞争的客户和 市场，以及在这些目标客户和市场的衡量指标。客户层面通常包括几 个核心结果指标，包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户 盈利率，以及在目标市场中所占的份额。同时，客户层面还包括特定 的指标，以衡量公司提供给目标客户的价值主张。核心客户目标的具 体驱动因素与特定市场有关，它反映客户是否转移或维持与供应商的 忠诚关系。例如，客户可能重视交付周期和按时交付，或不断推出新 j 匕京交通大学硕士学位论文 的产品和服务，也可能认为最重要的是供应商能够掌握客户的新需求 并开发新产品和制定新的方法来满足这些需求。客户层面是企业的管 理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。 c 内部业务流程 内部业务流程指标，重视的是对客户满意度和实现企业财务目标 影响最大的那些流程。 内部业务流程层面揭示了传统业绩衡量和平衡计分卡业绩衡量方 法的基本差异。传统方法试图监督和改进现有流程，它们可能包括质 量和时效指标，从而超出财务指标的范围，但是他们重视的仍然是改 善现有流程；丽计分卡通常确认全新的流程，企业要想实现客户和财 务目标，就必须善于采用这些流程。例如，个公司可能会认识到， 它必须制定一个流程来预测客户的需求，或开发一个流程来提供目标 客户所重视的新服务。平衡计分卡与传统业绩衡量方法的一个很大不 同在于把创新流程引入到内部流程层面之中。 d 学习和成长层面 平衡计分卡实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来 投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重企业的 学习和成长、业务流程的投资。企业的学习和成长有三个主要来源： 人、系统和组织程序。平衡计分卡的财务、客户和内部流程一般会揭 示人、系统、程序的实际能力和实现突破性业绩所必需的能力的巨大 差距。为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的提高、信息技 术和系统的加强、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡 学习与成长层面所追求的目标。涉及员工的指标也包括些概括性的 指标，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指 标的特定驱动因素，如为应对竞争环境而拟定的企业特定技能的具体 指标。 许多企业的绩效管理系统也包括了财务和非财务的指标。那么， 采用一套“平衡的”指标又有什么意义昵? 的确，几乎所有的企业都 采用财务和非财务指标，但他们仅把非财务指标用于局部的改进，如 改进与客户接触的一线业务。高层管理者采用总计的财务目标，好像 1 6 基于平衡计分卡理论的绩效管理理论 这些目标能够概括基层员工和中层管理者的经营成果。这些企业运用 财务和非财务业绩指标，只是为了战术性的反馈和对短期经营的控制。 平衡计分卡的目标和指标并不是把财务和非财务指标进行特定组 合，他们是在经营单位的使命和战略驱动下，通过一个白上而下的流 程发展而来。 虽然平衡计分卡从财务、客户、内部流程及学习与成长四个相对 独立的角度系统地对企业的经营绩效进行考核，但这四个层面不是财 务和非财务的简单组合，而且反映在四个层面的因果关系上。平衡计 分卡之所以不是一个事后评价的系统，而是一个能随时监控，并加以 改善的体系，就是因为平衡计分卡把各个层面的目标和指标之间的关 系阐述得一清二楚，能够在实簏过程中随时发现问题并找出原因。 平衡计分卡中的指标包括成果指标和驱动指标。成果指标用于说 明战略结果，一般属于“滞后”指标，它告诉管理人员发生了什么。 驱动指标属“超前”指标，它揭示实旌战略时关键领域的进展，并用 以影响组织中的行为。让我们用一个例子来说明四个层面指标之间的 驱动关系。 资本报酬率可能是平衡计分卡的结果指标。这一指标的驱动因素 可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户高度忠诚带 来的结果。因此，客户忠诚度被纳入计分卡的客户层面。客户忠诚度 如何获得呢? 对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率的指 标。因此，按时交货率的提高会带来更高的客户忠诚度，进而引起财 务业绩的提高，按时交货率也被纳入到计分卡的客户层面。而为了提 高按时交货率，企业可能需要缩短经营周期并提高内部流程的指标， 这两个因素就成为内部流程层面的指标。为了达到这个目标，企业需 要培训员工并提高他们的技术，因此员工技术成为学习与成长的目标。 这样就建立了一个完整的因果关系链。如图3 2 所示： 北京交通大学硕士学位论文 资本报酬率 财务层面 介 客户忠诚 童白色而f 按时交货 ) l i 流程质量和周期 q 部流程层面 仆 i i 员工技能 兰习b 陆# 巨而 圈3 2 因果关系链示意图 这种因果关系分析是平衡计分卡系统建立的基础，是平衡计分卡 指标的设定，项目的实施、监控及结果是否能达成的关键。 我们可以通过战略图来帮助形成因果关系链。战略图使一个公司 的高级管理层能够清晰地勾勒出对企业战略设想中的因果关系。这些 设想可以通过把适当的滞后( 结果) 指标结合于驱动业绩结果的领先 指标加以验证。 虽然财务目标通常是公司表现的滞后的结果衡量指标，战略地图 的设计和假设的构思还是应该从最上层财务目标开始，然后依次完成 其它关于实现关键财务目标的因果设想。在任何一个角度的每一个目 标内确定至少一个或几个绩效指标。 基于平衡计分# 理论的绩效管理理论 表3 3 就是某公司的战略图。： 财务 客户 流程 学习 成长 嬲雕8l 总收入数据业务收入比率lj 利润率 j 数据业务市场丈客户满新增业务 投诉，咨询处 占有率意度用户数理及时率 q r 、，。z ，1 p 、 八 工程进度完成 业务安装障碍修复 出局统对 窒 及时率 及时率 利用率 窿囡 i 估和发展l 实施 图3 - 3 某公司战略图 从这个战略图中，可以看出它包含了多个战略因素和关键绩效指 标之间的联系： ( 1 ) 平衡计分卡为了实现开发新业务这个目标，把财务目标与四 个客户目标联系起来，再把四个内部经营的目标联系起来，这四个内 部经营目标是如何使公司达到财务目标与客户目标的基础。从确认财 务和客户目标开始，该公司的平衡计分卡着重于一些为企业建立良好 的、运营内部新程序。 ( 2 ) 驱动目标还包括促成学习和