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8D方法 小游戏 有两个分别为5升和3升的杯子 怎样得到一杯4升的水 8D方法培训的主要内容 8D概述8D过程概述8D过程介绍8D课程总结8D案例说明 8D概述 8D Eight Discipline 也可称为TOPS TeamOrientedProblemSolving 即团队导向问题解决方法 8D是福特公司解决问题的标准方法 由8个步骤和一个准备步骤组成 这些步骤用来客观地确定 定义和解决问题并防止相似问题的再次发生 通常是客戶所抱怨的问題要求公司分析 并提出永久解决及改善的方法 对策 衡量 追踪及控制改善成效 例如 人员出勤率93 现象 问题 原因 当我们观察到或发现到时 确认并定义问题WHAT WHEN WHERE WHO HOWMANY HOWMUCH 这现象是否正常 跟标准或目标比较的差异 偏离程度 其差异是否不该存在 请假人数太多 为什么会发生异常 设定改善目标并形成解决方案 如何改善异常 如何控制发生异常的原因 处置 问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施 分析原因WHY 治标 解决问题的手段強化请假制度控制 并跟踪 治本 避免问题再发生加強员工向心力的方法 8D的本质 问题解决程序 8D步骤 成立8D小组 实施并验证临时性纠正措施 描述问题 D1 D2 D3 确定和验证问题的根本原因 D4 D5 选择和验证永久性纠正措施 D6 实施和确认永久性纠正措施 D7 防止问题再次发生 D8 表彰小组和个人的贡献 问题 现象 紧急反应措施 D0 8D与PDCA的关系 D0准备8D过程 根据现象评估8D过程是否需要 如果有必要 采取紧急反应行动来保护顾客 并开始8D过程 D1成立8D小组 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划 小组成员应具有过程和 或产品知识 分配的时间 权威和需要的技能 D2描述问题 通过 什么地方 什么时间 出现什么问题 来描述内部 外部的问题 用量化的术语细化问题 描述问题时 应包括问题的严重程度 8D过程概述 D3实施并验证临时性纠正措施 定义 验证和执行临时控制行动以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开 临时行动将执行到永久性纠正计划采用为止 确认临时行动的有效性 D4确定和验证问题的根本原因通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因 同时隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方 8D过程概述 8D过程概述 D5选择和验证永久性纠正措施 选取最佳的的永久性纠正措施来解决根本原因 同时也选取最佳的永久性纠正措施来控制根本原因的影响 验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的影响 D6实施和确认永久性纠正措施 计划和执行选取的永久性纠正措施 去除临时行动 验证永久性纠正措施并监控长期的效果 8D过程概述 D7防止问题再次发生 修改必需的系统包括政策 程序等来防止同一或相似问题的再发生 如果需要对系统改进提出建议 并将学到的技术教训形成文件 D8表彰小组和个人的贡献完成小组的经验 真诚地表彰小组和个人的贡献 过程介绍 D0准备8D 问题发生顾客投诉 发生质量事故 生产不良率骤然升高控制图出现异常 变化很大 直方图 排列图 控制图 Cpk分析 过程介绍 D0准备8D D0概述执行紧急反应计划来保护顾客 评审使用标准以确保执行8D是合适的 目标选取 验证 执行和确认紧急反应行动 确定是否需要8D来解决问题 过程介绍 D0准备8D 为什么要为8D过程作准备8D的过程是很精深的 可能涉及大量的时间 人员和资源 当然也会浪费大量的时间 人员和资源 如果全部问题都使用8D过程是不合适的 8D的使用标准帮助判别使用8D过程是合适的 如果不使用8D的标准来判定是否使用8D 那么 您可能用精深的过程来解决每一个单一的问题 D0允许执行紧急反应行动 ERA 来保护顾客 ERA也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分 过程介绍 D0准备8D 8D的适用标准 症状 问题的显示 已被定义和量化8D的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被确定量化的测量结果表明有性能差异存在和 或症状的优先 严重度 紧急 成长 使8D过程成为正当 原因不知道 如 培训操作者作为永久纠正措施 但 为什么操作者失败了 管理层想要找出根本原因并预防再次发生 如 问题再现 紧急和永久纠正措施失败 或根本原因未能成功识别症状的复杂性超出了个人能解决的范围如果六个标准都满足了并且没有其它的8D小组正在解决相同或相似的问题 需要开始8D 过程介绍 D1成立8D小组 为什么要成立8D小组 D1成立8D小组 为8D过程的真正开始 D1的目的是组织一组具有所需职能和能力的人员来解决问题成立8D小组是8D过程的基本部分 极少有一个人具有所有需要的资源 资料和技能来解决一个复杂的问题 另一方面 一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能 建立一个团队 团队成员具备相关产品的知识 有解决问题需要的时间和授予的权限 具有所要求的解决问题和实施纠正措施的技术素质 团队必须有一个指定的带头人 公司明确团队队长由副总担任 团队成员由保护与问题密切相关的技术人员或管理人员 相关的质量工程师组成 质量部负责招集和组织团队的活动 时间管理 过程介绍 D1 成立8D团队 过程介绍 D2描述问题 为什么要描述问题 要想成为一个有效的问题解决者 必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述 D2阶段以在手边的问题为中心避免低效率 尽可能准确地定义问题作为问题描述的数据库驱动余下的8D过程在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动 问题描述是指要解决的问题 即有什么缺陷 过程介绍 D2描述问题 问题描述的标准一个有效的问题描述是具体的它明确地解释了有什么不对 并从类似的问题中找出不足 可观察的它描述了问题的可见迹象 可测量的它描述了 多少 或 多少频度 以定量的术语指明了问题的范围 可控制的一个可控制的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题 如果一个问题太大 它应被分解成几个更小的可控制的问题 过程介绍 D2描述问题 例子我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间具体的 交付流程多花的时间可观察的 从内部报告和顾客反馈可测量的 交付的时间以天来测量可控制的 限制在交付流程中 过程介绍 D2描述问题 问题描述的标准一个有效的问题描述不能暗示原因在问题描述中暗示原因可能误导解决问题 过程介绍 D2描述问题 例子我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间 在零件运送前 可减少文件批准耽搁时间 过程介绍 D2描述问题 问题描述的标准一个有效的问题描述不能提出改进方案在不知道原因的情况下 不可能找出某种有效的改进措施 过程介绍 D2描述问题 例子我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间安装一个计算机化的交付程序来加速处理过程 过程介绍 D2描述问题 问题描述的标准一个有效的问题描述不能给予责备问题描述中给予责备会减少人们参与解决问题的积极性 而且在不知道问题原因的情况下责备可能是错误的 过程介绍 D2描述问题 例子我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间运输部门需要改进其工作以减少运送零件所花的时间 过程介绍 D2描述问题 练习描述一个在工作中发现的问题 过程介绍 D2描述问题 例子问题描述1 在最近的调查中 有超过35 的顾客反映对我们的服务非常不满或有些不满 过程介绍 D2描述问题 在最近的调查中 有超过35 的顾客反映对我们的服务非常不满或有些不满 问题描述是可测量和可观察的 但不是具体的 它没有解释服务的哪些方面没有满足顾客需要 是缺乏礼貌 不能得到专门的信息 还是回应不及时 问题可能是不可控的 过程介绍 D2描述问题 例子如何改写问题描述1在最近的调查中 有超过35 的顾客反映对我们的服务非常不满或有些不满 过程介绍 D2描述问题 例子如何改写缩小这个问题的关注点 集中关注某个具体的抱怨 如 打电话时 长时间无人回答 明确顾客对服务的某个特别方面的抱怨 如运输 修理 过程介绍 D2描述问题 例子问题描述2 一车间生产了太多有缺陷的泵 过程介绍 D2描述问题 一车间生产了太多有缺陷的泵问题描述不具体 没有对问题的范围进行测量 它没有解释多少泵才算是太多 什么类型的缺陷等等 过程介绍 D2描述问题 例子如何改写问题描述2一车间生产的泵有2 不能通过安全 耐久性试验 因此必须报废 过程介绍 D2描述问题 要想成为一个有效的问题解决者 必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述 在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动 用可量化的术语 如与该问题有关的人员 内容 时间 地点 原因 方式和程度 5W1H 等详细说明内部 外部顾客的问题 5W1H 过程介绍 D2描述问题 Howmany What When Where Who Howmuch 4W2H的彻底落实 描述问题的方法 该工具用于帮助明确一些现象 事实或一个具体问题 过程介绍 D3实施并验证临时性纠正措施ImmediateCorrectiveAction ICA D3开发直到永久性纠正计划执行以前使用的临时控制计划 ICA ICA将问题的影响同内部和外部的顾客隔开 在D3 ICA必须被验证 过程介绍 D3实施并验证临时性纠正措施 ICA 为什么要开发ICAICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度 开发ICA时 有时间让8D小组找到问题的根本原因保护消费者免受问题的影响从时间 质量和成本方面来控制问题ICA在永久性纠正措施 PCA 执行前用来将内外部顾客和问题的影响隔开 过程介绍 D3实施并验证临时性纠正措施 ICA ICA在根本原因知道前用来保护顾客 如果根本原因已知或者ERA能够继续可靠保护顾客 ICA可以不需要 ICA是针对问题而不是针对根本原因 开发ICA的四个步骤 选择ICA验证ICA执行ICA确认ICA 过程介绍 D3实施并验证临时性纠正措施 ICA 什么是ICA ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动 ICA 处理问题的症状在执行前验证有效性在执行过程中监控形成文件被PCA取代增加过程 操作的成本 过程介绍 D3实施并验证临时性纠正措施 ICA 第一步 选择ICA因为ICA会增加成本 在选择ICA前要仔细考虑 问下面的问题来决定是否需要ICA 根据D2阶段的数据 ICA是否需要D0阶段的ERA能否改进是否肯定根本原因是什么 能否执行直接 永久的纠正是否需要时间来决定问题的根本原因 过程介绍 D3实施并验证临时性纠正措施 ICA 用下面的结果帮助决定是否需要ICA如果顾客需要和能够被保护 采取ICA如果需要时间来决定根本原因 采取ICA如果根本原因已知 采取永久的纠正而不是ICA 如果需要ICA 需要选择最好的ICA 选择ICA时 建立选择标准分析执行ICA的好处分析执行ICA的风险选择能够最佳平衡好处和风险的ICA 执行的ICA必须保护顾客并且不会产生新的问题 当然 单独一个ICA可能不够 可能需要采取一个以上的ICA以完全保护顾客 过程介绍 D3实施并验证临时性纠正措施 ICA 关键要点 评价紧急响应措施 找出和选择最佳 临时抑制措施 决策 实施 并作好记录 验证 DOE PPM分析 控制图等 应急处理 产品 物料处理成品 消费者处 客户处 在途 待出货 库存 半成品 在制 未制 已制 物料 产线 库存 在途 供方处 替代方案 过程介绍 D3实施并验证临时性纠正措施 ICA 第二步 验证ICAICA是保护顾客的任何行动 但是 在执行ICA前需要验证ICA能够起作用 当验证ICA时 在执行前 证明ICA将防止顾客免受问题的影响提供前后的比较证明ICA将不会产生任何新的问题 过程介绍 D3实施并验证临时性纠正措施 ICA 验证的方法 试验演示比较ICA和以被确认的相似行动评审设计发布前的文件如政策 程序 图纸和规范等可能时 进行试运行 过程介绍 D3实施并验证临时性纠正措施 ICA 执行ICA执行ICA的重要部分是计划怎样执行ICA 执行ICA时 遵循管理循环创立行动计划管理循环是做决定和有效执行的过程 管理循环中的步骤是 计划 决定哪些行动必须在目标完成日期前完成以达到目标做 执行计划监测 记录执行的结果行动 评估结果 过程介绍 D3实施并验证临时性纠正措施 ICA 管理循环是一个无限的过程 一旦评估了结果 又回到计划阶段考虑怎样改进结果或者开始工作下一个目标 确认ICA执行ICA后 需要进行确认 确认用来证明ICA满足要求并且没有产生新的问题 过程介绍 D3实施并验证临时性纠正措施 ICA 确认有两种形式 到达顾客前确认 在暴露给顾客前和成功验证之后 证明行动在起作用的确认 包括试验 观测 和其他质量检测 顾客确认 来自于顾客的证明ICA正在起作用的确认 为使内部和外部的顾客都不受到该问题的影响 确定和实施临时性的纠正措施 将问题的影响与任何内部 外部客户隔离 直到永久性纠正措施执行 并对临时性的纠正措施 ICA 有效性进行验证 ICA是针对问题而不是针对根本原因 过程介绍 D3 实施并验证临时性纠正措施 ICA 2019 12 20 51 可编辑 2019 12 20 52 可编辑 过程介绍 D4确定和验证问题的根本原因 什么是根本原因人们常常混淆了8D过程中讨论的不同类型的原因 可能原因 在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因最有可能原因 以可得到的数据为基础 最能描述问题的原因根本原因 验证过的解释问题的原因 通过让问题再现来验证D4过程能够帮助慢慢减小调查能够验证的根本原因的范围 分析原因把有可能产生问题的所有原因都想到 从人 机 料 法 环各个方面去考虑 应注意的问题 1 针对所存在的问题 不脱离现场去分析原因 2 要展示问题的全貌 3 分析要彻底 要用提问 三个为什么 的思考方法去追根寻源 4 要正确 恰当的使用统计方法 过程介绍 D4确定和验证问题的根本原因 过程介绍 D4确定和验证问题的根本原因 原因分析的思维程序 1 用头脑风暴法产生观点 把造成问题的潜在原因都想到 2 分析原因时小组成员互相启发 使用的思维方式是 联想性思维系统性思维 3 恰当的选用下述的统计方法去整理分析所产生的观点 因果图 树状图 关联图 过程介绍 D4确定和验证问题的根本原因 召集所有相关人员 大家对所有可能的原因畅所欲言 并确定一名记录员对大家提出的原因进行记录 注意点 1 在此过程中 只提原因 不讨论对策2 任何人不要对别人提出的原因进行评价 以便大家能把自己想到的原因都大胆地说出来 第1步 头脑风暴法 过程介绍 D4确定和验证问题的根本原因 第2步 用鱼骨图对所有原因进行分类 过程介绍 D4确定和验证问题的根本原因 第3步 针对主要原因用树状图进行根本原因分析 过程介绍 D4确定和验证问题的根本原因 如何判断是否是真的原因 介绍两种1 再现实验通过复制不良产生的原环境 来发现该原因是否是真的原因 2 条件扩大化实验将产品放在一种放大的实验环境里 看其是否产生不良 过程介绍 D4确定和验证问题的根本原因 分析原因时应注意的问题 1 一定不要脱离问题的现场 2 不是分析的越细越好 只要分析到能采取措施把问题能解决就可以了 3 不要进行 轮回 分析 如 设备原因 主轴摆动 轴承老化 没钱更换 企业效益不好 领导不得力材料原因 硬度不够 供方不控制 拖欠材料费 企业效益不好 领导不得力 过程介绍 D4确定和验证问题的根本原因 1 对肇事的汽车驾驶员进行酒精呼出量的测试 2 XX地区的用电收费是应收额的70 其中三个用电大户的收款只有应收额的50 3 XX地区的电缆线6次出现被盗 问题非常严重 4 小明刚从县中学转学到市重点学校 所以外语期末考试不及格 5 小虎期末考试成绩下降 尤其是数学才38分 他们是在进行原因分析吗 过程介绍 D4确定和验证问题的根本原因 确定主要原因通过大量的事实和数据 把对问题影响大 小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因 确定主要原因时应注意的问题 1 要把分析的 末端原因 逐条确认 2 排除小组不可抗拒的原因 3 小组成员要到现场去实地调查 进行验证 测量 千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因 过程介绍 D4确定和验证问题的根本原因 这样确定主要原因可以吗 1 班长说 通过经济责任制可以控制的原因 可不列为主要原因 2 把领导或专家的意见定为主要原因 3 把生产过程的关键项目定为主要原因 4 新工人的技术水平低肯定是不合格的主要原因 5 举手表决 少数服从多数 是确定主要原因的最佳方法 6 只要是对问题影响程度大的原因 都可以确定为主要原因 过程介绍 D5选择 验证PCA 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案 系統圖分析出了幾個可能的原因 再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考 找出各種可能的對策來 而注意對策最好不要如使用 加強 嚴格 落實 增強 確實 等字眼 最好有具體對策 过程介绍 D5选择 验证PCA 多數表決法 可以快速達成決定 但要避免一次表決就作成結論 決策矩陣法 這是一種極為邏輯的選擇方式 好處是在設計決策矩陣時 可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較 並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇 針對每個對策的效益性 風險性 成本 困難性及掌握性等因素進行分析評分 可採用的方法如下 對策評估 三個對策以上 过程介绍 D5选择 验证PCA 將所盤點出之方案列表評估 依方案進行改善之效益性 重要性 可行性 掌握性 困難性 成本 風險性 R S O D 等項目 進行評價以決定方案的重要度 決策評估 过程介绍 D5选择 验证PCA 原因分析與對策評估表 範例 存款不如預期 过程介绍 D5选择 验证PCA 如果選了這個方案會出什麼風險 我們可以預期未來有什麼威脅 等決策選定了以後 還要針對此決策是否有負面影響作一評估 如果風險太大 則此決策仍然不能執行 決策過程中要瞭解 決策障礙 也就是風險評估 為避免在執行決策後 出現新的困難 風險評估是必要的一項步驟 確認階段 評估決策障礙 或稱風險評估 通过生产前的测试方案 定量的确定所选择的纠正措施能够解决客户的问题 且不会产生其他不希望发生的副作用 如有必要 根据对危险性评价来确定应急措施 过程介绍 D5 选择和验证纠正措施 过程介绍 D6执行和确认PCA 對策 具體方案 執行者 協辦者 期間 擬訂行動計劃 过程介绍 D6执行和确认PCA 行動計劃與實施計劃表 每季專案擬定日期 日月年 过程介绍 D6执行和确认PCA 本階段工作重點主要有 1 執行計畫及衡量計畫進度 並使用統計工具來收集資料 2 查訪顧客和供應者以收集意見 3 就 改善前 和 改善後 的結果進行檢討 4 評估結果 執行確認 过程介绍 D6执行和确认PCA 比較改善重點問題後 進行前後比較 A重點問題 不良重點柏拉圖80 20原理 过程介绍 D6执行和确认PCA 針對對策之 效果確認表 确定并实施最佳永久性纠正措施 选择正在进行的控制活动来确保根本原因的消除 一旦在生产中应用该措施 就要监督其长期效果 如有必要实施应急措施 过程介绍 D6执行和确认PCA 过程介绍 D7防止问题再次发生 为什么要预防问题的再次发生如果一个问题需要采用8D 那么至少一个系统 程序或政策使得问题发生和逃出 通常系统的问题由沿用的程序 政策和前一个组织 技术和能力引起的 这些沿用的内容通常是 过时的完全不充分的未遵循的 过程介绍 D7防止问题再次发生 为什么小组不能完成D7D7从未开始 D7演变成过失会议8D过程在D3停止8D过程从未开始担心后果没有足够的权威性低的优先性不愿导致变化 过程介绍 D7防止问题再次发生 1 问题解决型小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生 2 创新型小组的标准化活动就是把小组的成果纳入技术或管理标准 3 不要使用 进一步 加强 努力 等不确定的语言来制定巩固措施 过程介绍 D7防止问题再次发生 你认为这样的巩固措施可以吗 1 把选择的最佳装配主轴的扭矩纳入工艺文件ESM 0852 2 修改了员工上岗培训标准PXS O21 增加质量意识教育的内容 3 进一步提高操作者的技术水平 4 严格经济责任制考核 加强惩罚力度 严格控制程序 5 建议技术部门采纳小组意见 过程介绍 D7防止问题再次发生 重新审查 修改PFMEA 重新审查 修改控制计划 职责描述 目视标准样件 首件样品 技术规范 图纸 预防维护计划 其他类似产品 工艺的纠正措施 实施预防措施 防止缺陷重复发生 修改现有的管理系统 操作系统 工作惯例与规程 以防止这一问题和所有类似问题的重复发生 质量手册程序文件工作指引 过程介绍 D7防止问题再次发生 不要忘记总结团队作战的经验完成小组任务 衷心地肯定小组和个人的集体努力和贡献 并加以祝贺 由最高领导者签署 发奖金 发mail 发贺电 打电话 过程介绍 D8 表彰小组和个人的贡献 课程总结 D0 准备8D过程D1 成立8D小组D2 描述问题D3 实施并验证临时性纠正措施D4 确定和验证问题的根本原因D5 选择和验证永久性纠正措施D6 实施和确认永久性纠正措施D7 防止问题再次发生D8 表彰小组和个人的贡献 8D报告 编号 8D 问题改善 案例说明 0 问题的提出 08年11月4日客户 客户投诉 在其包装车间对 ALT 5检测器 进行包装时 使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂 并发现使用的机用膜端口破裂 造成ALT 5检测器包装工作进度延误 要求派人处理 1 成立小组 按问题涉及范围确定小组成员 责属单位 生管课 销售课 库管课 品保课责属人员 贾 庄 赵 许 2 问题描述 何时 2008年11月4日 何人 浙江吉利 何地 浙江吉利 包装车间 何事 包装ALT 5检测器时 使用20 MHT机用膜一拉就断 如何 机用膜卷端口破损 多少 20卷中目前发现6卷有问题 3 执行和确认临时措施 品保课立即派员到浙江吉利检查全部20 MHT机用膜 并挑出有问