内审人生.docx

好了，无论我是否愿意，毕竟都充满憧憬和迷茫地进入了那个酒店。回想起来，酒店管理层还是提供了很好的培训。酒店招聘了二十多个应届毕业生，期望未来这些人成为管理储备。于是，我们这帮人都有一年的时间在各部位轮岗。我是学财务的，因此轮岗范围包括收银、仓库以及财务部各岗位。最令我记忆深刻的，是前台收银。在这里，我学会了两件事：1.站功。在酒店里，前台是不允许坐着的。有客人入住或结账或其他要求，都要站立着为客人服务。而没有客人的时候，则要笔挺的站着。想象一下，每天站上8小时，下半时都要拖着两条腿回宿舍。2.无论别人多忙，你不能慌。这是当时的师傅跟我说的，让我受益匪浅。工作，要以自己的节奏为准，不能因为对方影响到自己的节奏，否则，工作就会陷入混乱，甚至错误。想象一下，最忙的时候，每天早上要经手几十万，既有现金又有支票、信用卡。那时候在国内，现金还是最主要的支付手段。直到现在，我辨认伪钞和点钞的速度都要比很多人好、快。后来由于种种原因，为期一年的轮训只坚持了半年，此后我进入了财务部。当时的系统远不如现在完善，除了用友记录财务信息，很多管理数据都要手工制作。比如，餐厅本月有多少桌，平均每桌有多少人等等。每个月一大摞的报表要做，我都不知道有没有人真地看。反正我知道，当时的总会计师用我们的报告背面做剪报。但这段经历让我的Excel水平突飞猛进。不能否认，我是个懒人，当然也是个聪明人。9、10岁的时候测智商，我是126。这样的人有种种缺点，但有一条，我习惯于在麻烦中找到取巧的方法。于是，从读Excel的帮助开始，一直到现在为止，我都是我周围人们中的Excel高手。用函数解决各种计算，用键盘进行各种操作，让我的报表比其他人做得都要快而且准确。所以，奉劝各位，像我们这种职业，经常要做各种数据的分析，Excel的技术一定要非常好。这样可以事半功倍。比如后来，我要从几万条数据中找到有规律的某几条数据，或者帮同学编土地增值税的计算模型，都会写很长的函数，而且一劳永逸。其实我也不是从一开始就认识到这一点，直到有一次，因为一个报告有与其他同事设定的公式错误，让我不得不花了两夜的时间找问题并重新制作。在这里，我终于能够借助用友，第一次编了真正平的报告，并借助用友的报告系统，为财务部变了一整套财务报告模版。我终于体会到数字之美，虽然仍没有让自己对数字的敏感度有一丝一毫的提升。无论如何，每个月1100的工资实在不能满足我的生活。毕竟，有一个非常上进的女朋友，是一件非常累的事情。于是，在我进入酒店的18个月后，我准备跳槽了。新公司是一家非常著名的IT业集团的分公司，主要做学习软件和外包。面试的时候很有意思。老板问我期望工资是多少，我犹豫了一下说1600，我实在不敢说太多，我怕人家不要我，而我离开酒店的心情非常迫切。老板一笑，我给你1800。我几乎不禁跳起来。包括这次面试和以后的经历，我知道，在谈薪水的时候，不妨漫天要价，等着他坐地还钱。如果他们真的看好你，即使你要的再高，都会和你坐下来讨价还价，看你能否接受他们的Offer。都谈好了，该辞职了。但是那份该死的协议规定，如果我离职，要赔偿45000元！没办法，我只有放低姿态，找到人力资源总监，就说我女朋友一定要我上学，否则分手，我要去北京上学等等。终于打动他们，赔偿了5000了事。我终于可以离开酒店了。离开前，和一起进入公司的同学们一起喝酒、唱歌，想想也真有些悲怆。到新公司报到第一天，我穿了很正式的西装。在走廊上遇到老板，老板一愣，“今天出什么事了？”开始我还没明白。经过提醒，才发现，同事们不但穿着T恤，甚至还都穿着拖鞋！基本上在2001年年初的时候，当时的女朋友告诉我，内部审计可能会是一个很有发展的职业，而且CIA的考试比CPA要容易。上学时曾经到事务所实习过一阵子，真得很烦事务所的那些工作，因此从来都没想要考CPA。但是，你知道，有一个很上进的女朋友，如果自己没有个证书，倒是件很值得自卑的事情。于是决定考CIA，并且转行做内部审计。当时真的并不了解内部审计师做什么的。随着学习那本著名黄皮书，慢慢的，我发现，内部审计正是我要做的。于是，在我进入IT公司的第一个秋天，我参加了CIA考试，并且一次过了除了审计环境以外的所有全球通考的3门。这样，我又开始准备跳槽了，转入内审职业。要知道，虽然有了CIA通过3门的经历，当时设立内部审计部门的公司并不多，而且理念也多是从国企审计脱胎出来的。作为只有两年工作经验的人来说，并没有什么可以称道的经历。因此，只有进入一家传销公司（绝对是很正规的传销公司）做内部审计。于是，即将进入我真正的内部审计职业生涯。职业3年终于，我如愿以偿的转入内审职业，这个让我知道现在都认为非常正确的职业。在此之前，我从未在民营企业服务过。从面试到入职，民营企业让我领教了什么叫灵活。这灵活，既有褒义，也有贬义。因为全球通考的3门CIA基本上联系很紧密，就像一码事，所以为了集中精力，我只考了这3门。没想到，这3门的通过，让我在谈工资的时候占到了便宜。当时HR的部长一听说我的情况，给了我特岗的待遇。也就是说，我的工资水平可以超越所谓的“定岗定薪”，就像特别招来的专家一样，虽然实际待遇远远比不上那些科学家、教授。这份工资是2600，在我当时看来，已经很可观了。当一切都准备好了，我报到那天，奇怪的事情发生了。原来总会计师想要看看我。总会计师给我出了一道题，什么叫间接费用，什么叫直接费用。这东西虽然不难，但我从没做过成本会计，这些定义早就随着大学毕业忘到马达加斯加去了。好在总会计师看我最初面试时的分数很好（面试题也实在很容易），就放了我一马。上面，就是我说的灵活。先介绍一下这公司的背景。总裁就是大老板，名副其实的农民企业家出身，整个企业都是他的。审计部直接隶属于总裁，而审计部长是总裁的小舅子。审计部长有一个缺点和两个优点。缺点是，他对于审计一窍不通。优点一是虽然他不懂，但是很信任下属，二是由于他和总裁的关系，让审计部非常强势。部长常用的一句话是，审计部说对就是对。这让我们工作非常顺利。如果审计中发现问题，一个电话，副总裁就要乖乖的到审计部报到听指示。但是，无论如何，审计部门有着非常浓重的时代烙印，二十多个内部审计师多数是从国营企业或者事务所出来的。第一天上班，同事L就问我的工资是多少。当时我没有意识到特钢意味着什么，就随口说了出来。当然，说了以后也后悔。L啧啧地说，这工资比主管都高，而他虽然四十多岁，却只是个一般的审计师。第一次出项目，是在上海。那是我这辈子第一次出差，那个兴奋就别提了。当时公司的出差标准很低，如果我没记错的话，住宿费每人每天100元，餐补50元。住的是招待所，吃的是狗食馆，就为了吃床腿，省点餐补。现在我经常和我从大学直接招来的下属说，你们现在真是享福，飞来飞去，出差六、七百的酒店住着，每天120的餐费，真应该让你们体验一下我当年的经历。书归正传，还说那次上海的出差。L同志虽然岁数挺大，但是还真挺爱玩，利用审计那十天，转遍了外滩、南京路什么的。当路过那些豪华的五星级酒店，我从来没想过，几年后，自己居然也能住在里面。不过，刚到上海第一天就让我非常堵心，这堵心一直延续到项目结束。L一见到分公司的人，就介绍，我，是此次的项目经理。我考，我，一个刚刚知道内审不到一年，一个刚刚加入转入内审3个月，一个第一次出项目，一个连审计程序还没摸熟的毛头小子，是项目经理！从此以后，L还经常向分公司的同事强化这一印象。我也没办法，总不能刚进公司就和同事，尤其是实质上的师傅吵阿！更让人恶心的是，回到公司写报告，也是把我放在项目经理的位置上，而且居然让我一个人签字后交给部长。究其原因，除了L胆小怕事以外，我的工资比他高让他心里不平衡恐怕是更重要的原因。因此，总结一条经验，除非公司里都知道互相的工资，千万不要透露自己的工资给任何人，无论公司是否有工资保密的政策。现在回想起来，当时的审计程序真的是简陋。只有三个重点，费用、盘点、业绩。这些没什么可说的，权当是我练手。特别说一句，就在我刚刚进入这家公司，初恋的女朋友提出了分手，从此再也没有了联系。现在想起来，虽然当时比较痛苦，但长远来看，这未尝不是一件好事。无论如何，事情已成定局，我就只好努力工作了。当时由于审计部门比较强势，无论到哪，分公司都会抽一两天的时间待我们玩玩。就是在这个公司，我第一次去了鼓浪屿，还有其他一些好玩的地方。这些都是题外话。就在这些项目一个接一个正常进行的时候，公司要求我们审计财务部。由于一直工作比较努力和认真，再加上以L为代表的老一辈审计师个个不愿承担责任，部长让我带领几个同事负责成本。通过对投料、产出的分析，我发现，产成品中的废品比例总是很多，而且不均衡。经过进一步研究，终于发现，基本上，一年通过产成品报废的方法，偷、漏增值税四百多万。算出这个数，我一下子就傻了。当是我已经比较适应这家民营企业的文化，知道得多死得快。我们几个人和主管一商量，这个审计发现，没办法汇报。您想，这么大的问题，总裁可能不知道么？报告了这件事，我们怎么建议？建议补缴税款？还是建议严禁偷、漏税？如果审计报告流出，我们岂不是更加死罪？干脆，就当没发现，审计底稿秘密存档，直接进入下一个环节。我现在也认为这个做法是对的，只不过，当时没敢和部长谈。大约是警匪片看多了，怕被灭口吧。我始终认为，税务风险不在于你做的有多规范，而在于你和税务局有多好。比如上一个IT公司，老板中秋节连月饼都不送一块。虽然在税务上规范的要命，仍然整天被税务局稽查来稽查去。这次审计如果说有什么让我高兴的，就是L因为太不愿承担责任了，部长给的任务推三阻四，直接在开会时被部长开除了。我总算松了一口气。后来，在这家公司还审计过运输公司、营销部等等。我发现，自己在这些领域，是在白痴得要命，什么业务都不懂，即使对方忽悠我，我都不知道。于是我决定，在三十岁之前，我要到各种不同行业的公司学习。因为，一个大公司的各个部门，真的是各行各业阿。于是，在这个公司待了不到一年的时候，我准备找新的工作。但是，无论如何，这是我转行后的第一家公司，对我也算不错。衷心的祝福这家公司越来越好。事实上，现在做得真是很大，全球业务也很红火，经常能看到他们的广告。由于以上那个案例，各位明眼人，即使猜出这个公司是谁，也请万万不要点透。职业4年经过大约三、四个月的求职，在暮春之日，获得了来自一家著名民营物流集团的offer。这次求职之前，我已经获得了CIA的证书，不用每次面试都和人家解释我过的那3门是全球通考这样感觉，怎么说呢，好好的一个CIA（虽然还不是）被打了折。由于面试的时候刚刚考过不久，几乎每一个面试的题目我都先套用那黄皮书上的内容。这时候，是误打误撞的。经过这些年，总结了一个经验。向管理层汇报，无论是审计计划，还是管理建议，要分层次：先说哲学层面的原则，然后再说数学层面的技术。这很重要，因为管理层不可能很清楚地知道你那些技术问题，他们也不需要知道。如果他们认为你所说的原则问题没有跑偏，通常都会信任你的技术。由于刚刚考过CIA，当时的信心爆棚，应聘的职位是审计经理。当时的HR告诉我，经理这职位，我的资历太浅。当时我还不服气，现在回想起来，不但做经理我不够格，就是当时作一般的内部审计师，也还差的远。想起当时的狂妄，随便的鄙视自己一下。当时由于没有专门的审计部，我作为唯一的内部审计师直接向财务总监汇报。这位财务总监，李总，是个好人，也是个实在人，我很喜欢和他一起出差。他和我一样，虽然没有什么酒量，但是遇到比较对脾气的，端起杯来就干。进入这家公司，照例先是几个月的实习期，到分公司了解各种业务。由于当时的资历实在太浅，看到的东西很难形成审计思路。所以说自己不够格啊。基本上，当时的工作，完全就是围绕这各个分公司那些账目，尤其是费用，因为，其他的我不懂。说两个案例吧。在此之前，先介绍一下分公司的组织结构。有一个总经理，下面分别由空运、海运、快递三名总经理，以及财务、人事等支持部门。Q案例：这是针对Q市分公司的常规审计。当时发现入账的空运运单虽然都是航空公司的出具的，但是如同发票一样，运单也是一式多联，甚至还有航空代理公司的收据。当时的财务经理认为非original联的运单是不可以报账的，但她拧不过总经理和空运总经理。发现这个问题，我也是这么想。但是空运总经理告诉我，Q市是一个物流行业非常兴旺也非常混乱的地方，很多一级代理、二级代理都非常不规范，能够拿来这些运单就已经非常不容易了。由于我不懂这个市场，只有询问总部的操作部门，得到了肯定的答案，于是就放过了这显而易见的风险，只是在报告上轻描淡写地提出，这样的操作存在税务风险。现在回想起来，应该通过抽样，将销售的记重、折扣与操作的单据以及运单进行匹配，以检查这些运单代表的业务的真实性。N案例：这是针对分公司总经理的举报调查。我仍然被分配审计日常费用。我发现有一些支出很不平常，例如高尔夫球场的消费，却是整数。而其他同事发现，在快递业务中，采用阴阳联的运单，增加客户联的记重多收费，通过回扣与客户人员分赃；同时在操作过程中，高开发运的通知单，多付与我们合作分包承运商运费。我们连续一周的时间，每天凌晨3点睡，7点起床，终于匡算了大致的金额，有法律部的同事进行讯问。顺便提一句，我们应该学习法律部同事的询问方法。前面的问题看上去和事实没有关系，但最后就能通过前后的问题让对方哑口无言。这就是我们所说的下圈套吧。上面两个案例，一方面已经很久了，另一方面由于对业务不熟，已经基本上没有什么印象了。但不得不坦率地讲，在这家公司，我的工作并不成功。总结一下经验教训：首先，做内部审计，一定要精通本公司的主要业务，还要非常熟悉本行业的市场环境。其次，我的内审职业生涯，其实是从第3年正式开始的。而转入内部审计的第一家公司的审计相当原始，第二家公司有根本没有成型的内部审计部门，当时也没有论坛能够让我和同行沟通，我所有的一切都是自己一步一步摸索的。这样既没有效率，效果也很差。如果有朋友也想转入内部审计职业，一定要选择那些成熟的公司、有专业的审计人员的部门作为职业的起点，即使职位、薪水低一些也不要紧，毕竟基础很重要。虽然有种种的不足，这家公司让我收获了对我的一生，无论是职业还是生活都非常重要的成果，我交了女朋友，也是我现在的老婆。后面大家会发现，她对我是多么的重要。同时，由于这家公司在北京，为了感情，我在工作了一年之后离开了。后面的经历，争取明晚更新。职业5年为了回到家乡，我用了5个月找工作。包括500强的IT公司、台湾前几位的机电公司以及国内的高科技生物公司。那家500强的IT公司几乎都成功了，由于公司组织结构的调整，终于没有拿到offer。这段日子是我最难熬的一段经历。由于原本找到的公司已经口头通知我面试成功，我就从上一家物流集团辞职。万没想到最终功亏一篑，而我正在准备结婚。设想一下，在你最需要钱的时候，突然间失业了，这是一种什么滋味。好在老婆不断的安慰我，说凭我想找一个饭碗根本不是难事，关键想找什么饭碗，大不了她养我。但是，作为一个男同志怎么可能让女人养。终于，在混乱中，我进入了让我至今最怨愤的公司。这是个民营企业，做工程装饰。老板是农民企业家，却喜欢下属有漂亮的证书。比如副总，就是麻省理工学院的毕业生。进入公司后照例的各部门学习了一、两个月后，终于开始工作。先做了几个不疼不痒的项目，包括一个酒店装饰项目的剩余物资盘点，参与一个道路施工的验收，以及OA系统的审计，还有参与了一些招标。那一年经济环境不景气，公司接的项目比较少，工资都经常会延迟。那一阵子，不停的有人辞职。突然有一天听说，那位麻省理工学院毕业的副总辞职了，据说是因为老板养不起这么一位海归高管了。然后没几天，老板将我喊进办公室。看到老板的脸色并不好，我已经做好了被裁的准备，因为我是在看不出这样一个公司在这样的环境下有什么必要养我这样的一位稽核专员。老板的话出乎我的意料，要我给那位辞职的副总坐一次离任审计。明摆着，副总的离职给公司带来了很坏的影响，导致人心惶惶，而且下面都在说老板无缘无故把人家开出了，而老板希望借离任审计报告告诉大家，这位副总是不称职的，他的离开是天经地义的。无奈，迫于生活的压力，我不得不作这件违心的事。可是，当我拿到副总的委托责任书和职责说明，我傻了。副总的责任是优化管理，但不负责业务。而委托责任书，没有一条是量化的，到处都充斥着优化流程、建立标准这样云山雾罩的要求。这根本没有办法衡量。在看副总经手签批的支出，只有日常的管理费用，而就这些管理费用的支出，都需要老板的最终签字。没办法，我是着从管理成本入手，但成本的确是越来越低这事当然的，自从公司不景气，一切经费都压缩了。然后从离职率、建立的流程的漏洞等等，写了一篇离任审计报告。当然，这份报告实际上没有什么有意义的罪责，我只能笼统地评价副总没有建立一个现代的、高效的集团公司。可以想象，老板是多么的不满意，又找了我面谈。我说了我的难处，但老板就是说要我重新写这份离任审计报告，而且必须写得这位副总不被枪毙都是祖坟上冒青烟。谈到最后，我坦率地说，对不起，我写不来，我要对我的专业度和职业道德负责，我不能写没有事实依据的报告。老板气急败坏，把我轰出办公室。不出两天，开除我的公告就贴出来了。说这件事，我要说的是，有时候迫于生活压力，我们不得作一些我们不得不作的事情。但是，我们永远都要用心去评价我们做的事情的是与非。超越底线的事情，是不能做的。虽然副总已经离职，我写什么都无所谓了，但是，我不想在未来想到这件事的时候羞于启齿。离开这家公司，过了两个月，我又找到了一家著名的房地产集团下属的物业集团作财务副经理，主要负责流程优化。这是我开始转入内部审计后唯一一次重回财务。这家公司很有名，是著名的偏执狂公司。每天晚上九、十点钟，整栋大厦仍然灯火通明人来人往。午夜一、两点钟的时候，门口的出租车生意最好。这公司外号“夜总会”，夜里总开会。问题是，那些忙忙碌碌的，是业务部门。可是财务、人事这些支持部门也因为旁人夜总会，自己就算工作完了也不下班，都磨着不走。额滴神阿！这种生活我可受不了。再加上做审计自由惯了，整天坐办公室也是一种折磨。于是，自从我进公司的第一天开始，就继续找工作。终于，我可以在一个月后找到了新的工作，继续辞职。辞职后，休了十几天的假结婚了。婚后，终于进入一家在本品类排名世界第一的快销行业的公司。这家公司有着正规的审计部门，有着成熟的工作流程，有着专业的团队伙伴。写到这，我仍然能够感觉到当时的兴奋新婚燕尔，同时一个一直在黑夜里自己摸索着审计思路的人终于看到了一盏明灯。下次更新开始，我才能给大家奉献更多的一些案例。现在回想起来，过去的那不到一年的时间，是我职业生涯里最大的低谷。从此以后，基本上是一条通途。我想对现在可能处在低谷的，或者刚刚入行的同仁说，无论你现在多不开心，无论你现在多么不满意现状，你可能只是面临着黎明前的黑暗。只要你认准自己未来发展的方向，就要坚持下去。在离顶峰一百米处放弃继续攀登，可能会让你感到无比遗憾职业6年新加入的公司，使我职业生涯中第一家欧美跨国公司，一切都透着新鲜。第一次用Lotus Notes，第一次用基于AS/400的数据库这个公司的审计部还是比较专业的。由当时的财务副总监担任审计部经理，而这位经理在这个公司已经作了二十多年了，绝对是本行业的精英。在审计项目中，看到蛛丝马迹，马上能反应出背后可能的原因是什么。如果顺着她的思路查下去，基本上能够印证她当初的设想。这令我不禁佩服，我也越来越认识到，对公司业务的精通，对于一个内部审计师来说，具有绝对的重要性。基本上，我们将审计部门的资源更多的放在各销售分公司。顺便提一句，我很奇怪，从我进入内部审计职业以来，一直到现在，绝大多数时间都在审计销售部门。虽然很想尝试一下采购、人力资源等部门的审计，可是一直都没有机会。从流程图上看，销售是一件很简单的事情。但是，只要深入进去，就会知道，几乎流程图上的每一根连接线都有很多种方法绕开控制点。当时的产品是靠走量的，单位价值并不高。因此，长期困扰快销的窜货行为并没有成为太大的困扰。当然，窜货也经常发生。但是一来我们的产品靠走量，运输成本比较高，另一方面对于窜货的行为处罚还是比较重的。我们的重点在于销售的日常行为上。自从鸦片战争以来，跨国公司都将中国视为潜在的金矿。尤其是这十年，各大公司都来中国圈地，对于中国的期望也越来越高。这期望可不是什么好事。无论当时的公司，还是现在的公司，期望的涨幅很难和收入的涨幅挂钩的。这期望，很客观很量化的体现在每年的指标上。做销售的都会背指标，也都能想办法完成指标。有的靠努力，多多拜访客户，勤能补拙嘛；有的靠机灵，能够了解客户需求，或者帮助客户建立需求；有的则靠作弊，同经销商勾结，用促销活动作补贴。上面说的是在正常情况下。毕竟市场容量不是无限增长的，需求也不会和收入增长严格相关。现在每家的用盐量，恐怕比八十年代还要低。当指标越来越高，市场越来越饱和，同时又没有成功的新产品激活市场，而各大厂商的营销手段趋向一致的时候，这指标，可能就完不成了。当然，每年总体指标是可以完成的。下面我可以详细说一下原因。据个例子，我现在公司有一种产品，每年总体指标是4个亿。这个指标当然要负责销售的老总背。但是，老总下面的销售不可能覆盖到全中国所有能销售我们产品的客户。那么，老总就要分了，比如给覆盖重点客户的销售员一部分指标，另一部分指标就要指望我们不覆盖的客户的自然销售。怎么分，是个学问。给销售员负担3个亿是一种分法，给销售员负担1个亿也是另一种分法。关键应当取决于正确的评估市场中，我们覆盖的和我们不能覆盖的销量的比例。如果实际情况是，我们覆盖的销售只有1个亿，那么如果真的只给销售员1个亿的指标，则意味着，老总自己要负担3个亿，当然，还有负责商业批发的人员帮他通过批发商完成这3个亿。但是，对于老总来说，销售员直接覆盖的是可控的销售。这部分指标是可以逐层分解到个人，甚至到门店。如果哪个地方没完成，可以随时调整政策，帮助这块指标的完成，或让其他地区负担一些。而通过批发商完成我们不覆盖的指标，则比较困难。跨国企业通常将利润链控制得很好。跨国企业通常愿意将更多的利润给终端，而不是给批发商。那么，一方面由于利润率比较低，经销商不愿意主动加大我们的覆盖；另一方面如果给了经销商太多的资源，他们可能将资源贴到价格里，从而搞乱我们覆盖的重点市场。那么，当一个公司对于批发商管理相对薄弱，同时我们能够覆盖的重点市场占整体市场的比例较低时，老总就很难按照实际的我们覆盖的市场比例分配指标。简单的说，假设我们覆盖的市场只占整体市场的30%，那么如果只给覆盖重点市场的销售分配30%的指标，就意味着老总要完成指标，就必须寄希望于我们实际上很难控制的经销商来完成另外70%的指标。这样，老总可能会死得很难看。所以，覆盖重点市场的销售可能会承担远高于重点市场可能完成的指标。因此，即使公司总体指标能够完成，那么销售员的指标也很难完成。经验告诉我们，压力过大可能导致舞弊的发生。而如果老总知道问题的所在又无能为力的时候，没办法，他只有默许下属的舞弊。当然，如果公司能够控制好通路、渠道，能够通过自己或指导经销商有序的覆盖越来越多的市场，这问题的危害就会减弱。即使有个别销售员舞弊，管理层也不会默许。于是，我当时的公司的问题就来了。销售无法完成指标，无论你如何努力的拜访客户，就算是和所有客户成为铁哥们，无论你如何机灵，就算客户毫无需求，你都能帮客户建立需求，你都完不成指标，你就只有想办法作弊。当时公司销售通常的作弊方式通常是这样的。每个月如果销售完不成，就会拿钱自己购买产品，同时编造一个经销商打印送货单。当然，钱从哪来？也许是经销商，也许是其他什么渠道，总之，销售能搞到钱。由于这个编造的经销商并不需要这批货，那么这批货就没地方可送，只能留在库房，美其名曰“代客存”，就是代客户保存的意思。到了下个月，也许那个编造的经销商要货了，就把他送出去。如果人家不要货，就可能要继续“代客存”，或者其他需要的经销商。然后，下个月由周而复始。当然，库房不可能无限大，“代客存”也不可能永远堆在库里，越积越多。快销有个特点，促销特别多。当时的公司经常需要搞大规模的促销，卖X送X之类的。那么，分公司就有一大批自己掌握的促销品。那么，这批促销品就会和“代客存”一起发给经销商。就算经销商不想要，一听这批货有大量赠品，也会要的。那帮商人，聪明着呢。那么这么大批货怎么办呢？由于有了大批赠品，经销商的利润就有了保证，他就会主动向下分销，甚至开拓市场。于是乎，销售员的个人指标和劳总的指标都完成了。代价，则是市场的混乱、促销的失控、渠道的堆积、财务的风险。所以，我们每次审计，都能发现虚假业绩、阴阳连送货单、白条抵库、虚假促销活动等等。但是，公司的营销模式是总公司规定的，人员结构也是很难改变的，因此高层虽然知道这些问题，但也无能为力。这种审计让我觉得很无聊。每次发现问题，被处理的不是因为他做错，而是因为他太傻太笨。我们作为审计有根本没有任何可行的建议。于是，在服务了一年之后，我再次准备离开。我始终觉得，中国的内部审计希望在于民营企业。虽然我现在仍然服务于一家外企，但是外企有着先天的弱点。外企的内审，多数向中国区的管理层汇报。那么，这些管理层也是总部的雇员，他们也是签合同的，无非是3年还是5年。外企的管理层仍然关注的是短期利益，只要在他们任期内能完成指标就行。这是驱利的本性，外国人也一样。而从根本上来说，内部审计是看长期目标的。当然，内部审计师也是签合同的。但是，内部审计的工作方法，是找到现状与标准或最佳实务的差距。不言自明，成诸文字的标准或最佳实务，是不会把短期利益放在里面，至少表面上不会。职业7年离开了这家快销公司，加入一家民营的连锁超市。这家超市经营大卖场，类似于沃尔玛、家乐福的那种，是北方非常早涉足这一领域的公司。当时这家公司在北方有五六十家门店，能够排在中国零售业的前二十名。为了上市，这家公司不惜血本，从英国、美国找来一大批牛人做管理团队，还找了四位专家作独立董事，最夸张的，还有好几位爵士！可是，这么超豪华的管理团队在中国却遭遇了水土不服，他们哪里遇到过派系林立的中国式民营企业。而审计部门也是为了上市而建立的。总监和经理都来自于PWC，而总监在此之前则在DDT服务十年。在这里我想提醒所有从外审转入内审的朋友，外审和内审虽然都有个“审”字，却几乎是截然不同的两种职业。总监从到公司到离开，从来都是一种财务的思维。由外审转为内审，如何将财务思维转为管理思维，是一个很大的挑战。根据总监的要求，我们在成立部门之后，先埋头于编制审计手册，就是我曾发在视野的那个东西。老天爷啊，我们整个部门几乎是全新的，已有一个人曾经做过超市会计，其他人连超市的日常运作是怎样的都不知道，居然就编这东西！没办法，用了两个月的时间，凭着猜测和想象，变出一份很大很厚的文档。总监的目的很明确，就是有了这套东西，随便哪个员工走了都没事，因为随便哪个新人来了都可以通过这套手册迅速进入状态。对于这种观念，我是这么看的。这套手册是一条通向目的地的路，走完这条路并不容易。多快走完这条路，甚至能否走完这条路，很大程度在于你有多么强壮。而对于内部审计师来说，对于业务的理解就是强壮的身体。当时的我们，无疑是很孱弱的。很快，经理离职了。我成为了实质上的主管（虽然暂时没有名分），这是我职业生涯中第一次带团队，而且一下子就是六个人。我们做的第一个项目，是带另一个同事监督DC（物流中心）的年度盘点。对于一个存货上千万的物流中心来说，盘点是一件很重要的事情。因为其规模大，所以组织一次盘点需要很高的成本。由于沟通问题，我们进驻盘点现场的时候，已经是为期两天的盘点的第二天。一进仓库，我的脑袋顿时一个变成了两个大。首先，仓库有上万平米，两个人根本无法有效监督。更晕的是，我是从残损区进去的。所谓残损区，基本上是各门店退回商品，有的是因为残损，有的是因为过期，有的则因为滞销，有的则根本不知道为什么。估计各位读者没有1945年以前出生的。但是看了这片残损区，你就可以想象广岛、长崎的惨况。一个几千平米的库房，毫无秩序的堆着包装凌乱不堪的商品，足足有几百万！行走在残损区，我们发现，其实所谓残损，只有极少数调料、食品根本二次销售。随手就可以捡到完好的XO礼盒，或者崭新的电热毯。而更令我们惊讶的是，这片残损区居然不参加盘点！还有更让人吃惊的，这批残损区的商品，退回时绝大多数没办理入库手续，而最长的已经在这里堆了一年有余！这意味着，这批残损商品，在门店也已经经过一、两次盘点而销账了，这里有几百万的账外物资！然而残损区在盘点中，竟然没有和库房进行严格隔离，随时都有人走来走去。而库房另一侧的盘点正在如火如荼的进行，再有半天就会结束盘点进行过账，所有的账实差异都将湮灭。我一个电话打给总监，要求盘点后不可以过账。因为盘点本身缺乏足够的流程保证，残损区的商品不会流到正常存货区。同时大批账外商品的存在，一旦过账，这些商品就永远失去了入账的可能。由于种种原因，最终总监没有顶住压力。但是，我暗中要求防损部密切关注残损区的动向，而我强烈要求尽快审计DC。下次更新我会讲讲这个案例。后来又参与了几次门店的监督盘点。总结一下超市盘点需要注意的地方：对于超市来说，可能有成千上万个SKU（最小库存单位，比如200ml海飞丝是一个SKU，400ml海飞丝是另一个SKU），因此盘点既是必需的，也是成本高昂的。超市店长的绩效考核也通常会和盘点挂钩灭失率。这个比率，不同的超市计算方法是不同的。我知道的是：按售价计算的盘亏金额/距上次盘点的销售额。先说说监盘中需要注意的问题：1 仔细研读盘点流程。一个正规的超市，无论做得怎么不正规，在流程的编写上一定会比较正规。因此仔细研读，你会发现很多问题。2 参加盘点和不参加盘点的区域要有非常严格的物理划分，并有监督设备或人进行管制。如果有条件，尽可能将尽量多的商品纳入盘点。原则“除非能证明不应参加盘点的物资，一律要盘点。而不应“盘点只能确认应参加盘点的物资。”3 一般要盘三次：初盘、复盘和三盘。前两次由两批人背对背盘点，对于两次盘点差异较大的，进行第三次盘点。任何员工不可以盘点本区域的商品和存货。4 初、复盘后，数据立即封存，不允许任何人接触、修改、打印、阅读。由独立于商品部的人对初盘、复盘的数据进行比对。这时，需要监盘者监督数据的比对过程。5 商店盘点，必须由上级或审计部监督盘点，并抽盘验证。在计算盘亏金额的时候，我的观点是，只应计算盘亏的商品的金额，而不应整体盈亏相抵后得出盘亏。因为，作为商店，指可能因为偷盗、损坏产生盘亏，怎么可能盘赢呢？除了极个别可能因为打印条码出错（比如称重食品，应打印徐福记条码，而错误的打印为大白兔），其他基本不可能出现盘赢。如果有，一定不正常，这意味着商店用赠品弥补损失，或有意调整库存。一般在盘点之前很多天，商店就开始准备盘点了。店长通常会要求员工预盘，好在盘点前知道有多大亏空。然后根据亏空，威逼利诱供货商补足商品。店长能给供货商的好处，也就是更好的陈列位置，或做个堆头，可以看一下。有的时候可能有这种情况：A产品亏了100瓶（单价50元），但店长只能从另一家供货商处要来B产品50瓶（单价90元）。那么为了保证盘点，商店先做B50瓶退货，同时作A产品100瓶销售（外加500元折扣），这样就平了。极端的讲，甚至可能出现电池和方便面间的调整。这样一来，盘点的灭失不见了，转移到毛利的亏损中去了。而毛利一