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1Z201000 建设工程项目的组织与管理1.1项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。项目管理内涵：通过项目策划和项目控制，以使项目的费用、进度、质量目标得以实现。项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方的项目管理是项目管理的核心。全寿命周期：决策、实施、使用阶段。项目立项是项目决策的标志。项目管理的工作仅限于实施期的工作；而建设工程管理涉及全寿命周期。决策阶段主要任务是确定项目的定义（包括确定项目实施的组织、建设地点、建设任务和建设原则、资金、项目投资目标、进度目标、质量目标）。业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。质量目标包括施工质量、设计质量、材料质量、设备质量和影响运行的环境质量。安全管理是项目管理最重要的任务。项目范围管理是保证项目包含且仅包含项目所需全部工作的过程，主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制的管理。1983年国家计委推行前期项目经理制度；1988年推行监理制度；1995年建设部推行项目经理负责制。投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。1.2建设工程项目的组织 影响系统目标实现的主要因素：组织；人的因素（数量和质量）；方法与工具（管理与生产的方法工具）。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性因素。组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。组织结构模式包括：职能组织结构和线性组织结构，矩阵组织结构。职能组织结构中每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源，线性组织结构中每个工作部门只有一个指令源，矩阵组织结构中每个工作部门有两个指令源。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。组织分工包括工作任务分工和管理职能分工。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。其管理工作流程组织，信息处理的流程组织，物资流程组织都属于工作流程组织。组织工具是组织论基本理论应用的手段，包括：组织结构图任务分工表管理职能分工表工作流程图项目结构图。项目结构图反映组成该项目的所有工作任务，它描述工作对象之间的关系。项目组织结构图反映一个组织系统中组成部门（元素）之间的组织关系。反映项目经理和费用控制，进度控制，质量控制，合同管理，信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。管理职能由多个环节组成即提出计划筹划决策执行检查 。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。工作流程组织的任务：设计准备工作流程；设计工作流程；招标工作流程；物质采购流程；施工作业流程；管理工作流程；有关的信息处理流程。工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。1.3建设工程项目策划 项目决策阶段策划主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义，决策阶段策划内容：1、环境和条件调查分析（自然、宏观经济、政策、市场、建设环境）；2、项目定义和目标论证（确定建设目的、宗旨和指导思想）；3、组织策划（决策期的组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、实施期组织总体方案、项目编码体系分析）；4、管理策划（实施期管理总体方案；运营期设施、经营管理总体方案）；5、合同策划（决策期合同结构、合同内容和文本、实施期合同结构总体方案）；6、经济策划（建设成本分析、效益分析、融资分析、编制资金需求量计划）；7、技术策划（技术方案分析和论证、关键技术分析论证、技术标准规范的应用制定）。项目实施阶段策划主要任务是确定如何组织项目开发和建设，实施阶段策划内容：项目实施环境和条件调查分析；项目目标分析和再论证；组织策划；管理策划；合同策划；经济策划；技术策划。工程项目策划的过程是专业知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，工程项目策划是一个开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识。1.5建设工程项目管理规划 是指导项目管理工作的纲领性文件。管理规划应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序、控制措施进行确定。它从总体上和宏观上对以下几个方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理项目管理要做什么工作怎样进行项目管理谁做项目管理哪方面的工作什么时候做哪些项目管理工作项目的总投资项目的总进度。属于业主方项目管理的范畴。项目管理规划包括项目管理规划大纲和实施规划项目管理规划大纲编制依据：可研；设计文件；标准、规范；招标文件及合同文件；市场信息及环境信息。项目管理实施规划编制依据：规划大纲；条件和环境分析资料；合同及相关资料；同类项目资料。建设工程项目管理规划内容：项目概述项目的目标分析和论证项目管理的组织项目采购和合同结构分析投资、进度、质量控制的手段和方法安全、健康与环境管理的策略信息管理的方法和手段技术路线和关键技术的分析设计、施工过程的合理风险管理的策略。我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。1.6施工组织设计 基本内容：工程概况；施工部署及施工方案；施工进度计划；施工平面图；主要技术经济指标。施工组织总设计内容：工程概况；施工部署及核心工程施工方案；全场性施工准备工作计划；施工总进度计划；各项资源需求量计划；施工总平面图设计；主要技术经济指标。单位工程施工组织设计内容：工程概况及施工特点分析；施工方案选择；单位工程施工准备工作计划；施工进度计划；各项资源需求量计划；单位工程施工总平面图设计；技术组织措施、质安保证措施；主要技术经济指标。分部分项施工组织设计内容：工程概况及施工特点分析；施工方法和施工机械选择；分部分项施工准备工作计划；分部分项施工进度计划；各项资源需求量计划；技术组织措施、质安保证措施；作业区施工平面图设计。施工组织总设计编制依据：计划文件；设计文件；合同文件；建设地区基础资料；有关标准、规范和法律；类似项目资料和经验。单位工程施工组织设计编制依据：建设单位的意图要求；工程施工图及标准图；施工组织总设计对本单位工程的工期、质量、成本的控制要求；资源配置情况；建筑环境、场地条件及地质气象资料；有关标准、规范及法律；有关技术新成果和类似项目资料经验。1.7项目目标动态控制 工作程序：项目目标动态控制的准备工作，目标分解以确定计划值。在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集实际值、定期比较、采取纠偏措施如有必要则进行项目目标的调整，调整后再恢复到。项目目标的纠偏措施：组织措施（如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工）管理措施（如调整进度管理的方法和手段，包括合同措施）经济措施技术措施。动态控制的核心是定期比较计划值和实际值，发现偏离采取纠偏措施。设计过程的计划值和实际值比较即为工程概算与投资规划的比较以及工程预算与概算的比较。施工过程投资的计划值与实际值比较包括：合同价与工程概算比较；合同价与工程预算比较；工程款支付与概算比较；工程款支付与预算比较；工程款支付与合同价比较；决算与概算、预算、合同价比较1.8项目经理工作性质、任务和责任 项目经理的地位、作用和特征：是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，但它并不一定是法定代表人在工程项目上的代表人其任务仅限于从事项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调不是个技术岗位，而是一个管理岗位是一个组织系统中的管理者，至于是否有人事权、财权和物资采购权等管理权限，由其上级确定。项目经理的职责：贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律法规和政策，执行企业的各项规章制度严格财务制度加强财经管理，正确处理国家，企业与个人的利益关系。执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推行应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全文明生产，努力提高经济效益。项目经理的管理权力：组织项目管理班子以企业法定代表人的代表身份处理与工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同指挥工程项目建设的生产经营活动，调整并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产因素选择施工作业队伍进行合理的经济分配企业法定代表人授予的其他管理权力。项目经理的权限：1、参与项目招标、投标和合同签订；2、参与组建项目经理部；3、主持项目经理部工作；4、决定授权范围内的资金使用；5、制定内部计酬办法；6、参与选择并使用分包人；7、参与选择物质供应单位；8、在授权范围内协调与项目有关的内外部关系。沟通是完成企业根本目标的主要方式和工具。沟通过程五要素：主体、客体、沟通介体、环境、渠道。沟通能力2因素：思维是否清晰；能否贴切表达。沟通2要素：思维与表达。人力资源管理目的：调动所有参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效地工作机制，以实现目标。人力资源管理权过程：项目人力资源计划；人力资源管理控制；人力资源管理考核。人员变更后7日内在企业信息系统变更。1.9风险管理的工作流程 风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。建设工程项目的风险类型：组织风险（设计人员和工程监理工程师的能力、承包商管理人员和一般技工的能力、施工机械操作人员的能力和经验，损失控制和安全管理人员的资历和能力）经济和管理风险（工程资金供应条件，合同风险，现场和公用防火设施的可用性及其数量，事故防范措施和计划，人员安全控制计划，信息安全控制计划）工程环境风险（自然灾害、，岩土地质条件和水文地质条件，气象条件，引起火灾爆炸的因素）技术风险（工程设计文件、施工方案、工程物资、工程机械等）。风险管理时采取的方法应符合公众利益，人身安全，环境保护以及有关法规的要求。风险管理包括策划，组织，领导，协调和控制。风险管理流程：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制1.10监理的工作性质、任务和工作方法 我国推行建设工程监理制的目的：确保工程质量提高工程建设水平充分发挥投资效益。建设工程监理的依据：国家批准的工程项目建设文件 有关工程建设的法律法规工程建设承包合同其他工程建设合同。下列工程必须实行监理：国家重点建设工程大中型公用事业工程成本开发建设的住宅小区工程利用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程国家规定必须实行监理的其他工程。我国工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。建设监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类为工程咨询服务。工程建设监理的主要任务：控制工程建设的投资控制建设工期控制工程质量进行工程建设合同管理协调有关单位间的工作关系工程建设信息管理。1Z202000施工成本控制2.1施工成本管理的任务和措施 施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，进一步寻求最大程度的成本节约。成本目标包括责任成本目标和计划成本目标。成本控制目标：合同文件和成本计划。成本控制动态资料：进度报告和变更与索赔资料。成本控制的程序体现了动态跟踪控制原理。成本核算是明确施工成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。归集三同步：形象进度、产值统计、实际成本。成本分析中成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。施工成本管理的任务主要有：成本预测成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。施工成本预测是在施工以前对成本进行估算，是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本计划是货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。它是建设施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。成本计划是目标成本的一种形式。包含数量指标、质量指标、效益指标。成本考核制包括考核目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩。考核主要指标是施工成本降低额和降低率。2.2施工成本计划 竞争性成本计划以招标文件中的合同条件、投标须知、技术规程、设计图纸或清单为依据；指导性成本计划以合同标书为依据，只是确定责任总成本指标；实施性计划成本以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点。施工预算与施工图预算区别：施工预算以施工定额为依据，更详细具体，适用于施工单位，是施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、经济核算的依据；施工图预算以预算定额为依据，是投标报价的依据。施工成本计划的编制依据：投标报价文件企业定额、施工预算施工组织设计或施工方案人机料市场价格企业颁布的材料指导价格企业内部机械台班价格劳动力内部挂牌价格周转设备内部租凭价格推销损耗标准已签订的工程合同分包合同（或估价书）结构件外加工计划合同有关财物成本核算制度和财务历史资料施工成本预测资料15拟采取的降低成本措施施工成本计划是实现降低施工成本任务的指导性文件。编制成本计划的过程是动员全体施工项目管理人员的过程，是挖掘降低成本潜力的过程，是检验施工技术质量管理、工期管理、武陟消耗和劳动力消耗管理是否有效落实的过程。施工项目成本控制贯穿于施工项目从投标阶段到项目竣工验收的全过程。它是企业全面成本管理的重要环节。两算对比方法：实物对比法；金额对比法。两算对比内容：人工量及人工费对比分析（低6%）；材料消耗量及材料费对比分析；施工机械费对比分析；周转材料使用费对比分析。施工成本计划的编制方式：按施工成本组成；按施工项目组成；按施工进度。施工成本按成本构成分解为人工费、材料费、机械使用费、措施项目费、企业管理费。（85页）。项目分解程度对时间控制合适，则对成本支出计划可能分解过细。时间成本累计曲线：各单位时间计划完成的成本额累加求和。包络在全部工作都按最早开始时间开始和按最迟必须开始时间开始的曲线锁组成的香蕉图内。2.3施工成本控制 施工成本控制可分为事先控制、事中控制和事后控制。成本控制的依据：承包合同、进度报告、成本计划、工程变更、另外还有施工组织设计、分包合同。成本控制步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。成本控制的核心：对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。人工费影响因素：社会平均工资、生产消费指数、劳动力供需关系、社保福利政策、经会审的施工图决定的人工消耗量。控制人工费的方法：加强劳动定额管理、提供劳动生产率、降低工程耗用人工工日。材料费控制：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制。已完工作预算费用BCWP=已完工作量*预算单价；计划工作预算费用BCWS=计划工作量*预算单价；已完工作实际费用ACWP=已完工作量*实际单价；费用偏差CV=BCWP-ACWP;进度偏差SV=BCWP-BCWS.费用绩效指标CPI=BCWP/ACWP;进度绩效指标SPI=BCWP/BCWS；偏差分析方法：横道图法（形象直观一目了然，信息量少）；表格法（灵活适用性强，信息量大，可借助计算机）；曲线法。2.4施工成本分析 是根据会计核算、业务核算、统计核算，对施工成本进行的形成过程和影响成本升降的因素进行分析。会计核算主要是价值核算，具有连续性，系统性，综合性等特点，它是施工成本分析的重要依据。业务核算的范围比会计核算、统计核算要广。会计和统计核算一般是对已发生的经济活动进行核算。业务核算不但可以对已经发生的而且还可以对尚未发生或正发生的经济活动进行核算，它的特点是对个别的经济业务进行单项核算。业务核算的目的在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。成本分析：比较法（实际值与目标值比较；本期与上期比较；与本行业平均水平比较）。因素分析法（连环置换，排序规则：先实物量后价值量；先绝对值后相对值）差额计算法比率法（相关比率法、构成比率法、动态比率法）。综合成本分析方法：分部分项工程成本分析；月度成本分析；年度成本分析；竣工综合成本分析。分部分项成本分析的资料：预算成本来自投标报价成本；目标成本来自施工预算；实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。月（季）度成本分析方法：实际或成本与预算成本的对比实际成本与目标成本的对比通过对各成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节 通过主要经济技术指标的实际与目标对比，分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率对成本的影响通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求更加有效的节约途径分析其他有利条件和不利条件对成本的影响。年度成本分析的依据是年度成本报表，年度成本分析的内容除月（季）度成本分析的六个方面外，重点是针对下一年度的施工进展情况规划提出切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。竣工成本分析以各单位工程成本分析资料为基础。单位工程竣工成本分析包括以下方面内容：竣工成本分析主要资源节超对比分析主要技术节约措施及经济效果分析。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策锁确定目标的具体化，成本计划控制则是对成本计划的事实进行控制和监督，保证决策成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段1Z203000工程项目进度控制3.1进度控制与进度计划系统 进度控制是一个动态管理过程，它包括进度目标的分析和论证，在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划，和进度计划的跟踪检查和调整。进度目标分析和论证的目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。确保质量前提下控制进度。施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工的要求控制施工进度。不同类型建设工程项目进度计划系统：由多个相互关联的不同计划深度（总进度计划、项目子系统进度计划、子系统中单项工程进度计划）、计划功能（控制性、指导性、实施性进度计划）、项目参与方、计划周期（5年、年度、季度、月和旬）的进度计划组成的计划系统。可利用项目信息门户基于互联网的信息处理平台辅助进度控制。3.2总进度目标的论证 总进度目标论证的核心是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要包括：项目实施总体部署、总进度规划、各子系统进度计划、确定里程碑事件进度计划、总进度目标实现的条件和应采取的措施。总进度目标论证步骤：调查收集资料、结构分析、进度计划系统的结构分析、项目工作编码、编制各层计划、协调各层进度计划关系编制总计划、进度无法实现报告决策者。项目工作编码应考虑：对不同计划层的标识；对不同计划对象的标识；对不同工作的标识。3.3进度计划的编制与调整 工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。单代号搭接网络图的几种逻辑关系：STS