企业管理学复习知识点整理

第1章 管理学理论概论第一节 管理与管理学管理学告诉人们：“正确地去做 正确的事”(案例：三个和尚)1. 管理的概念管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 （亨利.法约尔，1916） 管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 （哈罗德.孔茨，1974） 管理就是决策（赫伯特.西蒙，1978） 管理是同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。（斯蒂芬.P.罗宾斯，1990） 管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动（周三多，1994）结论：管理就是通过信息获取、计划、组织、领导、控制和创新等职能，对组织的人力、物力、财力等资源进行合理配置，在兼顾经济效益和社会利益的同时，有效果、高效率地实现组织目标的过程。 管理概念的八层含义 管理是有载体的-组织 管理有明确的目的-实现某种既定目标 管理有明确的对象-人力、物力、财力 管理受环境影响-外部环境、内部环境 管理通过其职能来实现-计划、组织、控制等 管理的核心是处理各种人际关系 管理的主体是管理者-要对管理的效果负责任 管理有衡量标准有效性（效率和效果） 有效性 效率（efficiency）：用最少资源达到组织目标的能力，是一个“投入产出”的概念。意味着“正确的做事”。 效果（effectiveness）：决定恰当目标的能力，包含了对正确目标的选择。意味着“作正确的事”。 管理的特征 普遍性-任何时候都离不开管理，任何活动都依赖管理 动态性-随时间、环境、思想的变化而变化 经济性-优化目标、实现资源的有效配置 实践性-管理的生命在于实践、管理理论与方法来源于实践2.管理的职能我国采用的管理职能划分计划职能就是对组织未来的活动以及未来的资源供给与使用进行的一种预先的筹划。它首先要确定组织追求的目标，然后确定为了实现这一目标需要采取的行动方案，再决定如何配置组织的资源以实现上述目标。组织职能是管理者创建一个有助于实现组织目标的工作关系结构，以使组织成员能够共同工作而实现组织目标的过程。组织的结果就是建立一种组织结构，通过这种结构，管理者能够组织和激励组织成员努力实现组织目标。领导职能是指管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一门艺术性很强的管理活动。控制职能按照一定的控制标准（依据计划而制定），对计划的实际执行情况进行检查，发现差距，分析原因，采取措施，予以纠正，使工作能够按原计划进行，或根据客观情况的变化，对计划工作作适当的调整，使其更符合客观实际的过程。3. 管理者一个组织能够在何种程度上实现其目标，并履行其社会责任，在很大程度上依赖于它的管理者。若管理者工作做得很出色，组织就有可能达到目标 。 管理者：从事部分或全部管理工作的人员（指挥别人活动的人员） 操作者：直接从事具体实施和操作的人员，不具有监督其他人工作的责任。在鼓励民主管理或参与管理的组织中，操作者可能常常参与管理活动；而在不少情况下，管理者也可能从事某些作业活动（目的：沟通与理解）注：管理人员的“份内”工作是促成他人努力工作并对他人工作负责（并不一定亲自从事具体工作，而是委托他人去干，主要从事计划安排、组织落实、指导激励和检查控制） 管理者的分类不同层次的管理者 基层管理者的职责：是对从事产品生产或服务的员工进行日常监督管理，保证上级下达的各项计划和指令的执行，完成上级下达的各项具体的任务。 中层管理者的职责：主要负责将高层管理部门制定的总体目标和计划转化为更为具体的目标和任务，负责贯彻和执行高层管理者制定的目标和政策，监督和协调基层管理者的工作，帮助他们找出更好地利用资源、降低成本、改进客户服务的方法和手段。 高层管理者的职责：负责制定组织的总目标，总战略，如决定公司应提供何种产品和服务，决定各部门之间如何联系和协作，监控各部门的中层管理者利用资源实现组织目标的进展情况，评价整个组织的绩效，对组织的成败负有最终责任，在与外界交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。不同领域的管理者 （1）市场营销管理人员。 （2）财务管理人员。 （3）生产与运作管理人员。 （4）人力资源管理人员。 （5）行政管理人员。 管理者的角色 明茨伯格研究了5位总经理，认为管理者扮演着10种不同、但却高度相关的角色，分为三个方面： 人际关系（挂名首脑、领导者、联络者） 信息传递（监听者、传播者、发言者） 决策制定（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 管理者的技能（技术技能 人际交往技能 概念技能） 概念技能: 是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力 。 技术技能: 是指与特定的工作岗位有关的专业知识和技能。 人际技能: 是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人 并与他人共事的能力。结论：对管理者来说，三种技能的重要性取决于管理者所在的管理层次。 对于高层管理者来说，最重要的是概念技能，基层管理者最接近现场，技术技能格外重要。由于管理者的工作对象主要是人，因此人际关系技能对于各级管理者来说都是重要的。 有效的管理者与成功的管理者 成功的管理者 (以在组织中晋升的速度作为标志) 有效的管理者（以在组织中取得最佳成绩作为标志）弗雷德.卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现：这些管理者都从事以下4种活动 1.传统管理：决策、计划、和控制 2.沟通：交流例行信息、处理文书工作 3.人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训 4.网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往结论：社交与施政技巧对于组织中获得更快的提升起着重要的作用4.管理的性质 管理的二重性自然属性-与生产力、社会化大生产相联系的属性。任何国家的管理、任何组织的管理其目的都是通过管理，合理配置和使用有效资源，以提高效率和效益，从而推动生产力发展，这种与生产力直接联系的属性就是管理的自然属性。社会属性-与生产关系、社会制度相联系的属性。 管理是人类的活动，而人的活动都是生存在一定的社会制度和一定的社会文化中，必然要受到社会制度和社会文化的影响，以至于人们在管理思想和管理行为上产生一定的差别，这种与社会生产管理相联系的属性称为管理的社会属性。 管理的科学性和艺术性 管理既是一门科学：管理作为人类社会的基本活动，存在一系列的基本规律性，人们应该承认管理的科学性，依据这些理论与方法来指导实践活动。也就是说，不能随心所欲的管理。 管理又是一门艺术 ：要因人、因时、因地的管理。5. 管理学 管理学及其特点管理学 是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学管理的普遍性 管理的动态性 管理的经济性 管理的实践性 管理学的研究对象管理活动-达到目标 管理过程-合理、有序 管理学的研究内容广义的角度 生产力方面：合理配置人财物，发挥最大功用 生产关系方面：处理人与人之间的问题，调动积极性 上层建筑方面 ：使内外部环境相适应，维护生产关系，促进生产力狭义的角度：研究管理过程的原理、规律和方法问题 第2节 管理学的形成与发展 管理学形成的阶段划分以泰罗的科学管理作为管理学形成的标志 管理学形成前中国古代管理思想早期管理实践与管理思想阶段（人类社会产生18世纪）管理思想的萌芽阶段 （18世纪19世纪末） 管理学形成后古典管理理论阶段（20世纪初20世纪30年代）行为科学理论阶段（20世纪30年代60年代）现代管理理论丛林（20世纪60年代） 中国古代的管理实践（尧典 周礼 孙子兵法） 中国古代管理思想（老子、孔子、孟子、墨子、商鞅、荀子、韩非子、孙子、管子的管理思想） 中国古代管理思想的三大流派 背景与逻辑结构：都产生于春秋战国时代。如何维护社会的有效管理，仁者见仁、智者见智，三大学派应运用而生。儒家王者之道，仁政德治。儒家提出人行善，依此相应提出仁政、德治理制的管理方式，用礼制和道德感化的手段实现治国的目的。法家-霸者之道，法制刑制。提出人性恶的假设，因而主张推行法制，并以刑治为手段，通过严刑重罚护法，实现治国的目的。道家-王霸杂合之道，无为而治。道家提出人性自然，认为“道法自然”，“无为而化万物”，主张以弱小胜刚强，以反求正，以实现至德之世的理想境界。顺道顺应宏观的治国理论和客观的经济规律重人重人心向背，重人才归离人和调整人际关系，讲团结、上下和、左右守信信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础利器“工欲善其事，必先利其器”求实实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则对策运筹谋划，以智取胜。两个要点:预测、运筹节俭理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国法治起源于先秦法家和管子，后逐渐演变成一套法治体系 标准化-秦国武器的标准化，车同轨，统一钱币，统一文字 西方早期管理思想（古巴比伦汉谟拉比王国的管理、古埃及的国家行政管理、古希腊的城邦管理）管理理论产生的萌芽阶段亚当斯密 （1723 1790）英国经济学家 “劳动分工”、“经济人”“经济人”的观点:经济现象是由具有利己主义的人们的活动所产生的，人们在经济行为中，追求的完全是私人的利益。查尔斯巴贝奇（1792-1871） 英国数学家和管理科学家 赞同亚当斯密的劳动分工能够提高劳动生产率的观点，认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处。 利润分配制度罗伯特欧文 （1771-1858）英国的空想社会主义者，人际关系运动的先驱 重视人第三节 古典管理理论古典管理理论阶段（20世纪初20世纪30年代）一、泰罗的科学管理理论（案例：UPS）泰罗 （18561915年）美国管理学家,科学管理之父著作：1895的计件工资制度 1903年的车间管理； 1911年的 科学管理原理。泰罗的三项试验（金属切削实验 搬运生铁实验 铁锹实验）泰罗的“科学管理”理论的主要观点 ： 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理 实施科学管理的核心是要求管理人员和员工双方在精神上和思想上来一次彻底的变革泰罗的管理制度（作业管理和组织管理）泰罗的合作者和追随对“科学管理”的贡献1、 弗兰克吉尔布雷斯夫妇（18681924年）以进行“动作研究”而著称2、亨利甘特（18611919年）重要贡献之一是创造了一种用线条表示的计划图表，称“甘特图” 对泰罗者的评价泰罗的科学管理理论的诞生奠定了管理学“科学基础”，直到如今，他所制定的许多管理法规仍为许多企业所运用。据调查，即使在科技高度发达的美国，至今还有83的公司和工厂在使用泰罗所开创的某些科学管理的基本方法 。贡献 它冲破了百年来沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行管理的旧方法。是管理理论上的进步，也为管理实践开创了新局面；由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展；由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始出现了职业管理人员，这就使管理理论的创立和发展有了实践的基础。局限性 由于泰罗本人长期从事现场生产管理工作，因而他的一系列主张主要是解决员工的操作以及生产现场的监督和控制问题，而缺乏对组织管理的系统分析；过分偏重从技术角度研究员工的作业行为和管理者的行为，而对于影响人的行为和生产效率的社会因素和心理因素，未能作深入探讨；泰罗认为员工所追求的只是经济目标，最关心的是提高工资收入。因而强调物质刺激，而忽视了员工对其他方面的需求；强调专业分工、管理职能与操作职能分离和作业标准化，从而使操作越来越简单，越来越枯燥，员工越来越处于被支配的地位，这必然会激起生产员工的强烈不满;古典管理理论阶段2、 古典组织理论法约尔的一般管理理论亨利法约尔（1841-1925)法国人，1916年工业管理与一般管理“现代经营理论之父”“管理过程理论之父” 1 、“经营”与“管理”经营的六项职能：技术、商业、财务、会计、安全、管理 2 、管理的十四条原则分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一指导、个别利益服从整体利益、人员的报酬、集中化、等级链（法约尔桥）、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神 3 、管理教育的必要性和可能性 4、 管理要素韦伯的行政组织理论马克斯韦伯（Max Weber 18641920），德国人。著作有新教伦理和资本主义精神、社会和经济组织的理论等 韦伯对管理理论的最大贡献是提出了所谓“理性的行政组织体系”理论 1、理想的行政组织体系的基础任何组织都必须以某种形式的权力作为基础 存在着三种被社会所接受的纯粹形式的合法权力 传统的权力是世袭得来而不是按能力挑选的；超凡的权力来源于别人的崇拜与追随，不是依据规章制度而是依据神秘或神圣的启示；理性合法的权力是一种按职位等级合理分配，经规章制度明确规定并有能力胜任其职的人依靠合法手段而行使的权力（职权） 只有理性合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础 。 2、理想的行政组织体系的特点存在明确的分工: 明确每个职位的责权自上而下的等级系统：每个职位都是按照等级原则组织起来，自上而下的等级系统。人员的考评和教育 ：人员任用都要经过的考试，并且每个人员都必须称职，不能随便免职。组织中成员之间的关系，是一种职位的关系遵守规则和纪律 职业管理人员 ：管理人员有固定的薪水和规定的升迁制度，是一种“职业的”管理人员。 穆尼的组织原则 詹姆斯穆尼（James DMooney 18841957）1931年，他与赖莱合写前进中的企业，1947年，它对该书进行修改并更名为组织的原则 补充和发展了法约尔的观点 穆尼的三条组织原则 协调原则：即对组织内各方面的努力进行合理的安排，以期望在实现共同目标中做到行动统一。 等级原则：即每个组织中都有一种职权的等级制度，以及与此相适应的职责的等级制度，等级制度的建立是进行组织的必然结果， 职能原则：即区分各种不同的职能，进行工作专业化的原则。厄威克和古利克对管理理论的发展 1、林德尔厄威克（Lyndall FUrwick） 1891年出生在英国 十项原则：目标原则；专业化原则 ；协调原则 ；职权原则 ；职责原则 ；明确性原则 ；一致性原则 ；管理幅度原则；平衡原则；连续性原则 2、卢瑟古利克（Luther Gulick） 1892年生，美国管理学家 POSDCRB管理七职能论：计划（planning）、组织(organizing)、人事(staffing)、指挥(directing)、协调(coordination)、报告(reporting)、预算(budgeting) 对法约尔等人管理理论的评价主要贡献 （l）明确了管理的重要性，认为管理是任何有组织的社会的一个独特因素，他们把管理看作是协调集体、努力达到集体目的的过程 （2）分析了管理过程，明确了各项职能虽然它们之间相互关系还缺乏逻辑的明确性，但是却为后来管理理论的研究和提高打下了基础，指出了一种研究方向 （3）提出了实现管理职能必须遵循的原则、准则。他们认为，实现各项职能决不是随意进行的，而应该按照科学的原则和指导路线进行 主要局限性（1）对人的因素虽然也有所注意，但在大多数情况下都把人看做单纯的“经济人” （2）管理原则的内容过于庞杂，他们之间的内在联系没有说清楚，缺乏进一步的分析和研究。同时，对管理原则的过分强调容易使组织僵化 （3）只局限于对静态和简单的组织进行研究，把组织看做是一种封闭系统，所研究的内容只限于组织内部问题，忽视了组织同周围环境的联系 第四节 行为科学理论一、行为科学的产生一种把人类学、社会学和心理学等运用于企业管理的新理论行为科学，便诞生了。 行为科学是一门研究人类行为规律的科学，它的前身是人际关系学说 。人际关系学说诞生于梅奥领导的著名的霍桑试验二、霍桑试验来由：20世纪初，西方的许多管理者认为，在工人的物质环境、工人自身的健康与劳动生产率之间，存在着一种明确的正相关的因果关系 ；为证实这一认识的正确性，1924年，美国国家研究委员会决定在西方电器公司的霍桑工厂进行了试验；试验从1924年开始，到1932年结束，历时8年；共分为四个阶段 1、照明度试验（19241927）试验结果无法被解释 2、继电器装配室试验（1927年8月1928年4月） 原因分析：工作条件对劳动生产率的影响是次要的，女工劳动效率提高的原因可能是因为管理人员监督技巧的改进以及随之而来的人际关系的和谐，还有员工感到参加试验受到了关注，因而情绪高昂、精神振奋，从而改变了员工的劳动态度所造成的。 3、大规模的访谈试验（19281931）结论: 不是工作环境, 是人际关系影响人的生产效率 4、电话线圈装配工试验（19311932）研究者注意到的两件事情 工人们对于“合理的日工作量”有明确的概念（不能工作太多、不能工作太少 理由：怕公司提高标准定额 、保护工作速度慢的同伴） 正式组织中存在着非正式组织 正式组织是为了实现组织目标所规定的组织成员之间职责范围的一种结构。非正式组织是组织成员在共同工作的过程中，相互间由于共同的感情、兴趣爱好、态度和倾向所形成的具有共同的行为准则和规范的体系。霍桑试验的结果历时近8年的霍桑试验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，这个结论的获得是相当有意义的，这对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。霍桑试验的结果，梅奥经过整理于1933年正式发表，其书名为工业文明中人的问题。在此书中，梅约首次提出“人际关系学说”，这对管理学的发展产生重大影响。 三、人际关系学说的论点 工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。 企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”。正式组织中，以效率逻辑为其行为规范 ，非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。 新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的 存在着霍桑效应：人们由于受到特别的关注而引起绩效或努力上升的情况。 四、行为科学理论及发展 行为科学在20世纪40年代末出现 研究成果体现在四个方面 ： 1、关于人的需求、动机和激励问题的研究 2、关于“人性”问题的研究 3、关于组织与群体行为的研究 4、关于组织领导方式的研究 对行为科学理论的评价 贡献 行为科学的管理思想是建立在“社会人”假设的基础之上的。这是管理在人性认识上的一个质的飞跃。 “社会人”的假设使管理界认识到，在生产中员工积极性的发挥和生产率的提高，不仅受金钱和工作条件等物质因素的影响，更重要的是受社会的和心理的因素影响。无疑，这是管理思想发展的一次巨大飞跃。 行为科学理论还使人们对管理的职能有了新的认识。作为管理者，不仅要注意工作要求、生产进度，而且还应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上，注意倾听员工的意见，了解员工的思想感情；不应只注意正式组织的功能，还应发挥非正式组织的作用；不应只注意计划、组织和控制等，还应更重视组织中的人际关系，培养和形成员工的归属感和集体荣誉感。总之，行为科学理论为管理思想和理论的发展开辟了新的领域，并导致了管理方法上的一系列变革。局限性 一方面，它过分强调人的社会因素，而否定或轻视经济因素，从而易使管理理论的发展走向另一个极端。 另一方面，在“尊重人格”、“关心人”和“工业民主”等口号下，把员工利益与企业利益联系起来，形成劳资命运共同体，这在一定程度上掩盖了资本主义的剥削性。 第5节 现代管理理论丛林现代管理理论学派（管理过程学派、社会系统学派、系统管理学派、经验学派、权变学派、决策理论学派、管理科学学派）1、 管理过程学派 管理过程学派又称管理职能学派，是美国加利福尼亚大学的教授哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈提出的。这一理论是在法约尔的一般管理理论的基础上发展而来的。即管理过程学派的鼻祖是法约尔。 基本观点： 1、管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程； 2、管理过程的职能有五个，即计划、组织、人事、领导和控制； 3、管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而不同； 4、管理应具有灵活性，要因地制宜灵活运用 。二、 社会系统学派管理学家巴纳德。1938年，他发表了经理的职能。系统是由两个以上相互作用的部分或要素组成的、具有特定功能和结构的有机整体 主要观点： 1、社会上的各种组织都是一个由个人组成的协作系统。 2、组织都包含三个基本要素：组织中的每一个成员都有协作意愿；共同的目标；有一个能够彼此沟通的信息系统； 3、经理人员的主要职能有三个方面：（1）规定组织目标；（2）促使组织成员为实现目标进行协作；（3） 建立和维持一个信息联系的系统。3、 管理科学学派 管理科学学派，又称作管理中的数量学派，也称之为运筹学 。 管理科学学派的代表人物和著作很多。如拉塞尔阿考夫等人的运筹学入门；萨缪尔里奇曼的用于管理决策的运筹学；埃尔伍德伯法的生产管理基础 。主要观点管理科学就是管理中的一种数量分析方法，解决复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算机作为工具，寻求最佳计划方案，以达到企业的目标。注：1、并不是所有的管理问题都可以定量的 2、难以实际解决中存在很多的问题 3、需要相当数量的费用和时间局限性 首先，管理科学学派的适用范围有限，并不是所有管理问题都是能够定量的，这就影响了它的使用范围。 其次，实际解决问题中存在许多困难。管理人员与管理科学专家之间容易产生隔阂。 此外，采用。由于人们考虑到费用问题，也使它往往只是用于那些大规模的复杂项目。这一点，也使它的应用范围受到限制 。4、 决策理论学派 代表人物是曾获1978年度诺贝尔经济学奖金的赫伯特.西蒙 ，他的许多思想是从巴纳德中吸取来的，他发展了巴纳德的社会系统学派，并提出了决策理论，建立了决策理论学派，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系 。主要观点 1、决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心 。 2、系统阐述了决策原理。 3、在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。 4、一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。5、 系统管理学派代表人：（美国）理查德约翰逊 ， 费里蒙特卡斯特 ， 詹姆士罗森茨威克。1963年， 3人合著系统理论与管理；1970年组织与管理（后2人） 。主要观点： 1、企业是由人、财、物和其他资源构成的系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。 2、企业还是社会这个大系统中的一个子系统，是一个人造的、开放型的系统，是一个投入产出系统 3、运用系统观点来考察管理的基本职能，有助于提高组织的整体效率 。6、 权变学派权变权宜应变 。 其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人 。美国学者卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的管理导论：一种权变学一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。7、 经验管理学派代表人物是彼得.德鲁克（Peter F.Drucker，1909）。主要作品有有效的管理者、管理任务、责任、实践等。另一个代表人物是欧内斯特.戴尔（Dale），代表作是伟大的组织者 。经验主义学派认为管理学就是研究管理经验，通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，总结出某些一般性的结论或原理，以指导人们在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。第六节 组织环境与组织文化管理者与组织绩效？1、管理万能论：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标。 2、管理象征论：一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响 。 现实可能是两种观点的综合 1、 组织环境组织环境的定义 是指组织边界之外对组织运作可能产生影响的力量和条件。 分为一般环境与具体环境。一般环境 （经济力量 、政治和法律力量 、社会文化力量 、技术力量 ）具体环境 （供应商 、顾客、竞争者 、公众 ）环境与组织的关系环境对组织有制约作用，组织要生存发展，就要适应和服从外部环境，但组织对环境的适应并不是被动的、消极的，而是能动的、积极的，而且组织还可以通过各种方式对环境加以控制，尤其在影响具体环境方面，组织可以设法发挥更大的能动作用。 2、 组织文化组织文化是指组织成员所共有的认识、行为与符号体系 。 组织文化的几种描述方法和模型 （1）霍夫斯特德的四层次模型 霍夫斯特德：荷兰人，世界知名的心理学家。 提出了组织文化的四层次模型： 由外向里，组织文化包括：符号系统、英雄人物、礼仪活动、价值观。（2）薛恩的三层次模型 薛恩：美国麻省理工学院斯隆管理学院教授，组织文化方面知名学者。 由外向里，组织文化包括：可观察到的人造物、公开认同的价值观、潜在的基本假设 。 两个层次模型之间的联系和区别： 薛恩模型的最外层可观察到的人造物，实际上涵盖了霍夫斯特德模型的外三层符号系统、英雄人物、礼仪活动。 薛恩模型的中间层公开认同的价值观，与霍夫斯特德模型的最里层价值观基本一致。 薛恩模型的最里层潜在的基本假设，是霍夫斯特德的模型中所没有的，它特别强调了那些比公开认同的价值观更为隐性的但影响更大的深层假设。（3）主流文化/支流文化 主流文化是指一个组织中为绝大多数地域、部门和员工等所认同的价值观和行为方式，而支流文化则指某些特定的地域、部门或群体的员工所共同发展并认同的、反映本特色的价值观和行为方式。 （4）强势文化/弱势文化 是否为绝大多数的员工所赞同、所认知、理解、记忆身体力行，是否具有鲜明的特色组织文化的特征（1）共同性：反映组织中大多数成员共同的认知（2）稳定性/惯性：一旦形成就很难改变（3）隐藏性：影响是无形、潜移默化的（4）预测性：反映了组织成员共同的价值观和行为方式（5）独特性/个性：没有两个组织的文化会完全一样组织文化的构成（二元论）： 物质文化（外显文化）、精神文化（隐性文化）组织文化的构成（系统的角度）： 表层文化、中介文化、深层文化组织文化的作用 1内部作用 (1)达成共识 (2)规范行为 (3)凝聚人心 2外部作用 (1)协调外部关系 (2)获得外部支持 (3)获得外部声誉第7节 管理道德与社会责任一、管理道德管理道德是一个组织在从事生产经营过程中，所体现出来的组织整体或组织成员的管理意识、立场、态度、观点、价值取向的总和 四种管理道德观 1、道德的功利观 认为决策要完全依据其后果或结果作出 2、道德的权利观 认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出 3、道德公正理论观 要求管理者公平地实施规则 4、综合社会契约理论观 主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素 提高员工道德素质的途径 1、挑选高道德素质的员工 2、建立道德准则 3、在道德方面领导员工 4、设定明确和现实的工作目标 5、对员工进行道德教育 6、对绩效进行全面评价 7、进行独立的社会审计2、 社会责任社会责任的定义 在承担法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益）的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务。企业在谋求股东利润最大化的同时，负有维护和增进社会公共利益的义务。社会责任与经济效益 有着正相关性的关系社会责任的性质 (1)社会责任是法律与道德的统一 (2)社会责任是责任和权利的统一 (3)社会责任是付出与收获的统一社会责任的具体体现 1、企业对环境的责任 2、企业对员工的责任 3、企业对顾客的责任 4、企业对竞争对手的责任 5、企业对投资者的责任 6、企业对所在社区的责任第八节 管理的基本原理和方法一、管理的基本原理（一）系统原理 （二）人本原理 （三）责任原理（四）动态原理 （五）效益原理 （六）创新原理二、现代管理的基本方法（一）经济方法（二）行政方法（三）法律方法（四）教育方法第2章 计划工作第1节 计划概述1、 计划及计划工作1、 计划计划就是选定组织的目标，并围绕组织的目标；对组织活动的过程进行详细的统筹规划。 从名词的意义上说：是指用文字和指标/图形等形式所表述的，在未来一定时期组织以及组织内部不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（结果）从动词的意义上说：是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。（过程）2、 计划工作广义：制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义：是指制定计划。就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织要达到的目标以及实现目标的方法 。计划的内容-5W1HWhat 明确所进行活动的内容和要求；Why 确定计划工作的原因和目的；Who 规定由哪些部门和人员负责实施计划；Where 规定计划的实施地点；When 规定计划中各项工作的起始和完成时间；How 制定实现计划的手段和措施。3、 计划的特点 先导性：计划工作在时间上要领先其他管理工作，尽管管理工作在实行过程中各项职能是交织在一起的，但是计划仍然领先于其他管理工作。 普遍性：计划工作涉及到每个层次的管理人员。虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员的层次、职权不同而不同，但计划工作是每位管理者无法回避的职能工作，只不过不同层次的管理者所从事的计划工作的侧重点和内容有所不同，高层管理者往往侧重于负责制定战略计划，较低层次的管理者偏重于作业计划。其次，现代组织的管理工作纷繁复杂，即使最聪明、最能干的领导人也不可能包揽全部的计划工作。最后，授权下级制定某些计划，有助于调动下级参与组织管理的积极性，进一步挖掘下级的潜力。因此，计划工作是各级管理人员的一个基本职能，具有普遍性。 不确定性和创造性：计划工作不确定性因素较多，即使计划本身也存在不确定性因素；计划编制过程中涉及到方法应用、策略应用、经验应用，所以，计划工作是一个创造性过程。 效率性：计划工作的效率性是指计划对组织目标所作贡献程度，即指实行计划目标所获得的收益与制定和执行计划所需的费用的比率。计划的效率不仅指在人力、物力、财力这些有形物上，他还包括诸如个人、团体和社会的满意程度这一类无形的评价标准。 时效性：计划是组织一定时期内的行动方案，它的制定是以一定时期内各种现实情况为前提的，随着时间和条件的变化，与目标有关的关键因素也会发生变化，从而使原有计划失去效用。2、 关于计划的典型误解计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关 计划是计划部门的事，和其他部门无关 当环境不断变化时，计划也要不断调整，因 此计划的意义不大 计划是一种约束，会降低组织的灵活性注：计划决策 1）区别：解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。 2）联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实践中，计划与决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。三、计划的作用计划是一种协调过程，保证管理过程的顺利进行计划是有效领导的前提计划为控制提供依据计划是展望未来、预见变化，提高组织应变能力的有效手段4、 计划的种类分类标准 类别广度 战略性计划、作业性计划时间 长期计划、中期计划、短期计划对象和应用范围 综合计划、局部计划、项目计划明确程度 指导性计划、具体性计划 是否被明文规定 正式计划、非正式计划 战略计划和作业计划战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。战略计划的基本特点：计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求具有直接的可操作性；计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；因此，战略计划的制定者必须具有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的经营方向和行动目标。作业计划是有关组织活动具体如何运作的计划。 作业计划的主要特点：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；作业计划的风险程度也远较战略计划低。 长期计划和中短期计划短期是指一年以内，中期计划为一到五年，长期则为5年以上。 短期计划一般都规定了较明确、具体和量化的目标以及实现这些目标的具体措施，因此通常要求具备可操作性，而长期计划则相对较为概括、抽象。 长期计划往往是战略性计划，短期计划往往是作业性计划。 长期计划与中短期计划是密不可分的，只有正确处理长期计划与中短期计划的关系，才有利于组织目标的实现。 综合计划、局部计划、项目计划综合计划是指对组织活动所做出的整体安排，涉及到多个目标和多方面的内容。局部计划是指限定范围的计划。 项目计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟定的计划 。综合计划与与局部计划、项目计划的关系是整体与局部的关系。综合计划要放在首要的位置，局部计划与项目计划要与综合计划的目标保持一致 指导性计划和具体性计划指导性计划是上级部门下达的对下级部门具有指导意义的与参考作用的计划，是一种具有灵活性的计划。具体性计划是清晰定义和没有任何解释余地的计划，它具体陈述了目标，不存在模棱两可的问题，具有可操作性。具体性计划明确、具体，可操作性强，但对于不确定性因素的应变能力较差，也不利于发挥下级管理人员的积极性和创造性；指导性计划灵活，给了下级管理人员一定的应变权利，但可操作性差。 正式计划与非正式计划有些计划是正式被明文规定下来的，而有些则可能仅蕴涵在某些人的脑海中。在非正式计划中，计划没有被表述为书面文件，但这并不意味着当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。没有正式计划并不简单等同于无计划。非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。所以，在规模比较大、管理工作较规范的组织中，就经常需要编制正式的计划 。五、计划的内容1、宗旨（使命）：是社会对组织的基本要求。“组织是什么，应该干什么”2、目标（目的）：具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。3、战略：是为实现组织的长远目标所选择的发展方向、所确定的行动路线以及资源分配方案的一个总纲 。4、政策：政策表现为在管理中处理各种具体问题的一般规定，是用来指导和沟通思想和行动，用文字来说明的协商一致的意见政策的本质是一种思维与行动的指导方针，其作用方式是进行指导或制约限定政策表现为计划中的文字说明例如政策：从外界雇佣员工时，只考虑那些具有技术能力的求职者，以及那些居有良好个性的人员解释政策： 技术能力是什么 如何衡量技术能力 如何评价个性及良好的个性 政策的重要作用 政策能有效地保证目标的实现。这是政策最基本的功能。 统一计划结构，协调未来行动。 避免重复分析，使管理规范化，提高工作效率。 有利于实行授权和调动下级的积极性。 政策的制定 科学的拟定政策 准确地表述政策 政策留有一定的余地策略： 指管理者对未来行动的总体构想与实现目标的一整套具体谋略方案。策略的制定 首先必须进行彻底地自我评价。 不能忽视上层管理者的准则、愿望和偏见。 必须把握以下原则： 策略要为企业目标的实现与计划的完成服务 策略的制定应具有连贯性 策略应具有弹性 策略应当是成文的5、规则：就是根据某种具体情况所做出的采取或者不采取某种行动的规定。行动的是非标准 。规则通常是最简单形式的计划 很多时候，规则与组织的计划并无直接的联系。但规则与程序有关，一系列的规则的综合构成程序，但规则可以不是程序的组成部分。6、程序：程序是策略的一个重要组成部分，它规定了处理未来活动的例行方法，或习惯方法，引导的是行为而非思想实质:对所要进行的行动规定时间顺序。构成程序的基本要素包括：（1） 行为主体（2）行为客体（3）行为方式（4）时间顺序7、规划：它是针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明了组织如何用一定资源通过一定的工作活动来实现特定的目标。通常是包括了目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为贯彻既定行动方针所需的其他因素等这些内容在内的一种复合体。8、预算：是一种用数字表示预期结果的报告书，即“数字化的计划” 。 “规则”与“程序” 规则是指导行动的，不说明时间顺序。 可以把程序看作是一系列的规则 “规则”与“政策” 规则是强调按既定方式有效地完成工作任务政策的目的是指导在决策过程中如何去考虑问题，并留有自由处理的余地。6、 影响计划有效性的因素1. 组织的层次 （战略计划、作业计划）2. 组织的生命周期 （形成 成长 成熟 衰退）3. 组织文化组织文化有强弱之分。强文化一般与仪式、表征、故事、英雄人物和口号等形式的经常使用相关联，这些因素可以增加员工对公司价值观和战略的认同。在强文化背景下，组织成员所共有的价值体系也会对计划工作的重点产生影响。在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性内容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会倾向于目标性和指导性内容。4. 环境的波动性若环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期计划内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；若环境变化的幅度大，计划的内容重点则应放在指导性的内容上，反之，组织的计划则可侧重于操作性的具体内容方面。第2节 计划工作的原理和程序1、 计划工作的原理限定因素原理 主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。（木桶原理）许诺原理 任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。 许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小灵活性原理“弹性计划” 计划中体现的灵活性越大，由于意外事件引起损失的危险性就越小 限定条件： (1)不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性 (2)使计划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。 (3)有些情况往往根本无法使计划具有灵活性，即使有些情况可以做到，但困难之多往往影响计划的实施。 改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。 2、 计划工作的步骤分析机会 组织内外环境分析（swot）确定目标 组织的方向是什么 需要实现什么目标，何时完成 衡量指标考虑计划的前提条件 计划将在什么样的内外部环境中执行拟定可供选择的方案 为完成组织目标有哪些方案评价备选方案 对方案进行比较评价选择方案 从备选方案中选择一个满意的方案制定派生计划 将总计划分解为细节计划编制预算 编制预算使计划数字化、具体化三、计划制定的方法1、 PDCA循环法含义：是指任何一项工作均要先有个计划(plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。4个阶段8个步骤 制定计划（ P ）： 提出工