战略性人力资源咨询项目管理诊断报告书 阳光页课件.ppt

战略性人力资源体系管理咨询诊断报告 目录 一 阳光100管理诊断阶段工作回顾二 阳光100管理诊断结论综述三 阳光100人力资源管理诊断四 阳光100管理改善初步设想五 下一阶段工作安排 项目诊断工作的进程 项目启动会资料搜集资料分析访谈 参观内部讨论问卷设计问卷发放问卷回收问卷分析报告撰写报告定稿诊断报告汇报 访谈阶段 分析阶段 撰写阶段 问卷调查 发放约270份 最终回收有效问卷240份 管理诊断报告 高层 26人次 部门中层及关键岗位员工 77人次 共计 103人次 5 15 工作内容 第一周 第二周 5 19 第三周 5 26 6 2 6 5 6 16 6 12 5 29 5 22 6 9 第四周 第五周 员工访谈 资料收集与分析 内部讨论 问卷调查 诊断过程中 项目小组每天召开内部讨论会 对公司的现状和经营管理上存在的问题进行讨论 分析 归纳和总结 总部全体人员以及项目公司中层以上管理人员管理现状诊断调查问卷 企业资料收集与分析行业资料收集与分析 对公司高层 中层管理人员和部分关键岗位员工进行了单独访谈 诊断工作方法 在第一阶段 正略钧策项目组对阳光100各层面人员进行深入访谈 访谈量达103人次 对公司现状有了较为全面的了解 项目组共向各级管理人员和员工发放管理诊断调查问卷约270份 回收有效问卷240份 调查问卷主要分八类 个人信息 综合判断 战略明晰 组织结构 部门职责与管理流程 薪酬管理 绩效管理 培训及企业文化 管理人员调查问题等 诊断过程中 正略钧策项目组先后收集的资料共计八类 涵盖了管理的各个层面 为全面准确把握问题奠定了基础 中管网通用业频道 目录 一 阳光100管理诊断阶段工作回顾二 阳光100管理诊断结论综述三 阳光100人力资源管理诊断四 阳光100管理改善初步设想五 下一阶段工作安排 评价度 存在的主要问题 管控体系 资源管理力度弱化及缺失信息平台中心建设待完善管理标准化工作进程缓慢部分权限职责未实现存在权限划分不明确权限划分不合理 组织架构 职能设置不当模块划分不合理协同效果不好组织规范性不足 正略钧策对阳光100做了全面深入的分析 总体评价如下 薪酬体系 绩效管理 缺乏清晰的薪酬策略 无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜薪酬存在着内部不公平和自我不公平现象 部分重要岗位没有充分考虑到市场水平薪酬结构不够合理 浮动部分基本丧失了激励功能薪酬制度及配套制度不够完善 缺乏可操作的薪酬调整机制现行的薪酬制度及其相关制度的执行不力 绩效考核指标设置不合理绩效管理过程中缺少沟通和反馈绩效考核结果没有很好地应用项目公司考核存在 人情分 各项目公司内部考核体系不统一 正略钧策对阳光100做了全面深入的分析 总体评价如下 续 评价度 存在的主要问题 培训及员工发展 培训工作的定位没有结合企业经营及员工发展的目标培训体系存在结构性不足培训工作的开展不利员工职业发展职能缺失 正略钧策对阳光100做了全面深入的分析 总体评价如下 续 评价度 存在的主要问题 营销体系 营销中心总部机构 职能设置仍需整合 优化项目营销组织体系需要进一步规范 统一项目公司与营销体系的沟通机制 分工协作激励机制需进一步健全 明确绩效管理指标设计还需要进一步优化薪酬体系的导向性 针对性需进一步加强现有人才甄选 培养 晋升机制不能满足新体系下的新要求 一 阳光100管理诊断阶段工作回顾二 阳光100管理诊断结论综述三 阳光100人力资源管理诊断1 管控体系诊断分析2 组织诊断分析3 绩效管理体系诊断分析4 薪酬管理体系诊断分析5 培训及员工发展诊断分析6 营销体系诊断分析四 阳光100管理改善初步设想五 下一阶段工作安排 目录 根据前期访谈 研究 问卷等方面的信息归集 正略钧策项目组对阳光100的管控体系诊断 从两个大的方面进行梳理 2 1 集团管控总体工作开展审视重点放在在集团化经营思路前提下 管控如何更好实现的角度来进行管理扫描 集团总部与项目公司权限划分分析对现阶段权限划分 管理纲要 进行问题分析 明确突出问题 阳光100经过十几年的发展 已经开始走上集团化经营道路 建立集团化的经营思路 确定管理重点 是未来几年需要不断探索的重要工作之一 企业文化 制度规范 资源管理 战略管理 设计 采购 预审 人力资源 财务等重要资源的集团业务管理 各项制度规范的建立 完善 统一品牌化经营 管理模式的输出 企业发展思路的统一 价值观的输出 基于对集团现状的理解以及发展的需要 作为集团总部 现阶段需要在以下方面强化管控职能 带动集团稳定发展 战略管理中心 资源管理中心 制度管理中心 管理支持中心 财务监控中心 集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整 设计 营销 采购等业务管理高层人力资源开发与管理资金管理公共关系管理品牌管理 资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计监察 管理制度 规范的制定经验汇总 管理标准化工作开展与监督管理创新工作开展与监督 信息平台搭建 信息系统管理经营工作支持 打造总部服务平台 从集团现有管控力度 效果来看 主要存在以下三方面的不足 管控体系实施存在的问题 问题1 资源管理力度存在弱化及缺失公司在采购 预审 营销等方面加强管理力度 并收到很好成效 但在人力资源 工程管理等方面存在空白 问题2 信息平台建设待完善集团运行了多套信息化管理工具 但整体效果并不理想 整体工作效率提升并不明显 问题3 管理标准化工作进程缓慢集团化的发展需要形成相对通用的管理模板 这方面工作的开展 不能满足日益增长的管理需要 问题1 集团对资源的管理存在弱化及缺失 首先是集团在人力资源管理上支撑集团管控的力度不足 股东价值 10 战略性工作 30 管控性工作 60 事务性工作 具体的比例数值为示意 目前现状 实现人力资本管理缺少人力资源规划没有中长期的整体工作思路 提供有效的人力资源服务没有清晰的管控思路人才库建立 但效果一般人员任免 调配工作开展被动 进行人力资源行政事务集团总部薪酬 福利发放总部人事招聘 与通常意义上的集团总部人力资源管理相比 阳光100还需要进行整体工作中心和重心的调整 股东价值 10 战略性工作 30 管控性工作 60 事务性工作 具体的比例数值为示意 目前现状 发展目标 30 事务性工作 40 管控性工作 30 战略性工作 实现人力资本管理员工 核心 能力的发展 知识性员工 的发展人才的获得 发展 合理配置与评估 提供有效的人力资源服务提供传统的人力资本服务适应业务的变化开展新的人力资本服务 进行人力资源行政事务人事管理薪酬计算福利发放 其次 集团总部在工程管理方面 存在管理空白 产生的负面影响 总部产品标准部职责定义不清晰 部门设置标准不明确 对项目公司工程部的技术指导和业务管理不及时 可能造成项目工期的延误 采购部 设计部 人力资源部 产品标准部 预算管理部 总经理 采购部 设计部 人力资源部 工程部 预审部 集团总部 项目公司 负责产品营造和精装标准的制定 但由于人员配置不齐对项目工程质量和进度的管理并不到位 产品营造标准的实施和执行部门 但对项目工程质量和进度的控制目前依靠自我管理 其他管理职能的缺失和弱化 审计管理 资金管理 商业管理等 审计工作没有得到有效开展 存在管理隐患 随着企业规模的扩大 如何有效监控各成员单位的业务和管理是总部的一个重要职能 集团总部现阶段在人力配备 工作开展上并未给予足够重视 在离任审计 专项审计等工作开展上有待加强 1 资金管理职能需逐渐增强 满足发展和管控需要 经营合作模式的逐步清晰 对资金管理的需求日益迫切 如何更好的统筹集团的资金安排 合理调配 关系到集团稳定发展 资金对房地产企业的重要程度 需要明确地在部门职能层面得到落实 2 商业管理定位不清晰 导致工作开展方向不明 集团商业管理与项目公司的接口不明显 这条线上的管控范围 力度 方式 方法都不清晰 集团总部需要在这方面尽快确定发展方向 以明确这一职能模块的工作开展方式 3 问题2 信息平台建设有待完善 集团实施的信息化系统没有完全实现信息共享 系统间彼此分立 数据未能有效整合 没有提供统一的开放窗口实现跨系统的数据访问 随着各个职能序列信息化系统的增多 这一问题将日益尖锐 信息相关部门 信息内容 系统名称 金蝶财务信息系统K3 客户关系管理系统CRM 运行支持系统P3 供应链管理系统SCM 客户资料信息 会计 成本信息 采购计划 合同申请 供应商后期维护 计划管理部 客户服务部 财务部 采购部 项目成本 进度 资金信息 横向信息流动顺畅 纵向交流不畅 同时 在总部某些部门存在的 缺少服务理念的宣传教育 人员专业水平欠缺 更对信息平台的建设产生不利影响 沟通是否有统一的理念 企业文化是否能在一定程度缓解条块化分割的问题 组织 个人协调成本如何 人员人员的专业性是否达到要求 人员是否深入了解企业业务 人员对各系统的工作是否熟悉 资金资金投入上是否支持 信息平台搭建的必备条件 系统信息系统是否科学 可行 运行调试是否合理 各系统接口能否得到有效处理 虽然集团公司已经使用了SCM供应链管理系统 K3财务管理系统 客户关系管理系统CRM以及运行支撑系统P3等信息化工具 但总部并没有发挥信息平台的作用 系统内信息化手段的实施没有带来集团总体效率的提升 由于各个业务系统数据信息无法整合共享 总部职能管理部门对信息的格式和统计要求各不相同 增加了项目公司重复性的工作 示例 总部财务部 计划管理部 营销中心 项目公司 目前阳光100的K3 P3 SCM和CRM系统彼此数据格式 标准互不兼容 例如对项目公司销售回款的统计 总部计划管理部 财务部和营销中心的要求不尽相同 项目公司要把数据处理三遍才能满足总部的要求 降低了项目公司的工作效率和资源有效使用率 需求1 需求2 需求3 问题3 管理标准化进程缓慢 重点表现为集团总部部门之间 项目公司之间管理水平 工作力度的不平衡 集团总部 营销 项目公司 项目公司1 项目公司2 人事 采购 工程 项目公司3 项目公司4 项目公司5 管理现状分析 1 从总部职能来看 各条线工作开展力度并不均衡 有部分模块很弱 2 从项目公司来看 缺少统一规范的管理模板 管理水平 管理特点差距较大 管控力度现状示意 公司发展需求分析 1 集团化经营要求集团总部定位清晰 起到统筹安排 监督 服务等若干职能 2 跨区域发展需要在同一品牌 统一产品的基础上 有自己的管理特征 做到管理输出 分析 总部各职能工作的开展力度不均衡 项目公司之间管理水平有差距是会在未来几年内持续困扰集团发展的问题 补弱项 平衡发展 应当做为一个重要的管理指导思想在集团管理工作中进行宣贯 通过对阳光100集团总部及项目公司的初步了解 正略钧策认为管理标准化进程缓慢的原因主要在于两方面 总部工作开展不系统 项目公司配合不积极 部门条块化分割 1 各部门缺少沟通 缺少对其他系统工作的了解 2 集团在整体管理工作上思路清晰 但具体的管理没有跟上 各系统各自为战 项目公司工作配合缺少管理 1 集团对项目公司缺少明确的管理要求 2 各项目公司横向沟通 总部与项目公司纵向沟通缺少制度规范 例如制度管理缺失 3 项目公司开展管理优化工作缺乏支持 结论 1 专业化分工的劣势很明显在于部门之间的壁垒 确定整体思路以及标准化的主推部门是后续工作有力开展的重要保障 2 对项目公司管理方面的工作部署有必要提上日程 在考核层面予以解决 集团总部与项目公司在权责划分上也存在有待完善的方面 2 1 集团管控总体工作开展审视重点放在在集团化经营思路前提下 管控如何更好实现的角度来进行管理扫描 集团总部与项目公司权限划分分析对现阶段权限划分 管理纲要 进行问题分析 明确突出问题 具体来讲 阳光100在权限划分上主要存在三方面的不足 管控体系实施存在的问题 问题1 部分工作权限没有明确集团总部的制度管理 管理研究及创新工作没有得到开展 工程管理在集团层面没有体现 问题2 部分权限职责未实现 管理纲要 中的人力资源职责 资金管理职责在实际工作中并未得到完全实现 问题3 部分权限合理性有待改进以设计工作为代表 集团在管理工作中暴露出管理的滞后性 问题1 部分工作权限没有得到明确 集团各部门年度计划制定权 产品规划设计权 工程招投标权 物资采购权 建安成本控制权 项目公司年度任务制定权 制度管理权 项目产品定位权 权限维度 工程管理权 项目公司工程部负责工程质量和进度管理与控制 管理纲要 摘录总部作为统筹安排的中心所在 需要在工程管理专业研究 研讨 先进经验积累 内部交流 培训等方面组织开展工作 公司在管理纲要中 并未提及作为集团化发展的重要权限 制度管理 处在快速发展期的阳光100 在品牌输出的同时 也需要在制度编制 制度输出 制度创新上做好保障 营销管理权 中管网通用业频道 问题2 部分权限职责未实现 客户服务与物业管理权 财务管理权 预算管理权 前期工作 进度控制权 商业物业管理权 资金管理权 人力资源管理 权限维度 集团人力资源部负责集团各部门人力资源管理 集团统一薪酬标准 审核集团内所有人事调动 项目公司高管集团统一任命 中层以下人员调动由项目公司总经理决定 管理纲要 摘录总部人力资源往往对人事的调动知情滞后 起不到人力资源管理的作用 在招聘规范 人员调配 核心人才管理等方面未能起到有效作用 产品标准化 集团公司资金管理部制定统一的资金管理制度和融资计划 项目公司财务部负责执行计划 管理纲要 摘录受股权 人员数量不足等因素影响 资金管理工作距离集团要求还有距离 需要在资源配置上给予足够重视 考核权 集团计划管理部负责项目公司及集团各部门的考核 集团人力资源部门参与考核 项目公司计划管理部负责项目公司子计划目标的考核 管理纲要 摘录缺乏统一的项目公司考核参考模板 人力配置上也需要增强 问题3 部分权限划分合理性有待改进 集团各部门年度计划制定权 产品规划设计权 工程招投标权 物资采购权 建安成本控制权 项目公司年度任务制定权 初扩与施工图设计权 项目产品定位权 权限维度 工程管理权 营销管理权 集团总部 设计部集团总部设计部负责产品规划设计 集团总部设计部根据项目产品定位书确定设计依据并选择设计单位与安排设计进度 集团总部设计部对参与施工图设计单位有审核权 总部设计部对项目工程进度管理和成本控制不承担责任或影响很小 项目公司 设计部项目公司设计部负责扩初与施工图的设计 对施工图设计有审核权 项目公司设计部不参与产品规划设计 没有发言权 在与总部设计部或外方设计方面的协调沟通上处于被动执行角色 在产品设计和功能使用两方面出现矛盾时无权进行方案修改 只能协调总部设计部和外方设计 而后者对工程进度和成本控制不承担责任 问题3 部分权限划分合理性有待改进 集团各部门年度计划制定权 产品规划设计权 工程招投标权 物资采购权 建安成本控制权 项目公司年度任务制定权 初扩与施工图设计权 项目产品定位权 权限维度 工程管理权 营销管理权 集团总部 采购部集团采购部负责A类物资的采购 负责与A类物资供应商进行价格谈判 集团采购部将已经确定的A类物资供应商名称 价格 产品品种等信息通告项目公司采购部 并对采购过程实施监控 集团采购部对由项目公司采购部实施的C类物资采购过程实施监督和审核 集团采购部对项目进度 成本的控制不承担责任或影响很小 项目公司 采购部项目公司采购部负责C类物资的采购 并接受集团采购部的审核和监督 项目公司采购部对A类物资供应商无选择权 在采购过程中无法根据项目实际情况和当地具体环境因素进行灵活选择 只能选用总部指定的供应商提供的产品 给项目的功能性发挥 成本及进度控制带来一定问题 一 阳光100管理诊断阶段工作回顾二 阳光100管理诊断结论综述三 阳光100人力资源管理诊断1 管控体系诊断分析2 组织诊断分析3 绩效管理体系诊断分析4 薪酬管理体系诊断分析5 培训及员工发展诊断分析6 营销体系诊断分析四 阳光100管理改善初步设想五 下一阶段工作安排 目录 组织结构诊断框架 1 3 2 4 组织结构是企业经营管理的主要框架 支撑着整个企业的运营活动 我们从职能结构 部门设置 管理层次与幅度 以及组织有效性角度分析组织结构可能存在的问题 职能设置 管理层次与幅度 组织管理规范性 组织有效性 审视各职能模块设置合理性 各管理部门及岗位的构成 即横向结构 重点分析模块的划分 包括 权责对等性 管理规范性 组织协调性以及执行力 组织结构诊断框架 正略钧策认为目前阳光100总部组织结构主要存在四个问题 组织结构存在问题 协同效果不好 组织规范性不足 职能设置不当 模块划分不合理 第一 职能设置不当首先表现为部分部门职责定位有问题 计划管理部 产品标准部 总经理 营销中心 集团在商业管理模式的探讨 研究上并未形成定论 进而在部门定位 职责划分上无法明晰 所以 明晰职责的前提是集团在商业地产经营上的发展思路的明确 从目前部门配置 建设上看 不足以支撑其现阶段定位 从集团管理需求上看 似乎缺少工程管理方面的职能部门 其次 部分职责弱化 计划管理部 产品标准部 总经理 营销中心 承担过多职责 集团的计划管理 信息化建设 业绩考核等工作 容易形成管理实效上的职能弱化 作为集团财务部 人员配置不足 难以发挥有效的财务分析 风险管理等作用 现阶段工作集中在集团总部的人力资源管理 作为集团整体的人力资源中心的职能未能有效体现 在集团核心人才招聘 配置 培养 激励等方面作用有限 再次 部分职责缺失 企业管理部 产品标准部 总经理 1 战略管理 梳理集团战略发展思路 执行战略 监督下属公司战略实施及调整 2 制度管理 总结集团管理经验 编制制度汇编 完善集团管理规范 3 管理创新 以管理输出为目标 结合集团特点 探索适合集团的经营模式和管理制度 方法 营销中心 计划管理部 第二 模块划分上 不尽合理 计划管理部 产品标准部 总经理 营销中心 办公室与采购及预算关联度较小 同时 办公室有信息管理 法律事务等职能 职能模块略显庞杂 作为行政管理的人力资源与设计 产品标准等业务部门关联度不大 第三 从组织规范性来看 部门设置 岗位设置存在不足 岗位设置没有突出部门的主要职能 总部的财务部缺少管理会计岗位 作为集团整体的财务政策 制度管理部门 应当在这方面给予足够重视 成本管理方面 至少应当在集团有个小组开展工作 审计工作还处于探索阶段 岗位设置没有突出部门的主要职能 作为计划管理部现阶段的主要工作之一 项目公司 集团总部部门的绩效考核工作 只配备了一名业绩考核人员 人员的缺少 给工作开展的深度带来不利影响 另外计划管理只有一人 最后 从组织运行方面来看 横向沟通少是阳光100组织层面存在的问题 沟通不足 导致部门之间协调难度加大 工作效率 效果直接受到影响 项目公司组织结构主要存在以下三方面问题 2 组织建设过程控制不利 1 组织模板设计不够细化 3 部分部门与总部对接不明晰 组织结构存在问题 问题1 项目公司组织模板设计不够细化 2005年 集团总部发布项目部部门设置标准 对项目公司部门组建起到了一定的指导作用 但不够细化 需要加以完善 阳光壹佰集团项目部部门设置标准 工程管理系统 1 工程部 2 精装部 3 采购部成本控制系统 1 预审部 2 精装部3 营销管理系统 1 销售部 2 市场部 3 推广部 此标准自发布之日起实行 北京阳光壹佰置业集团2005年4月30日 问题 部门职责的界定比较粗线条 每个部门的职责描述只有一句话 很难依据此明确部门职责 岗位设置过于简单 没有岗位说明书 给招聘 配置 薪酬等工作带来困难 缺少编制说明 没有对项目规模的判断 问题2 项目公司组织建设过程控制不利 项目部门设置的没有清晰说明 各项目组建方式缺少统一指导 没有相关制度可寻 没有相关部门提供指导 集团总部 项目公司 项目部门组建 经验不同 理解不同 突出问题 1 一些项目启动相当一段时间 人事部门还未建立 造成人员招聘 管理上的被动局面 2 不同公司相同部门职责存在不同 3 部分相同职责部门名称不统一 问题3 项目公司部分部门与总部对接不明晰 A部门 业务1 业务2 项目公司 集团总部 A部门 B部门 业务1 业务2 B部门 项目部门设置的原因 造成项目公司部分部门与上级同业务管理部门对接需经过同级部门转达 影响工作效率 一 阳光100管理诊断阶段工作回顾二 阳光100管理诊断结论综述三 阳光100人力资源管理诊断1 管控体系诊断分析2 组织诊断分析3 绩效管理体系诊断分析4 薪酬管理体系诊断分析5 培训及员工发展诊断分析6 营销体系诊断分析四 阳光100管理改善初步设想五 下一阶段工作安排 目录 绩效管理在人力资源管理体系中处于核心地位 通过促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果 从而推动企业达成战略目标 实现可持续发展 经过访谈 问卷和研讨 正略钧策项目组初步认为阳光100绩效管理体系主要存在以下五方面的问题 问题1 绩效考核指标设置不合理 调查问卷表明 员工认为绩效管理的问题集中于指标设置不合理 如考核缺乏量化指标 考核指标的内容选择不合适 考核标准制定不合理等 27 您认为阳光100目前对员工的绩效考核是否合理 50 您觉得公司在绩效管理方面哪些还做得不够好 集团总部的绩效考核指标设置不合理 首先 指标分类不清晰 容易导致重复考核 不同类别的考核指标有重复之处 需对指标重新分类 集团总部部门考核指标分类 以集团总部客服部考核指标为例 其次 对部门的考核指标量化不够 没有明确的评判标准 如何才称得上 及时 怎样的表现属于 积极响应 完整 准确 的标准是什么 办公室的指标打分标准是什么 结果分析考核指标不够量化 没有清晰 明确的标准对定性类指标没有细分的评判等级 访谈 目前基本是按计划部的计划来考核的 遵从集团三个月考核的规定 考核时主要看每个人的工作量 工作态度等 没有定量的考核指标 针对性不强 定性的多 不好定量 计划部做的这个考核感觉离实际的有一些差距 多是些原则性的 差异没有体现出来 总部各部门考核指标数量排序 人力资源部19计划管理部18办公室17财务部17采购部17营销中心17 再次 考核指标过多 从而导致考核过程过于复杂 繁琐 没有抓住考核重点 且耗时耗力 存在应付现象 结果分析总部的大多数部门考核指标都在17个以上 增加了考核成本 考核过于复杂 会导致疲于应付的现象 使得考核流于形式 对待考核态度不端正 人为造成考核失效 不能起到指导改进工作的作用访谈结果表明 考核的确花费了大家很多精力 考核指标有待简化 应以抓住核心指标为宜 访谈 我觉得考核花费精力很大 集团在这方面是比较薄弱的 打分太繁琐了 实行的考核很复杂 感觉考核的时候是在应付 意义不大 访谈 每个人的工作量相差很大 但考核不出来 考核结果看起来大家都差不多 考核有点大锅饭的感觉 考核的内容与实际有一些差距 不能真实反映员工的工作情况 这是有偏差的 结果分析对不同岗位员工的考核内容和标准相同 没有体现出岗位的特点和差异性考核指标缺乏针对性 不能真正考核出员工实际的工作表现 最后 所有员工考核标准相同 考核缺乏针对性 集团总部对项目公司的考核指标设置不合理 首先 集团各部门对项目公司对接部门有考核标准 但指标模糊 量化不足 访谈 集团对项目公司各部门的考核标准是有的 但是很模糊 没有很量化的指标 结果分析对项目公司的考核指标可操作性不强 考核标准界定模糊 局限于简单的描述指标的量化程度较差 容易给考核造成困难 导致主观性和随意性 以集团设计部对项目公司设计部门考核为例 其次 对项目公司只重视项目进度 财务等指标的考核 没有重视长远发展问题 结果分析对项目公司的考核重视进度 利润等业绩指标的评估 忽视了对制度 管理 人才培养等方面的考核重视短期盈利 忽视长远发展 随着集团的扩张状大 后续机制如果没有跟上 将会制约公司的发展 考核指标没有考虑长远发展体现在以下三方面 缺乏对管理制度执行情况的考核缺乏对管理创新的考核缺乏对人才培养和储备的考核 最后 集团大多数部门对项目公司对接部门的考核细则缺失 访谈 除了预算管理部 其他部门几乎没有制定考核细则 我们部门年底考核的时候就是根据项目公司最后几个月的情况来对相应指标进行打分 集团对项目公司部门考核细则缺失部分 结果分析集团只有个别部门制定了对项目公司部门的考核细则 大多数部门的考核细则缺失对项目公司部门的绩效考核执行不力 缺乏连续性 难以体现真实绩效水平 经过访谈 问卷和研讨 正略钧策项目组初步认为阳光100绩效管理体系主要存在以下五方面的问题 问题2 绩效管理过程中缺少沟通和反馈 主要表现在以下三个方面 首先 考核指标制定时沟通不足 导致员工对考核指标的认同度低 其次 考核过程中缺乏交流 考核不够客观 最后 考核后缺乏反馈 不利于工作改进和绩效提高 首先 考核指标制定时沟通不足 导致员工对考核指标的认同度低 KPI的建立流程示意 关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标 因此必须明晰公司的战略和发展目标 运用BSC方法将战略目标从财务 市场客户 内部运营流程 学习和成长四个方面分解 形成公司KPI 上级领导和本岗位确认 由考核责任人与岗位员工签定 作为业绩考核的依据 对各级管理人员进行培训 掌握体系的运用方法对本公司的员工进行宣传和沟通 结果分析制定考核标准时征求项目公司的意见不够充分 不能完全反映项目公司的实际情况没有与被考核对象就考核指标进行讨论 分析 员工不清楚考核的标准 访谈 总部制定考核指标的时候 应该征求一下项目公司的意见 现在还是上面定得多 总部对项目公司情况不太了解 考核前的沟通和培训有利于考核的顺利进行 其次 考核过程中缺乏交流 考核不够客观 整体来讲 考核还是缺乏透明的评价体系 上级不能了解每个人的情况 但考核时没有问我们的想法 对高层干部来讲 总部是有些考核指标 但我作为常务副总从来没有看过 对我的考核没有具体的安排 随意性较大 考核标准没有完全公开 透明 员工不明确考核细则考核过程中没有找员工谈话 了解他们的工作状态 工作进展情况 所取得的业绩及所遇到的障碍 考核结果的客观性 公正性不能有效保证 考核的时候没有人来问我工作情况 不知道自己会被打多少分 觉得公司对我们部门的要求和评价一直不太清楚 岗位调整 晋升方面也存在这样的问题 集团高管 中层干部评价方面的标准也还是比较模糊的 最后 考核后缺乏反馈 员工不清楚考核结果 考核面谈 申诉机制执行不力 不利于工作改进和绩效提高 结果分析员工不知道自己的考核得分 或知道自己的得分 不清楚得分的原因考核后面谈 申诉机制缺失 不利于员工改进工作绩效考核的目标是为了提高员工的工作绩效 进而推动企业健康 快速发展 考核后的沟通反馈缺失 对实现考核目标不利 50 您觉得公司在绩效管理方面哪些还做得不够好 经过访谈 问卷和研讨 正略钧策项目组初步认为阳光100绩效管理体系主要存在以下五方面的问题 问题3 绩效考核结果没有得到很好地应用 主要体现在以下两方面 首先 现行的考核体系中 考核结果的应用比较单一 只是用于绩效奖金的发放 对员工的发展与培养没有起到真正的作用 激励的可持续性不能得到保证 总部员工绩效奖金的差距过小 激励性不强 员工积极性不高 4 考核与奖金挂钩依据考核确定各部门的季度或年度的评估得分 即部门奖金乘数 结果分析总部的绩效考核结果与奖金挂钩 但是 浮动绩效之间的差距小绩效奖金对员工的激励性不大 不能有效促进员工的工作积极性绩效考核没有起到应有的作用 考与不考差异不是很大 访谈 总部浮动绩效之间的差距很小 最小系数是1 最大系数是1 2 绩效考核的作用在总部不是很大 总部的流动率小 员工的积极性不高 和奖金稍微有些关系 联系不大 员工对绩效的满意度不高 去年公司全年的销售任务完成情况非常不好 但总部的奖金也没有什么影响 各项目公司的绩效考核结果与奖金挂钩 但联系的程度不同 有的公司与奖金挂钩较紧密 有的在执行上随意性较大 06年度项目公司业绩考核和激励方案 试行 V 2 为保证运营目标的实现 协同集团与项目公司工作 特制定本方案 任务目标和考核06年度内 任务目标计划调整后 考核和激励标准不变 项目公司应根据掌握的最新信息及时更新任务工作目标计划 根据实际完成任务的绝对量执行考核和激励 奖金额度赢得项目公司赢得奖金额度按照业绩考评得分取得 该奖金额度内由项目公司决定发放时间 但不应在取得额度前发放 07年3月1日前应完成06年度所有赢得奖金额度的兑现 奖金总额中不包含高管薪酬和营销体系的奖金 访谈 在阳光100比较好混 比如 项目一般 但大家还是该升官的升官 该调整的调整 这对其他人是不公平的 项目完成的好坏并没有影响到中层及以下干部的年底双薪和年底奖金等 结果分析有的项目公司及时发放绩效奖金 但有的项目公司执行时随意性较大绩效应用方面的不严格给员工造成了不良影响 打消员工的积极性 其次 考核结果没有与培训 职业发展等联系起来 不利于员工个人发展 也不利于企业的发展 绩效评估重要用途之一是员工的培训与发展 通过评估 员工可以知道自己哪些地方做得好 哪些地方做得不够好 这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间 结果分析绩效考核结果仅仅应用于奖金发放 没有应用于薪酬调整 职位调整 培训等考核结果与员工发展 培训等相脱节 不利于员工改进工作 提高绩效 也不利于组织绩效的提高 经过访谈 问卷和研讨 正略钧策项目组初步认为阳光100绩效管理体系主要存在以下五方面的问题 问题4 项目公司考核存在 人情分 有凭印象 凭人际关系打分的现象 考核执行不严肃 结果分析存在 人情分 有凭好恶打分的现象 考核过程缺乏严肃性打分不能反映实际的工作表现 有的公司出现平均化趋势 有的公司考核不公平 员工的绩效满意度不高 项目公司人际评价 经过访谈 问卷和研讨 正略钧策项目组初步认为阳光100绩效管理体系主要存在以下五方面的问题 问题5 各项目公司内部考核体系不统一 结果分析各项目公司自己制定考核方案 相互之间的经验无法分享 且不利于人才的流动和调配 一 阳光100管理诊断阶段工作回顾二 阳光100管理诊断结论综述三 阳光100人力资源管理诊断1 管控体系诊断分析2 组织诊断分析3 绩效管理体系诊断分析4 薪酬管理体系诊断分析5 培训及员工发展诊断分析6 营销体系诊断分析四 阳光100管理改善初步设想五 下一阶段工作安排 目录 科学 合理的薪酬管理体系要考虑三大公平 内部公平 外部公平和自我公平 薪酬 是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时 应当具有竞争力 企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配 同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 1 2 3 外部公平 内部公平 自我公平 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则 并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分 分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 风险共担作用 薪酬的本质是体现员工的劳动价值 充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值 内部公平 同时考虑了员工所在岗位的市场价值 外部公平 才是真正的价值体现 通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配 自我公平 可以实现对员工的激励作用 激励作用是薪酬对企业来说最重要的作用 只有有效的激励才能让员工协助企业实现目标 通过薪酬分配与企业的整体效益 目标实现相匹配 体现风险共担 利益共享的作用 岗位工资 绩效工资 奖金 基于上述目标和原则 正略钧策项目组将按照下列薪酬管理诊断框架对阳光100的薪酬体系进行诊断分析 通过调研 我们认为阳光100的薪酬管理方面主要存在以下五个方面的问题 问题1 在薪酬策略上 阳光100现行的薪酬管理办法中没有充分地体现薪酬理念和薪酬定位 尤其是从现有的薪酬制度中 并不能看到阳光100薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜性支付 案例 惠普公司的薪酬策略 以工资激励项目领导人反映团队 部门 公司作出的持续贡献公开并可以理解确保公平对待具有创造力 竞争力 并且是平等的 有助于惠普公司继续吸引有创造力的和热情的员工 为其成功作贡献 问题2 在薪酬水平上 因缺失岗位价值评估和薪酬调整机制 无法体现部分重要岗位的市场价值和个人贡献 薪酬存在不公平的现象 工作分析 岗位评估 岗位说明书 岗位等级 薪酬管理体系设计 薪酬方案 基础衡量的尺子衡量结果的运用 现行的岗位等级缺乏评判依据 无法有效体现相应岗位的实际价值 没有配套的薪酬调整机制 不能根据实际的市场水平或竞争对手水平进行定期的薪酬调整 部分重要岗位的部门经理薪酬水平处于北京房地产行业的水平 且满意度较低 与市场水平相比不具备足够的竞争力 数据来源 外企太和2005年北京市房地产行业薪酬调查报告 44 您对您自己的工资水平是否满意 集团中层 44 您对您自己的工资水平是否满意 集团员工 结果分析上述结果综合反映 目前中层经理及以下员工的薪酬满意度不高 尤其是中层经理的满意度只有20 且在市场中也处于平均或较低水平 这无疑不能有效节约人工成本 也不能充分发挥薪酬的作用 而且 薪酬的确定没有结合岗位价值评估这个基础 无法保证企业的内部公平性和员工自我公平性 访谈信息摘抄某些混天的人 工作任务一点点 和领导打得火热 而 能力比她强得多 工作任务比她大得多的人 结果 工资和奖金却比她低 不会做事 脑子迷糊 因为会搞人际关系 稳拿工资 奖金 这种现象 在我公司存在 最初加入公司时 我的付出和收入是不匹配的 现在因为提职了比较接近 比喻一下就是 刚入职时做了 万元的活但拿了5000元的工资 后来是做1 5万的活 拿1万元的收入 2019 12 20 87 可编辑 问题3 薪酬构成不够合理 现行薪酬的效果更多体现在了保健作用上 而薪酬更为重要的激励作用明显不足 除了销售人员的薪酬是与业绩直接挂钩以外 其他员工的浮动薪酬只是一种概念 访谈信息摘抄薪酬铁板一块 缺乏弹性 没有激励作用 没有能明了的规定 让自己的员工熟悉自己的工薪构成 其计算过程过于细化和繁多 容易造成员工对自己的工薪被扣何处不清楚 对服务年限长的员工 应该在薪酬制度上形成动态设置 进一步提高企业认同感及企业忠诚度 而不是把跳槽作为唯一的加薪手段 通过对集团员工的固定工资和浮动工资的结构测算 也表现出在不同级别 不同序列员工的绩效工资比例几乎没有差别 注 因未获得全年的工资及奖金数据 福利及其他收入资料 本表的数据仅以06年4月工资及第一季度奖金数额为基础 忽略各季度奖金系数的差异进行测算 主要计算公式如下 年固定工资 月工资 12年浮动工资 季度奖金 4 年底双薪第1 3季度奖金 月工资 0 7 奖金系数第4季度奖金 月工资 奖金系数资料来源 阳光100总部提供的薪酬数据 同时 有近一半的管理者认为自己没有足够的资源来激励下属努力工作 访谈信息摘抄虽然工资不太高 也有猎头挖我 但这里工作很稳定 压力不大 也不累 几乎不用加班 我觉得这样呆着挺不错的 现在感觉大家的状态都差不多 反正干多干少收入也差不多 有时做多了犯错还多 还不如不做 很多部门经理都会给员工画一个 饼 但是始终没有达到预期 大家都有意见 问题4 阳光100没有建立较为完善的总部薪酬制度 新出台的项目公司薪酬管理办法也存在重要内容的不完善甚至缺失 阳光100集团项目公司薪酬管理办法 试行 第一章总则第二章薪酬体系第三章等级工资制度第四章奖金制度第五章薪酬调整与晋级制度第六章其他附件一 岗位等级分布图 附件二 奖金计算方法 现有薪酬制度结构 公司薪酬管理办法第一章薪酬制度总则第二章薪酬体系第三章薪酬结构第四章薪酬构成与薪酬水平第五章各类薪酬构成的管理第六章薪酬调整第七章薪酬的计算与发放第八章薪酬管理流程第九章薪酬制度附件第十章薪酬实施细则 根据情况 完善的薪酬制度结构 注 红色标注表示缺失 蓝色标注表示不够完善 而且 现行的薪酬制度 或管理办法 中普遍缺少可操作的薪酬调整制度 这将在很大程度上导致员工的不满 通货膨胀 公司总体增资比率员工个人目前的薪资水平该员工薪资增长的历史员工是否具有市场上紧缺的技能公司业绩薪资增长的方针员工个人能力及业绩评估结果其他个人原因 决定个人薪资的增长因素 阳光100的实际情况 调查问卷也显示 员工对现行的薪酬制度最不满意的地方就是缺少薪酬提升的机会 另外 与薪酬制度相互支持的各项配套制度的建立不够完善 甚至缺失 问题5 薪酬工作的开展上不够规范 执行力需要加强 阳光100在薪酬工作的开展上需要以建立 健全薪酬及其配套制度为基础 强化流程及执行过程的严肃性为保障 从而实现薪酬在保健 调节和激励等方面作用的发挥 访谈信息摘抄员工薪酬基本靠入职时谈判确定 看谁的谈判能力高了 我作为一名项目公司的高层 被任命都几个月了还没有确切地知道自己的年薪是多少 我来了几个月了还不清楚下属的工资 部门经理应该对员工的薪酬有话语权 有时同等岗位新员工的工资比老员工高许多 这很不公平 建立健全各项规章制度逐步提高并强化执行力 薪酬工作开展不规范的原因列举集团没有成文的薪酬管理制度 集团没有成文的福利制度 部分福利方面的规定散落在各个规定或办法中 薪酬管理流程不完善 欠缺可操作的薪酬调整机制 部分管理者的责任心和执行力有待改善 一 阳光100管理诊断阶段工作回顾二 阳光100管理诊断结论综述三 阳光100人力资源管理诊断1 管控体系诊断分析2 组织诊断分析3 绩效管理体系诊断分析4 薪酬管理体系诊断分析5 培训及员工发展诊断分析6 营销体系诊断分析四 阳光100管理改善初步设想五 下一阶段工作安排 目录 一个有效的培训体系应该有明确的目标作为指导思想 抓住企业当前最迫切需要解决的问题 建立双赢式的培训及职业发展体系提升员工队伍的整体素质提高公司整体管理水平把公司建成一个学习型组织为实现公司战略目标作贡献 把因员工能力不足 态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度 总目标 公司目标 员工目标 提高员工的知识水平和工作能力 从而提高工作的能动性 达到自我实现的目的 同时 员工职业发展需要用完善的制度进行保障 从而为企业吸引 激励和保留人才提供有力的支持 通过调研 我们认为阳光100的培训及职业发展方面主要存在以下四个方面的问题 问题1 在企业目标实现方面 阳光100希望有足够的人才配合发展 但当前的人力资源状况却无法满足企业快速发展的需要 员工目标实现方面 公司现在开展的培训还是不能有效满足员工的实际工作需要 结果分析调查问卷显示 有84 的员工认为公司提供的培训机会不够 而现阶段所组织的培训对工作的开展帮助也不大 问题2 阳光100现行的培训体系存在结构性不足 现行培训所解决的问题更多只是传播企业文化 以及为培训而培训 无法对员工的实际工作形成有效的帮助 访谈信息摘抄有具体的培训制度 但培训多是临时被通知的 缺少成体系的 有计划的培训 部门的员工没有专门的培训 中层干部尤其需要培训和学习的机会 新员工入职培训不够系统和有效 应该继续强化 大学生来了以后 应该有一年的培训计划 不能就让他们呆在那儿 无所事事 什么都不会 如何让新人适应 问题3 培训工作的开展不力 问题4 阳光100缺少规范的员工职业发展通道 职业发展的职能缺失 调查问卷也显示 有超过一半的人认为公司管理者对员工职业发展并不重视 应该建立并逐步完善员工职业发展职能 访谈信息摘抄要有个干部培养计划 因为大家每个人都对未来很期待 都看重未来的发展 出台政策时应该公开 透明 晋升时一碗水端平 尽量按照制度 不能说只有哪个地方才出人才 公司经营模式比较独特 更适合内部培养 集团层面上多考虑员工的发展问题 一 阳光100管理诊断阶段工作回顾二 阳光100管理诊断结论综述三 阳光100人力资源管理诊断1 管控体系诊断分析2 组织诊断分析3 绩效管理体系诊断分析4 薪酬管理体系诊断分析5 培训及员工发展诊断分析6 营销体系诊断分析四 阳光100管理改善初步设想五 下一阶段工作安排 目录 营销体系已基本完成以实现 统合 和 一致化 为目标的组织体系建设 营销体系各部门职能规划较为清晰 已形成以天津项目公司为蓝本的营销业务流程管理体系 集团营销中心和项目公司营销体系的统合关系初步理顺 以营销业绩最大化为目标 以资源整合为目的 薪酬激励机制已初步建立 一 培训目标 二 培训目的 三 培训范围及层次 1 公用部分培训2 计算机操作培训3 职业技能培训4 文化程度训5 工人技术等级培训摘自 销售管理实施办法 第一章总则第二章薪酬体系框架第三章固定工资第四章奖金第五章考核和晋级制度第六章福利制度 附件 资分布图摘自 阳光100营销体系薪酬福利管理制度 讨论稿 总结分析以等级工资制为基础 共五个职级 每个职级又分6 8个等级 设计有工龄工资 每多一年工龄 工龄工资都会有同比例的增加 奖金包括季度奖 特别奖与销售提成等几种形式 奖金按照和月工资的比例 结合销售任务完成情况 部门 个人KPI指标完成情况 每季度按比例分配发放 销售佣金制实行双总监 末位淘汰制 营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间 不完善的 垂直管理 管理流程急待完善总部和项目公司机构 职能设置仍需调整项目公司与项目营销团队协作需加强 管控组织分析 绩效管理 绩效管理过于偏重短期结果 缺乏中长期导向考核指标设计不尽合理 薪酬体系的导向性 针对性需进一步加强缺乏对高管的清晰薪酬制度安排 异地调动 没有配套薪酬模块 人员素质不能满足需要培训体系缺乏系统性未能与集团统一员工职业发展计划衔接 薪酬管理 培训员工发展 正略钧策认为阳光100的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进 5 营销中心总部各部门 岗位设置需进一步整合 项目公司营销体系机构设置需要统一 2 1 总部营销中心对项目营销部门未能实现全面垂直管理 营销体系尚未建立完善的管理流程和管理制度 3 营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外 4 项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制和分工协作激励机制有待进一步健全 集团营销中心主管副总和总监直接管控各项目销售工作 虽然理论上提高了管理效率 但对领导者带来过大的管理工作量 实际造成了管理效率的损失 总部营销中心的职能部门对项目公司营销体系仅承担业务协调和总体业务实施工作 没有相应的管理职能和权限 尚未实现 管理垂直 具体表现为 1 总部市场推广部门与项目公司市场推广部门实质上并无领导关系 总部的市场推广部并没有承担项目产品的销售责任 2 总部职能部门更像是一个 参谋部 营销中心的市场推广部 销售管理部对各项目公司的对口部门已基本没有垂直管理的职能 只起到了一个辅助 指导的作用 访谈摘录 问 和集团营销中心的合作 答 直接向廖总 陶总汇报 总部的市场推广部不管理我们 每个项目都有市场推广部 直接向集团营销中心负责 问题一 项目公司的销售部门直接向集团营销副总负责问题二 营销中心的地位被忽视问题三 总部市场推广部门与项目公司市场推广部门之间职责不清 而且总部的市场推广部并没有承担项目产品的销售责任 正略钧策认为阳光100的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进 5 营销中心总部各部门 岗位设置需进一步整合 项目公司营销体系机构设置需要统一 2 1 总部营销中心对项目营销部门未能实现全面垂直管理 营销体系尚未建立完善的管理流程和管理制度 3 营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之