企业人力资源激励理论与方法研究_论文.doc

论文题目：企业人力资源激励理论与方法研究考生姓名： 专 业： 工商企业管理 准考证号： 指导老师： 通讯地址： 邮政编码： 联系电话： 日 期： 摘 要在全球竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展，从根本上来讲取决于企业的竞争优势。我国加入世界贸易组织后，政府对国内企业的各种保护政策将不复存在。中国几十年来形成的贸易壁垒将轰然倒塌。我国许多领域和行业都将对外开放。这一切，对于中国的企业来说既是机遇又是挑战。在“以人为中心”、“人本化管理”的今天，人力资源管理已成为关系到企业成败的重要因素。国外企业早已在这方面走在了我们的前面。我国企业应看到自己在这方面的不足，改善制约企业发展的人才机制，从意识上到制度上做相应的调整，不断地完善自己，以适应时代发展的要求。人力资源作为企业核心能力关键的构建因素，支撑着企业核心竞争优势的建设，因此,对于人力资源的管理将发挥越来越重要的作用。本文将主要阐述人力资源激励理论及激励机制的建立，以更好的发挥企业的人力资本优势。关键词：人力资源管理，激励理论，激励机制 abstractin the era of global competition and knowledge-based economy, sustainable growth and development of enterprises, fundamentally speaking, depends on the competitive advantage. chinas accession to the world trade organization, the government policy to protect domestic enterprises will all disappear. china for decades to form of trade barriers will fall. many of our fields and industries will be open. all this, for the chinese companies both opportunities and challenges. in the people-centered, people-oriented management today, human resource management has become an important factor in the success of the enterprise. companies abroad already in this area walk in front of us. chinas enterprises should know their own shortcomings in this area, restricting the development of enterprises to improve the personnel system, from consciousness to make the corresponding adjustment system, constantly improve ourselves to meet the requirements of the times. human resources as a key building core competence factor, supporting the enterprises core competitive advantage of the construction, therefore, the management of human resources will play an increasingly important role. this article will explain the theory of human resource motivation and incentive mechanisms, to better play to the companys human capital advantage. keywords：human resource management，the theory of human resource motivation，incentive mechanisms目 录1 绪论52 人力资源激励管理52.1激励的作用和意义52.1.1挖掘员工的内在潜力52.1.2吸引组织所需的人才，保持组织人员的稳定性52.1.3鼓励先进，鞭策后进62.1.4协调一致员工的个人目标与组织目标63 企业人力资源激励理论63.1人力资源激励理论63.2内容型激励理论63.2.1马斯洛的需要层次理论73.2.2奥德弗的erg理论73.2.3麦克利兰的成就需要理论83.2.4赫茨伯格的双因素理论83.3过程型激励理论83.3.1弗鲁姆的期望理论83.3.2亚当斯的公平理论93.4行为改造型激励理论103.4.1亚当斯的挫折理论103.4.2斯金纳的强化理论113.4.3海德的归因理论114 人力资源激励机制的建立124.1人力资源激励原则124.2人力资源激励机制的建立125 结论136 注释147 参考文献151 绪论在全球竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展，从根本上讲取决于企业的竞争优势，只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机，在未顾客创造独特价值的过程中找到自身存在和发展的理由和价值。由于人力资源具备价值性、稀缺性和独特性、难以模仿性、组织化这四个基本特征，所以在现代企业中，人力资源已经成为重要的核心能力要素，支撑着企业核心能力的构建。2 人力资源激励管理人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的综合。在企业人力资源管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。美国企业人力资源管理学家贝雷尔森(berelson)和斯坦尼尔(steiner)指出，“一切内心要争取的条件、期望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态。2.1激励的作用和意义2.1.1挖掘员工的内在潜力员工激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。企业人力资源管理人员对下属进行激励，就是使下属的需求和愿望得到某种程度的满足，并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。美国哈佛大学教授威廉詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥2030%，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至8090%。其中50%60%的差距是激励的作用所致。2.1.2吸引组织所需的人才，保持组织人员的稳定性随着社会的发展，智力劳动的作用日益显著，组织内所拥有的各种专门人才的数量和质量对组织作用的发挥已经成为决定性的因素。因此，许多企业都在进行生产经营的同时，运用各种有效的激励方法来吸引人才，如支付高额报酬，提供良好的工作环境和生活条件，给予继续学习提高的机会等等。同时，企业人力资源管理者有效地运用各种激励方法，也可以消除职工的不满情绪，增加其安全感、满意感，增强组织的吸引力，保持组织内人员的稳定性。2.1.3鼓励先进，鞭策后进任何一个组织人员的表现都有好、中、差之分，对不同的人运用不同的激励方法，可以使先进的人受到鼓励，继续保持其积极行为，也可以使表现一般和较差的人受到鞭策，认识到自己的不足，从而主动改变自己的行为。2.1.4协调一致员工的个人目标与组织目标个人目标是由个人需要所决定的，它往往与组织的目标和要求相矛盾。运用激励方法进行目标企业人力资源管理，让员工参与自身目标和组织目标的制定，在设置组织目标的时候尽可能地考虑个人目标，并把组织目标具体分解为个人目标，可以使个人目标和组织目标很好地结合起来。同时，运用激励方法，满足员工的合理需求，减弱或者消除其不合理要求，也可以调节员工的行为，使其与组织目标协调一致，更好地实现组织目标。3 企业人力资源激励理论3.1人力资源激励理论人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素，而激励是人力资源管理的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为知识密集型企业面临的一个十分重要的问题。激励理论在行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人地动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。主要的激励理论有三大类，分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。3.2内容型激励理论内容型激励理论，就是针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。主要包括马斯洛的需要层次理论、奥德弗的erg理论、麦克利兰的成就需要理论、赫茨伯格的双因素理论。3.2.1马斯洛的需要层次理论马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人期望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。重视这种需求的管理者会认识到，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。该理论认为：需求可以认为是个人努力争取实现的愿望；只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用；除了自我实现，其它需求都可能得到满足，这时它们对于个人来说，重要性就下降了；在特定时间内，人可能受到各种需求的激励。任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。3.2.2奥德弗的erg理论erg理论是生存-相互关系-成长需要理论的简称，奥德弗认为，员工的需要有三类：生存的奥德需要（e），相互关系的需要（r），成长发展的需要（g）。该理论认为，各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次的需要一再受挫且得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势，而且也指出了挫折到倒退的趋势。3.2.3麦克利兰的成就需要理论麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和亲和需要是人的最主要的三种需要。成就需要的高低对一个人、一个企业的发展起着特别重要的作用。该理论将成就定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。该理论认为，成就需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。在管理中，只要对他提供合适的环境，他就会充分发挥自身的能力。权利需要较强的人有责任感，愿意承担需要的竞争，并且能够取得较高的社会地位的工作，同时喜欢追求和影响别人。该理论还认为合群需要是人们追求他人的接纳和友谊的欲望。亲和需要欲望强烈的人渴望获得他人的赞同，高度服从群体规范，忠实可靠。3.2.4赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格认为员工非常不满意的原因，大都属于工作环境或工作关系方面的，如公司的政策、行政管理、员工与上级之间的关系、工资、工作安全、工作环境等。他发现上述条件如果达不到员工可接受的最低水平时就会引发员工的不满情绪。但是，具备了这些条件并不能使员工感到激励。赫茨伯格把这些没有激励作用的因素称为“保健因素”。他还认为，能够使员工感到非常满意等因素，大都属于工作内容和工作本身三方面的，如工作成就感、工作成绩得到上司的认可、工作本身具有挑战性，等等。这些因素的改善，能够激发一员工的热情和积极性，赫茨伯格把这一因素称为“激励因素”。这一理论告诉我们，管理者应首先注意满足员工的“保健因素”，防止员工消极怠工，使员工不至产生不满情绪，同时还要注意利用“激励因素”，尽量使员工得到满足的机会。 3.3过程型激励理论过程型激励理论是研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程的理论。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。3.3.1弗鲁姆的期望理论弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：激励力量=期望值效价所谓“期望”就是根据过去的经验，对获得某种结果概率的判断；所谓“效价”就是指此人对这个激励因素的爱好程度，即对他所要达到目标的价值的估计。在人力资源管理中应用“期望”，应注意一下三点：第一，要科学的设置目标，使目标给人以期望，从而产生心理动力；第二，要提高期望水平，提高员工对目标的重要意义的认识，这样就会提高效价；第三，正确处理好期望和结果的关系，防止员工期望过高，导致失望太大。弗鲁姆提出的期望理论应用于人力资源管理中：一是管理者应该同时注意提高期望概率和效价。仅仅重视激励是片面的，应该注意提高工作人员的素质，包括提高他们的思想素质和业务能力，通过提高他们对自身的期望概率去提高激励水平，创造较高的绩效目标。 二是管理者应该提高对绩效与报酬关联性的认识，将绩效与报酬紧密结合起来。绩效与报酬的联系越紧密，拟实现的目标能够满足受激励者需要的程度相对提高，目标对受激励者的吸引力也就相对加大，激励的水平也就相对提高。 三是管理者应该将物质奖励与精神奖励结合起来。期望理论表明，目标的吸引力与个人的需要有关。价值观的差异会产生需要的差异。3.3.2亚当斯的公平理论公平理论认为，当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果会有三种：一种是当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满；二是当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励；三是当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。将公平理论应用于薪酬制度，可以得到三种公平的表现形式：内部公平、外部公平和员工个人公平。（1）内部公平的应用所谓内部公平就是公司的职位与职位之间的等级必须保持相对公平，就是薪酬政策中的内部一致。在设计薪酬制度的时候，工资结构的制定就是为了解决内部公平性。工资结构指的是企业内不同职位等级之间的工资差别以及工资政策线的形状和条数。据此，就应该进行基本的工作分析和职位评估，依据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。目前，国际上企业的薪水趋势是，高层员工和普通员工之间的薪金距离在加大，例如在美国，高层职员的薪金是低层职员的12倍。这种由职务差带来的收入差，中国也在效仿。但中国的绝大多数国有企业，职务差所对应的薪酬差仍然不大，总体水平偏低，激励力度不够。（2）外部公平的应用所谓外部公平，即公司的整体薪酬水平必须充分考虑市场的整体薪酬水平和薪酬实践趋势。它所强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平的相对高低。从市场的角度来看，一个企业选择工资水平可以采用领先、滞后、跟随及混合的方法，这要根据企业的发展战略及薪酬观念来决定。一是领先政策，即一个企业比其他同行业竞争者支付更高的工资水平。高工资能从外部劳动力市场吸引到更多优秀人才。从人力资本的角度来看，高工资不一定是高成本，因为优秀员工的市场效率更高。二是滞后政策，即一个企业比其他同行业竞争者支付较低的工资。这样一来，员工很容易感到不公平，从而对企业的运作造成影响。三是跟随政策，即支付同行业竞争者相当的工资水平。四是混合政策，即在现实情况下，企业以各类岗位的社会平均工资为基础，对供过于求的人员相应降低工资水平，而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策。（3）个人公平的应用所谓个人公平，就是指员工薪酬的一部分应该与公司、部门或个人绩效结合起来，体现绩效文化。每个员工对收入的评价都首先基于个人的能力；同时，员工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系。要保证个人公平，首先需量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。拿我国著名企业海尔为例，其人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。另外，研究表明，过程公平相对结果公平来讲，更容易影响员工的组织承诺度、对管理者的信任和流动意图。如果张三看到公司的薪酬政策制定的程序非常公平，即使他比李四每月少拿200元，虽然有些不满意，但他可能会以积极的态度对待管理者和企业，可能会反观自我找出一些自己在经验、能力或者业绩等方面与李四的差距，从而来安慰自己。如果张三认为公司的薪酬政策制定的程序不公平，那么他与李四每月200元的工资差距就会导致他对管理者产生不信任感，感觉到自己受到歧视，这时，张三往往就会采取辞职的方式来表达自己的不满。企业的人力资源管理体系应以使员工感到内部公平、外部公平和过程公平为目标。 3.4行为改造型激励理论行为改造理论是研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标的一种理论。3.4.1亚当斯的挫折理论由于目标无法实现，动机和需要不能满足，就会导致产生一种情绪状态，这就是“挫折”。使人产生挫折心理的必备条件：第一，个人所期望的目标是重要的、强烈的；第二，个人认为这种目标有可能达成；第三，在目标和现实中存在难以克服的障碍。人受挫折后的行为表现：根据不同人的心理特点，受到挫折后的行为表 现主要有两大类：第一，采取积极进取的态度，采取减轻挫折和满足需要的积极适应的态度；第二，采取消极态度，甚至是对抗态度，诸如攻击、冷漠、幻想、退化、忧虑、固执和妥协等。在人力资源管理中应用挫折理论时，一是要培养员工掌握正确战胜挫折的方法，教育员工树立远大的目标，不要因为眼前的某种困难和挫折而失去前进的动力；二是要正确对待受挫折的员工，为他们排忧解难，维护他们地尊严，使他们尽快从挫折情境中解脱出来；三是要积极改变情境，避免受挫折员工“触景生情”，防止造成心理疾病和越轨行为。3.4.2斯金纳的强化理论强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。运用强化理论来影响、加强和改变员工的行为时应注意：一是，经过强化的行为趋向于重复发生。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。 二是，要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况来采用强化措施。 三是，小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标。同时，还要将目标进行分解成小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。四是，及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用。如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。五是正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。 3.4.3海德的归因理论归因理论是关于人的某种行为及其动机、目的和价值取向等属性之间逻辑结合的理论。海德认为，归因可分为两类：一是情境归因；二是个性倾向归因。情境归因是把个人行为的根本原因归为外部力量，如环境条件、社会舆论、企业的设备、工作任务、天气的变化等。个人倾向归因，是把个人行为的根本原因归结为个人的自身特点，如能力、兴趣、性格、努力程度等。归因理论认为：人们对过去的成功或失败主要归结于四个方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。这四种因素又可按内外因、稳定性和可控性进一步分类：从内外因方面来看，努力和能力属于内因，而任务难度和机遇则属外部原因；从稳定性来看能力和任务难度属于稳定因素，努力与机遇则属不稳定因素；从可控性来看，努力是可以控制的因素，而任务难度和机遇则超出个人控制范围。在管理工作中当员工完成任务受挫折时，管理人员要及时了解职工的归因倾向，才能帮助职工正确自己总结经验教训和顺利进行归因，是职工胜不骄、败不馁，进一步严格要求自己，更加发奋努力。4 人力资源激励机制的建立4.1人力资源激励原则(1)物质激励与精神激励相结合的原则 物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。物质激励是基础,精神激励是根本。物。企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。 (2)目标一致原则 在人力资源激励中,目标的设置十分关键。在激励机制中一定要做到目标明确、目标结合,既要让企业员工知道组织目标,又要充分地让员工能够在为企业谋利益的同时实现个人的目标。 (3)公平合理性原则 激励的合理性原则无非包括两个方面:其一,激励的措施要适度,其二,奖惩要公平。激励措施最常用的就是奖励(正激励) 和惩罚(负激励),奖就是对符合社会价值标准和组织目标的进步、积极的行为给予奖励;惩就是对与此相反的行为即落后、消极甚至越轨行为给予惩罚。激励只有做到公平合理,才能起到预期效果。 (4)明确性原则 行为主体受到激励后能保持更旺盛的工作热情,对不正确的行为起到及时修正的作用,可以减少不正确的行为产生的损失,少走弯路。 (5)差别激励原则 这就要求对不同的人、不同的情况采取不同的激励方法,以使激励更加有效。 4.2人力资源激励机制的建立（1）合理运用物质激励，建立较为系统的薪酬体系。公司员工的薪酬包括岗位工资、效益工资（即奖金）和补贴等。其中，效益工资的发放额度视每月的生产经营情况而定，通过把企业效益和职工个人收入紧密联系起来，让职工明白“企业靠职工发展，职工靠企业生存”的关系，从经济利益上促进职工深刻认识个人作用和集体作用、个人利益与集体利益、局部利益与全局利益、眼前利益与长远利益的关系，很好地调动 了员工的积极性。（2）运用精神激励，充分发挥榜样的带动作用。每年年终，企业都会通过有效手段评选出劳模、标兵、优秀共产党员并在职工代表大会上予以表彰奖励，很好地调动了职工的工作积极性，其激励深度广，效果持续时间长。（3）逐步建立科学的考核机制，引入管理人员末位淘汰制，通过客观、公正、合理的量化考核，对管理人员过去的绩效进行测评，同时也指出其今后努力的方向和着力点。科学的考核机制，在一定程度上对管理人员起到了“推动”作用，同时，对员工也起到了一定的激励作用。（4）成立公司创新委员会，对技术创新、管理创新成果进行评选表彰，增强了员工的创新意识。5 结论当代市场竞争说到底是人才的竞争。在知识与资本对等，甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已越来越大。建设和拥有一支高素质的人才队伍，已成为企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的一项必备条件，谁拥有的人才越多，人力资源越丰富，谁的创新意识和创新能力就越强，因而谁的竞争力就越强。企业应根据自身的特点充分发挥自身的优势，改变当前存在某些不良状况，积极探索和实践激励人才战略，发挥人才在企业资本运作管理作用，注重从激励人才战略角度去探索，即能在当今激烈的市场竞争中占有一席之地.6 注释1.贝雷尔森(berelson)：伯纳德贝雷尔森（19121979），美国社会学家，是保罗拉扎斯菲尔德在进行伊里县研究时的重要合作者。他曾经做过报纸的使用与满足研究，并推动了内容分析法在传播研究中的应用。2.马斯洛: 马斯洛(1908-1970)是美国著名心理学家，第三代心理学的开创者，提出了融合精神分析心理学和行为主义心理学的人本主义心理学， 于其中融合了其美学思想。3.奥德弗的erg理论:奥德弗（clayton alderfer）在以往的需要模型（主要是马斯洛的模型）基础之上，试图克服它们的一些缺点，并提出了一个修正的需要层次模型。该模型只有三个水平：生存需要、关系需要、成长需要。4.麦克利兰:美国哈佛大学教授戴维麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪4050年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的三种需要理论，并得出了一系列重要的研究结论。5.赫茨伯格:弗雷德里克赫茨伯格弗雷德里克赫茨伯格（frederick herzberg，1923年-） 美国心理学家、