绩效选择和重点部分最新版本.doc

.第四章 绩效管理选择/重点1。绩效管理系统（定义）是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。2绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间存在着极为密切的关系，主要体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上。3目标管理是1954年德鲁克(Peter Drucker)提出“目标管理和自我控制”的主张，他认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。4关键绩效指标的概念和关键成功因子（CSF）是由都麦肯锡的丹尼尔（D.Ronald Daniel）于20世纪60年代提出，这些概念的应用与普及由斯隆管理学院的罗卡特在80年代完成，并逐渐演化成定义和衡量企业目标的一项管理技术。企业绩效管理系统划分为三个子系统：A.绩效指标体系 B.考评运作体系 C.结果反馈体系5、绩效考评指标分为：A.关键绩效指标(KPI) B.岗位职责指标(PRI) C.岗位胜任特征指标(PCI) D.工作态度指标(WAI) E.否决指标（NNI）6、建立绩效指标的两种方法：A.基于经济增加值（EVA）的绩效指标 B.绩效棱镜7、经济增加值（EVA）是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。8、EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观上谋求股东价值最大化”，以EVA为股东价值量和企业绩效评价的核心指标。EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。9、绩效棱镜包含相互关联的五个方面：1。利益相关者的满意2。利益相关者的贡献3。战略4。流程5。能力10、战略地图从平衡计分卡的角度提示了企业战略的逐层制定、分解并实施。从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面制定了一系列相应的战略和工作要注，构架了自己的战略体系。11、通过战略地图，建立起企业的关键绩效指标，把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略地图的另一个作用是提炼企业层面的KPI。12、任务分工矩阵是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门，任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，承担部门对企业KPI的承担程度，表示承担的权重。13、目标分解鱼骨图从管理（Management）、人(Man)方法(Means)、物资(Materials)、机械(Machine)、环境(Environment)、六个方面（被称为5M1E）来分析出现质量问题的原因。在绩效管理中，通过鱼骨图进行目标分解，将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解到部门KPI，或班组和岗位KPI，运用鱼骨图分解目标并提炼KPI，14、确定关键绩效指标的原则：在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则：一、明确性原则（Specific），KPI必须是明确的、具体的、以保证其明确的导向性；二、可测性原则(Measurable)，KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标；三、可达成原则(Attainable)，KPI必须是可以达到的，四、相关性(Relevant)，KPI必须是相关的，与企业的战略目标密切联系；五、时限性原则(Time-based)，以时间为基础，有明确的时限要求15、关键绩效指标的内容：完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在企业所有KPI设计完毕后，可以把企业所有的KPI汇总在一起，组成KPI库。16、岗位职责指标主要是批根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围。17、工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。态度考评的重点是工作的认真度、责任度、工作的努力程度，是否有干劲、有热情、是否忠于执守，是否服从命令等。18、岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。建立胜任特征模型能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。PCI是针对（人员）所设定的绩效指标、适用于对人的考评。19、绩效指标库：企业的所有绩效指标制定完成以后，按照相同的格式汇总在一起组成绩效指标库，指标库的建立按照企业组织层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面为各部门和班组的KPI、PRI以及NNI，第四层面为各岗位的KPI，PRI、PCI和NNI。20、考评组织的建立：1。绩效管理委员会2。绩效日常管理小组21、绩效管理委员会由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。委员会作为企业绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：1。领导和推动企业的绩效管理工作2。研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制3。解释现行绩效管理方案的具体规定4。临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。22、绩效日常管理小组：委员会下设日常管理小组，由战略规划部、人力资源部、财务部组成。负责日常的绩效管理工作，如企业、部门KPI指标数据的收集以及KPI指标考评分数的核算等。战略规划部负责按照企业任务目标及企业年度目标，1。向委员会提出年度KPI及具体指标值调整方案2。负责收集、整理、分析有关KPI内部反馈信息、及时提出调整建议3。提供年度和月度考评参数4。负责对KPI考评执行情况进行监督、检查、并汇总各考评部门的意见，根据考评情况提交奖惩报告。人力资源部负责收集、整理、分析有关绩效管理运作体系的反馈信息，对考评体系的设计和调整提出建议；向委员会提出所有部门PRI及指标值调整方案，对绩效结果的运用提出建议；指导和督促绩效管理日常工作的开展；负责汇总计算绩效分值并形成报告。财务部负责从资金流向及运行效率上，运用各种财务指标采集信息，对企业各部门年度KPI指标的制定、执行及其完成情况进行统计、监督和检查。22、根据指标类别不同选择适合的考评方式：1、考核2、评议23、考核是针对数量化的指标采用的考评方法。在实操中，各级KPI都采用这种考评方式。24、评议是难以量化的定性指标所采用的考评方法，在实操中，各级PCI都采用这种方式。25、依据考评者与被考评者的关系不同选择考评方式：上级考评、下级考评、同级考评、外部考评、跨级考评和360度考评等。最广泛的是上级考评，最复杂的是360度考评。26、绩效考评的程序：一、确定考评指标、考评者与被考评者二、确定考评的方式和方法，考评的方式方法有品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型四大类20多种。三、确定考评的时间 四、进行考评 五、计算考评的成绩六、绩效面谈与申诉 七、制订绩效改进计划27、绩效考评结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。绩效考评结果的应用：一、基于绩效考评的培训开发二、基于绩效考班次的薪酬调整28、绩效矩阵除了可以为企业在员工加薪方面提供依据，还或以帮助企业确定并维护员工的市场工资水平。29、绩效诊断的具体内容：1。对管理制度的诊断2。对绩效管理体系的诊断3。对绩效管考评指标体系的诊断4。对考评全面过程的诊断5。对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。30、绩效管理调查问卷设计：基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询31、传统的绩效评价体系由纯粹的财务指标构成，美国杜邦公司创立“杜邦财务分析体系”。在考量企业绩效时，有几方面问题1。传统的绩效评价体系以财务衡量为主2。注意于企业内部的管理水平和生产效率，忽视企业外在因素3。传统绩效考评制度与企业的战略和竞争关系不，只看重短期绩效，忽视企业长期需要。32、平衡计分卡由美国哈佛商学院教授罗伯特 卡普兰与复兴国际方案总裁大卫 诺顿创建的。它的内容：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。它们之间存在着密切的关系，财务指标是根本，“因果关系”。33、财务绩效指标主要包括：1。收入增长指标2。成本减少或生产率提高指标3。资产利用或投资战略指标。34、客户方面绩效指标主要包括：1。市场份额2。客户保留度3。客户获取率4。客户满意度5。客户利润贡献率35、内部流程绩效指标主要包括：1。评价企业创新能力的指标2。评价企业生产经营绩效的指标3。评价企业售后服务绩效的指标36、学习与成长绩效指标主要包括：1。评价员工能力的指标2。评价企业信息能力的指标3。评价激励、授权与协作的指标37、平衡计分卡最突出的特点：将企业的愿景、使命、和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，表现在四种平衡：1。外部衡量和内部衡量之间的平衡2。期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡3。定量衡量和定性衡量之间的平衡4。短期目标和长期目标之间的平衡。38、平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：1。结果性指标和驱动性指标2。财务指标和非财务指标3。内部指标和外部指标39、以平衡计分卡为核心来完成战略管理的五个重要过程：1。建立企业使命、愿景、价值观、长期目标2。对企业所处的内外部环境进行分析3。制定企业战略目标4。战略执行与跟踪5。战略的评估与控制40、企业应用平衡计分卡的前提（3个条件）：1。企业的战略目标能够层层分解，与部门、班组、个人的目标达成一致，个人利益服从整体利益。2。平衡计分卡揭示四个方面指标，财务、客户、内部流程、学习与成长，之间存在明确的因果驱动关系。3。企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全，包括：财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节等。41、设计平衡计分卡的障碍（2个障碍）：1。技术上的障碍2。管理水平上的障碍1技术上的障碍：指标的创建和量化、各个指标数值的确定、权重如何设置、体现学习与成长的重要性、处理企业级BSC与部门BSC的关系、组织考评与个人考评的衔接。2管理水平上的障碍：组织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考评认识方面的障碍42、企业实施平衡计分卡