企业成功实施知识管理的三个不可不了解的要点.doc

企业成功实施知识管理的三个不可不了解的要点为什么很多企业做知识管理都以失败而告终？我们企业该如何实施知识管理？我们先讲几个例子，分析一下成功与失败的影响因素，也许对您会有帮助。第一个， BP（做采油的，传统企业），知识管理成功之道跨专业的交流、总结与反思。BP内部有一种实践小组（实践社区），将勘探的、采油的不同专业的人根据兴趣组成小组，互相交换经验，定期进行交流。这种跨专业的交流，保证了不同专业上下游互相的理解，互相的支持。此外，事后总结与反思（AAR）是BP采用的另一方法，AAR最早是西点军校提出来的，要求学员做完任何一件事情要总结经验教训，展示出来，然后改进。知识管理的概念是90年代才开始有的，而在BP早有这种促进的手段，BP做的事情，没有说建一个全球知识管理的平台，而是通过这样的手段促进企业内部横向、纵向的交流，和个人不断总结提升。第二个，三星，知识管理成功之处激励机制（不是所有的激励都需要“钱”）三星是在知识管理里头非常知名的企业，知识管理领域以前有一个奖就是最受尊敬的知识管理企业，三星、索尼、惠普都得过这个奖。三星做知识管理跟BP不一样，文档管理对三星而言比较重要，因此三星就做了个叫“电子货币”的东西，你放东西在里面多少钱，然后别人看了给你多少钱，付出多少钱，鼓励人们把隐性的知识变成显性的放上去。第三个，HP总部，知识管理成功之处与实际业务紧密结合HP总部做知识管理，核心就是做HP培训交易站，而这个交易站是HP公司中一个基层员工提出来的。最终这个HP交易站成为了一个专家网络系统，人们可以从业务具体需求出发，提出问题，可以和全球HP专家进行邮件和即时通讯的交流，从而获得了需要的产品与培训资料。进而，HP再通过惠普网络新闻，将这些动态及时传递到经销商那里，从而解决了HP对经销商的培训与支持问题。这块的形式与现在的问答、知道之类的很象，但更加集中于企业业务，主题更清晰。有成功的案例，也有失败的例子，别的不说，还说HP，HP总部和HP中国，虽然都是HP，虽然都做知识管理，但一个成功了，一个失败了。HP中国做的是先有文化，后有内容，再有系统。HP中国是自上而下希望建立知识管理的文化，也做了很多措施，例如：组织部门间经验分享等。但是这个事情这么做存在着很大的问题：就是没有和具体的业务结合在一起，缺少立足点。做知识管理这件事，对每个人工作有什么帮助？价值点没有体现出来，只是自上而下地推行，很多人并不是自发的想做这个事情。最后随着HP和康柏合并，当时的首席执行官离开了惠普，这个事情便不了了之了。从惠普的两个例子对比，很多企业为什么做知识管理失败，就是它是不是贴合业务去做这个事情。所谓的知识管理没什么新的概念，就是说怎么能够立足于我们的业务，将业务各个环节里的经验点，能够升级整理，能够固化，让以后操作业务人员相应的按照已经校正过的，已经有经验的步骤操作，最核心的就是达到这样的目的。简单来说，企业做知识管理要做成功，以下几方面因素不可忽视：1、人的因素。建立相应的组织配套、激励机制，是解决人的问题的一个方面，而一个良好的企业文化氛围、一个便利的交流与分享知识的平台，也是必不可少的。2、结合业务。提升员工的业务能力与效率，是企业做知识管理的目的，同时结合业务也与每位员工息息相关，这样与业务结合紧密的知识管理更易成功。3、相应的技术。在当前信息量庞大的现实情况下，IT技术是企业做知识管理的一个必不可少的工具，而能与企业业务结合、充分考虑了员工隐性知识激发的知识管理系统，会让企业事半功倍。西软FORP-KM就是一款可与企业业务结合的知识管理软件，帮助企业达到：（1）、促进隐性知识显性化（2）、实现显性知识可管理（3）、有效激励知识工作者：既要激励他积极工作创造知识，又要激励他分享知识。（4）、帮助新员工更快地熟悉工作、有效利用团队已有的知识与经验；帮助老员工更好地学习新的知识，从而提高员工工作能力，有效地解决低