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第4章 KM（知识管理）初阶“今天的话题是比较时髦的，但又不容易把握：由于 知识管理（KM）管理的对象是知识，而知识本身似乎又是一个很难描述的概念，却又被我们提及运用了无数次，也许有人会和我一样，曾经思考过到底何谓知识？如何对其进行管理”“不好意思，打扰一下，” 张总突然发问道，“源源博士，我倒是想先了解一下这个所谓的知识管理与信息化有什么关系？”“嗯。”源源博士微笑着点头，“从表面上看知识管理与信息化似乎并没有直接的联系，但在这个知识时代，它却对企业的生存发展起着至关重要的作用，就好像信息化对企业的作用一样，也就是说知识管理和信息化的结合点就是企业，是企业生存发展的需要；它们的关联点则是，高效的知识管理要借助IT系统工具来实现，具体的内容我将在后面进行阐述。呵呵，接下来呢，我想请大家做一个配合，就是我常说的一句话：open yourself。打开你自己，使自己处于一种非常开放平和的学习状态，认真地了解一下我们谈论了无数次的知识到底是什么？”Q1：什么是知识A1：用来解决问题的结构化信息要认识知识管理，首先应该做两件事情，一是要对社会、经济以及企业发展的宏观趋势做一个分析，看看知识的作用到底是如何突显出来的；另一个是要认清“知识到底是什么？”因为目前市场上很多热炒的KM解决方案实质上只是传统的文档管理换了一个美丽的标签而已，并没有真正上升到“知识”层次，所以，有必要澄清“知识”的概念。在此基础上，才能展开有关知识管理的概念及其实施问题。财富来源的变迁我们来看一下不同时代财富来源的转变，如图41所示。在农业时代，土地和劳动占据了主导地位，可以说谁拥有了土地，谁就拥有了财富，在此阶段，知识的传播、应用及创新的速度是极其缓慢的。到了工业时代，资本成为了财富来源的主导因素，而知识应用和创新的速度相比农业时代也大大加快，但是仍然不够快。从本质上来讲，农业时代和工业时代都是以物质生产和物质经济为主的社会，而知识时代将根本不同于这两者，它是以知识生产和知识经济为主的社会，知识成为第一生产力。图41 财富来源的演变马克思描述工业时代资本经济学说的资本论使其名垂青史，而著名的管理大师德鲁克期待在这知识经济业已到来的时代，能够出现像资本论一样伟大的知识论。由此我们也可以看出，知识时代将有着不同于工业时代的经济规律和运作模式，而对于更微观的企业经营和管理来讲，在这种社会、经济特征变迁的宏观环境下，其经营策略必将越来越聚焦于知识，而进行知识管理就成为企业进行管理创新的重要举措。知识的定义那到底什么是知识呢？从知识角度来看，人类的历史可以说就是知识的发展史。“知识到底是什么？”的问题曾吸引了无数哲人的眼光，亚里士多德将人类的知识分为三类：纯粹理性、实践理性和技艺，罗素则把人类知识分为三类：直接的经验、间接的经验以及内省的经验。联合国经合组织（OECD）在以知识为基础的经济的报告中，将知识分为四种：知道是什么的事实知识（know-what）；知道为什么的原理知识（know-why）；知道怎样做的技能知识（know-how）；知道谁有知识的人际知识（know-who）。还有许多其他从理论、实用、哲学等各角度进行的定义，所涉及范围的深度和广度各不相同。例如： 知识是用于解决问题的结构化信息（woolf）。 知识是用于解决问题或者进行决策的，经过整理的、易于理解和结构化的信息（turban）。 知识包含：真理和信念、观点和概念、判断和展望、方法和诀窍（wiig）。 知识是被认为能够指导思考、行为和交流的，正确和真实的洞察、经验和过程的总集合（vander spek and spijkervet）。 知识是从信息中推导得来，能够积极提升绩效、疑难解决、决策、教、学等方面活动（beckman）。另外，对于“组织知识”的定义则有如下几种。 组织知识是以人为中心的资产、知识产权资产、基础结构资产以及市场资产（brooking）。 组织知识是内嵌在流转和过程中用于行动的流程知识。上述的定义基本都体现了知识和信息的区别和联系，以及知识对于决策和解决问题上的用途。同时我们也看到，知识定义中也包含了一些心理学上的名词和术语。数据、信息、知识、智慧之关系说到知识，不可避免地要讲讲它和数据、信息以及智慧等的区别，这是一个很现实的问题。以数据管理、信息管理为目的的所谓“知识管理”，无法真正达到应用知识、创新知识，以知识进化提升企业竞争力的目的。简单地说，知识不是数据的简单累积，也不同于信息。数据和信息只是知识的原料。1998年，世界银行推出了1998年世界发展报告知识促进发展，对数据、信息和知识之间的区别进行了阐述，结合其他方面的研究成果，分别定义如下。数据：是未经组织的数字、词语、声音、图像等，表达的只是一个描述，没有制订背景和意义。譬如，单独地看“19491001”就只是一个数字，不具有任何特定的含义，你可以将它视为日期，也可以视为门牌号码。信息：是以有意义的形式加以排列和处理的数据（有意义的数据），表现了数据和数据之间的联系。譬如，对于某位先生来说，“19491001”可以是他知道的一个人的生日，也可以是新中国成立的日期。也就是说，数据和其他方面的数据进行交错和结合（条件）后，便产生了新的含义。知识：是用于生产的信息（有意义的信息）。信息经过加工处理、应用于生产，才能转变成知识，表现了信息和信息之间的关系。譬如，人看到“天空有”和“下雨”两个信息，并在这两者之间建立了一种联系，便产生了知识“天空有乌云时可能会下雨”。智慧：富有洞察力的知识。人在了解掌握了多方面的知识后，能够预见一些事情的发生并采取行动。譬如，大家都觉得“五一去杭州旅游的车票非常紧张”（知识），但你已经“非常有预见性地购买了车票，领先一步”（智慧）。还有研究者认为：信息是过去知识的编码，是静态的概念；知识是认识世界的明晰（外显）知识和默会（内隐）知识的总和，是一种产品又是一个过程；智慧是把知识应用于知识产生新的知识的一个动态过程，即创新能力。根据上述的分析，或许我们可以这样来理解数据、信息、知识以及智慧之间的辨证关系，即“数据-信息-知识”是处于一个平面上的三元关系，分别从语法、语意以及效用三个层面反映了人们认知的深化过程，而智慧则是超越了这个平面的创造性活动。具体来讲，数据是基本原料，而信息是有规律的数据，知识则是有价值及效用的信息，智慧则是建立在“数据-信息-知识”之上，并主要以已有的知识存量为基础的一种更高层次的知识创造活动。从广义的角度来理解知识管理，可以认为就是要实现对数据、信息以及知识的有效整理、挖掘和应用，并引发更高层次的智慧知识的运用和创新，形成一个应用创新及创新应用的闭环过程。Q2：知识是如何分类的A2：不同角度、不同说法知识的分类比知识的定义还多。因为知识就好比盲人摸大象，不同的侧面会表现为不同的说法。譬如上述的“数据、信息、知识、智慧之关系”就是一种知识分类方法，另外还有常见的隐性-显性分类法、Know-X分类法等。1. 隐性知识和显性知识这个原始的概念由1958年Polanyi出版的个人知识中对隐性知识（Tacit Knowledge）和显性知识（Explicit Knowledge）作了说明。根据野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）和竹下（Takeuchi）的定义，所谓隐性知识，就是高度个性化而且难于格式化的知识，主观的理解、直觉和预感都属于这一类。所谓显性知识，就是“能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享，并且经编辑整理的程序或者普遍原则。”2. Know-X知识分类法Know-how ：知道怎么做，指专业知识技能、办事能力。它与经济领域中的很多活动相关，譬如生产、研发、销售等。要注意的是，不仅是从事实践工作的人需要Know-how，对于科研工作者也有非常重要的作用。Know-who ：知道是谁，变得日益重要。它包括关于“谁知道什么、谁知道如何做什么”的信息，特别是那些有关专家所形成的特殊的社会关系，以便我们有可能获得并有效利用这些专家的知识。Know-when ：关于时间节奏方面的知识，特别是关于“何时最合适做某事”的知识。譬如“为什么现在对企业来说，是实施知识管理的比较有利的时机”。Know-where ：空间感，对于做事的最佳场合的知识。譬如“对于一个企业来说，从哪一个部门开始实施信息化项目，可能会取得成功”。Know-why ：知道为什么，指关于自然、人的思维、社会法则和规律的科学知识。这类知识的生产、复制和传播通常是在大学、研究所这样的专业组织内进行的。Know-what ：知道什么，是关于事实的知识。此类知识和通常所言的信息类似。在法律、医学等领域，这类知识就特别多。Q3：企业中的知识是如何运动的A3：产生、转化与循环认识什么只是知识的开始，更关键的是要认识企业中知识的运动过程，这是实现企业知识管理的前提所在。从广义的角度看，一般分为以下三个过程。1. 知识的产生过程根据企业内积聚的数据和信息，通过对其进行更高层次的分析，可以产生知识，这是由数据、信息到知识的过程。2. 知识的转化过程知识转化过程，是说明隐性知识和显性知识之间的关系。正如日本学者野中郁次郎所指出，由于知识系统中存在不稳定和不确定性，为了将知识作为创新的源泉，就必须建立一种能使默会（内隐）和明晰（外显）两类知识进行转换的机制，从而达到知识的共享，这是一种由知识到知识的转化过程。表现为四种知识螺旋，如图4-2所示。从这种知识运动过程来理解知识管理，可以认为知识管理就是要为知识螺旋的顺利运转提供一个基础环境的支撑。图42 知识螺旋（来源：Ikujiro Nonaka）注：I 表示个体（Individual）；G 表示群体（Group）；O 表示组织（Organization） 社会化（socialization）。内隐到内隐，称为知识社会化，是个人间分享隐性知识的过程。主要通过观察、模仿和亲身实践等形式使隐性知识得以传递，师传徒受就是个人间分享隐性知识的典型形式，而借助信息技术建立虚拟知识社区，则为在更广范围内实现知识的社会化创造了条件。由于新知识往往起源于个人，因此，社会化是知识创造和传播的起点。对于企业来讲，这个过程需要通过良好的企业文化氛围和工作环境才能得以进行。 外在化（externalization）。内隐到外显，称为知识外在化，是对隐性知识的明晰表述，将其转化成别人容易理解的形式。主要通过类比、隐喻、讨论、假设、倾听、深度会谈和文件编辑的方式，将知识转化成明确具体的形式。而目前一些智能技术，如知识挖掘系统、商业智能、专家系统等也为实现隐性知识的外在化提供了手段。 结合化（combination）。外显到外显，称为知识结合化，这是一种知识扩散的过程，也是一种将零碎的显性知识进一步系统化的过程。经过社会化和外在化过程，员工头脑中的显性知识还比较零碎，也没有变成格式化的语言。将这些零碎的知识组合起来，并用专业语言表述出来，这就完成了知识结合化的过程。如此，个人知识就上升为了组织知识，从而能更方便地为更多人共享。分布式文档管理、内容管理、数据仓库等是实现显性结合的有效工具。 内隐化（internalization）。外显到内隐，称为知识内隐化，意味着显性的组织知识转化为组织中其他成员的隐性知识，主要通过个人在工作、学习中的实践来完成。结合化的知识能够在组织成员间更畅通的传播，组织中成员接收了这些知识后，可以将其用到工作中去，并创造出新的隐性知识。团体工作、干中学和工作中培训等是实现知识内隐化的有效方法。目前，一些协作工具如电子社区、E-learning系统为人们体验更多的知识，并实现知识内隐化创造了更好的条件。知识的转化、传递和创造是一个动态的、递进的过程，当个人的隐性知识完成一次知识螺旋运动并转化为新的隐性知识时，就开始了新一轮的知识螺旋。 在知识转化的过程中，我们可以找到与之对应的知识管理技术。3. 知识的循环过程企业中的知识不仅有不同类型，它们同时也存在于不同的层次，如个人、团队、企业乃至企业间，如何建立起一种跨越多个层次的知识链和知识网，这便是知识的共享和创新过程。（1）创新过程 创造：就是创造出新思想。知识网络从不同角度促进思想的交叉运用，不断地产生出各种创新循环的活动。 编辑：样板涉及和工艺说明等在这一阶段出台。这一环节将思想整理成更容易流通的形式。 嵌入：在这个阶段，知识模型得到进一步完善。譬如，生产过程和企业规程被纳入到模型中，形成一个知识分类。 传播：知识创新的成果的传播。譬如，某种产品推向市场，或者在企业内执行新的工艺和流程。（2）共享过程 收集：按照常规或根据需要收集现有知识。通常是知识目录或者知识谱的形式。 整理/存储：将知识归类并存储起来，经常使用一种企业特有的数据库或者归类模式。这样能使随后的知识检索更为方便。这一过程一般要靠专业人员的帮助。 共享/传播：按常规将信息传给需要的那些人，这是信息的“推广”。各种会议和活动起到了共享隐性知识工具的作用。 存取：使文件服务器或者数据库服务器中的信息读取更加方便，用户需要时就可以“接入”信息。 使用/利用：把知识作为工作流程的一部分，使之得到提炼和发展。通过应用，创造出额外的知识，同时循环，得以重复。在知识循环的过程中，我们也可以找到与之对应的知识管理技术。Q4：什么是知识管理A4：流程、技术与人的结合以上分别从宏观的时代变迁和微观的知识透视两个方面谈了“知识”问题，可以说正因为有了这种宏观的时代特征，知识管理才成为今天的一门“显”学；而对知识的微观考察使我们对知识管理所要管理的对象有了一个基本界定，但知识管理并不仅限于此，它更多地还要突出“管理”问题。为此，我们首先看一下有关对知识管理的描述。目前对知识管理有很多不同的定义和描述，其实分析下来，都可以归到以下三类： 知识管理是一个知识生产以及利用的过程。正如Daniel E. OLeary所说：“知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程”，以及“知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用”，还有Andreas Abecker所说“知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储”。他们都强调，知识管理是围绕“知识”展开的。 知识管理需要相关技术和企业内部结构的支撑。这种观点认为知识管理是要建立一个知识交流的环境，知识的进化作者美国维娜艾利正持这种见解，“知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。” 知识管理需要充分与人相联系。APQC以一种最通俗的方法来“说”知识管理，认为“知识管理是组织采取的有意识战略”，知识管理的目的是“保证能够在最需要的时间，将最需要的知识，传送给最需要的人。”上述的三点分别突出了知识管理的三个“关键词”：流程、技术及人。深入分析一下，我们注意到在这些关键词背后，有多组匹配关系值得关注。如表4-1所示，一个企业中的不同类型的业务过程对知识的要求各不相同，有的偏向事务型，有的则偏重知识密集型。比如，办公管理基本上是一种事务型的工作，注重自动化，在知识应用方面主要强调文档、公文等知识的明晰管理；客户服务相对于办公管理，对知识应用要求提高了，需要对顾客数据进行分析、挖掘，对顾客关系的全生命周期进行管理。表41 不同的业务过程和不同的知识应用之间的匹配关系业务流程成 功 量 度知 识 应 用员工培训教育水平、培训参与、技能水准等员工技能跟踪、技能培训、提高员工的知识和士气等客户服务顾客的满意程度、客户保持率、服务覆盖面等顾客数据分析、服务模式改进、顾客关系改善等产品创新产品的成品率、周期长短、低重复工作率等客户信息捕捉、并行协作设计、智能辅助设计等战略决策行业趋势分析、危机响应时间、竞争意识等宏微观环境分析、企业强势弱势分析、决策支持等再如图4-3中的不同的知识过程与不同的IT工具的匹配。对知识过程的管理是KM的重点，即是对“知识创建、分类、存储、分享、利用以及更新过程”的管理，而每一种过程都需要特定的IT工具提供支持。从这个角度看，知识管理的技术方案很大程度上就是要确定知识过程和IT工具的匹配。从本章表4-1可见，知识过程和IT工具的匹配是以“方法”为连接点的，如知识创建过程的方法包括：知识调查、知识确认、知识搜集、知识表示以及更高层次的知识挖掘，而Intranet、知识表示工具、知识挖掘系统等IT工具，为这些方法提供了支持。图4-3 知识过程和IT工具的匹配把这些匹配与关联考虑在内，我们说，知识管理的“过程”、“技术”及“人”是三位一体，不可只强调哪一个，鉴于此，我们便可得到知识管理的综合定义：KM（Knowledge Management ，知识管理）是协助企业组织和个人（people），借助信息技术（technology），围绕各种知识内容，实现其创造、储存、分享、应用和更新，并在企业个人、组织、业务战略以及经济绩效诸方面，形成知识优势和产生价值的过程（process）。这其中强调了知识管理的三个层面。 知识管理的价值层面，强调知识管理需要实现特定价值，主要表现为它有利于提高个人和组织的智商、实现企业的业务目标和知识愿景、取得直接的经济绩效等多方面。 知识管理的内容来源层面，强调知识管理的“管理”主要是对各种知识内容及其核心过程“知识的创造、储存、分享、应用、更新”的管理。 知识管理的活动层面，强调知识管理不仅仅是技术相关性问题，而是对“人、过程、技术”的有机集成，是一种“技术社会”系统。关于KM的几个概念企业愿意进行知识管理的尝试，在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行新的尝试，进行知识管理的实践。这些企业首先必须理解以下几个概念的含义。知识管理方向：企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系，围绕这一价值体系，企业能够进行自组织。知识管理体系：企业必须有一个为知识实践提供方向的整体系统方法和策略，必须有知识共享的指导原则。促进知识管理的企业文化：企业文化必须支持知识创新、知识交流和知识共享等行为，企业员工要知道如何在一起学习，知道如何协同支持知识创新和知识共享。通畅的知识管理途径：企业内部要有通畅的知识共享和知识交流的途径，使企业员工知道从哪儿能够获得需要的知识。要有支持知识管理的设备和工具：企业要为知识管理提供必要的设备和工具，如计算机、网络、企业内部刊物等，收集企业知识并促进企业知识的流动和共享。对知识进行监控：企业要建立知识反馈机制，对企业的知识管理进行必要的监控，以便了解知识管理运行的情况，并在现有知识管理的基础上，设计新的知识管理方案。知识管理是一种全新的经营管理模式，是市场经济发展到一定阶段后的产物，随着知识经济的到来，知识管理将遍及整个经济领域，使企业摆脱自身金融资本或自然资源的限制，获得新的竞争优势，因而企业的知识管理具有强大的生命力和广阔的发展前途。源源博士：“用这三个关键词来审视，目前不少对知识管理的讨论都值得掂量的，它们大都从技术方面展开，将其定位成文档管理的拓展，更多地将其作为一种IT技术发展的新阶段产品，是一种对ERP，CRM等IT系统的功能补充。事实上，知识管理不仅是对ERP的补充或渐进扩展，而是对ERP的跨越；单从企业资源计划到知识管理，字面上就隐含了一种管理思想的革命，即从资源观到知识观的跃迁。从这个意义上看，实现知识管理将是一个非常复杂的过程，它不仅需要一定的IT硬环境的支撑，还以软环境作为基础，包括战略、领导层支持、文化和价值观等，所有这些都需要综合考虑。” Q5：怎样进行知识管理A5：循序渐进、螺旋上升正确地认识知识管理仅仅是一个开始，关键是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，只有“知行合一”才是知识管理的本义。对于企业来讲，正确地认识知识管理是重要的，但企业往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施，有了真“知”，如何正“行”？这就涉及到知识管理的实施方法论问题。对一个具体的知识管理实践来说，对企业知识管理现状的认知是第一步的，此时需要进行现状调查和分析，确定其成熟度，并进而归纳出相关的需求，为达到这个目的，我们需要有一个知识管理认知模型。有了认知之后，就需要确定导入知识管理的总体策略，是一次性全面导入还是渐进导入，是偏于对系统的管理还是偏于人的管理，选择怎样的平台，都是知识管理策略模型所要考虑的问题。在知识管理策略的基础上，还需要一个规范、明晰的、阶段化的知识管理实施路径，这方面需要强调项目管理和变革促动的作用。而为了保证知识管理实施的有效性，需要有一个测度模型去定性或定量地测量知识管理在实施路径的各个阶段所取得的成果，并对实施形成反馈和调节。这样，知识管理实施方法论应该包括四个模型，即知识管理认知模型、知识管理策略模型、知识管理实施模型以及知识管理测度模型，如图4-4所示。在具体实践中，需要将它们有机整合，具体来讲，就是“从认知开始，沿知识管理实施路径，以策略推进，以测度反馈，最终实现从AS-IS到TO-BE”。图44 AMT的知识管理总体模型框架（来源：AMT 企业资源管理研究中心）有了知识管理实施方法论，可以使企业在实施知识管理的过程中少犯错误，但这并等于说不会遇到障碍和困难。我们需要对知识管理实施的一般演进规律有个客观的认识，它绝不是一种直线上升的过程，而是一种曲线螺旋式的上升，如图4-5所示。事实上，就像人们对知识管理的认识本身就是一个螺旋曲线上升（有期望值膨胀，有幻灭低潮，但最终必然走向生产力高原）过程一样，知识管理在企业中实施并最终被采纳的过程也有高潮、有低潮，有决断、有彷徨，并不总会处于一种高涨的幸福状态。但是，只要我们对知识管理有正确的认识、正确的方法和正确的实施和控制手段，必然能够在实施过程中，沿着幸福度曲线向上攀升。图45 知识管理的两条曲线（来源：AMT 企业资源管理研究中心）而要实现这种跃迁，必将是一个非常复杂的过程，我们用图4-6所示的一条上升的曲线来表述这个循序渐进的历程。图4-6 知识管理信实施并被采纳的一般过程（来源：AMT企业资源管理研究中心）那么，如何推动知识管理在员工的支持力度上从试用、到接受继而达到协同，如何推动知识管理的实施从“意识到”、“感兴趣”一直发展为“制度化”、“内在化”呢？ 我们需要有稳健可行的知识管理项目实施方法论的指导。Q6：知识管理项目实施有什么成形的方法A6：三大层面、四大步骤在长期的知识管理实践过程中，AMT 企业资源管理研究中心形成了一套行之有效的知识管理项目实施方法论，如图4-7所示。具体包括三个层面：战略、实施、保障。1. 战略层面对于知识管理项目来说，要得到企业各个层面的持续支持，必须将知识管理项目的目标与企业的发展战略紧密联系在一起。一方面，从企业的发展战略中得到知识管理内在的根本驱动力，另一方面，又保障知识管理能够从员工发展、优异运营、产品/服务领先、客户忠诚等主要方面对企业战略的达成，起到积极而且显著的推动作用。KM系统实施策略制订图4-7 知识管理项目实施方法论（来源：AMT 企业资源管理研究中心）2. 实施层面具体来说，知识管理项目的实施分为以下四个阶段。（1）知识管理战略规划阶段分为KM目标与愿景制订、KM现状评估、KM差距分析、KM战略制订四个子阶段。在这个阶段，通过分析企业的发展战略、实现战略的相关部署、战略实现的关键绩效指标，找出知识管理的目标，形成知识管理的愿景。通过评估知识管理现状，找出差距，分清重点，确定一系列目标以及目标实现的顺序，从而形成知识管理的战略规划。（2）知识管理业务规划阶段分为KM流程分析、KM流程优化、KM组织架构定义、KM制度定义、KM系统架构定义、KM系统功能定义、KM系统实施策略制订七个子阶段。（3）知识管理系统实施阶段分为KM选型、KM实施组织确定、KM实施计划确定、KM试点实施、KM推广五个子阶段。（4）知识管理评估与改进阶段分为持续性的评估和改进两个子阶段。3. 保障层面在知识管理项目实施方法论的第三个层面是保障层面，主要包括： 认知方面的保障，利用各种途径，包括各种媒体、研讨会、案例访谈和各种教育培训的机会对企业各个层次的相关人员进行理念、方法、技能的宣导与培训。 项目管理方面的保障，贯穿始终的项目管理是知识管理项目成功的保证。 变革管理方面保障，有效的变革管理将会大大促进知识共享文化的形成。源源博士：“在方法论的整体框架指导下，可以结合企业实际，对很多问题进行详细探讨，但限于时间的关系，下面我们仅就一点进行深入。”Q7：知识管理如何导入A7：局部实施、全面推广知识管理的导入主要是确定在何处优先导入知识管理。由于企业很难一次性全范围导入知识管理，通常先会选择合适的试点，在取得局部成功经验、“一炮打响”的基础上，再进行推广应用。一般来讲，试点项目应遵循以下几条原则： 对业务重要的部门或过程。 试点能够有可见的成效。 试点能够有足够的资源保证。 试点得到的经验能够移植。 试点能够对知识管理原理进行有效验证。 试点能够充分利用已有的知识。在满足以上几条原则的基础上，我们可以根据知识管理的价值矩阵和优先级矩阵，来对知识管理项目的价值及其实施难度进行判断，并以此为依据来指导知识管理项目的导入。也就是说先根据知识管理的价值矩阵，确定在某业务上导入知识管理的价值如何，继而决定企业所应该采用的知识管理策略，然后利用优先级矩阵确定，在该业务上导入知识管理时，不同功能之间的优先次序。价值矩阵是根据“知识管理对于不同业务的重要性”以及“在该业务上实施知识管理的实践创新性（一定程度上反映了其难度和风险）”两个维度，衡量了知识管理在不同业务上的价值。如图4-8的左侧知识管理价值矩阵所示，根据不同知识管理项目的价值性，我们可以将知识管理实施策略分为以下四种。图4-8 知识管理的价值矩阵和优先级矩阵（来源：AMT企业资源管理研究中心） 新基础（I）：该种形式主要集中于现有战术环节的“知识应用”，其业务重要性较低，创新性和难度也比较低，大部分企业从这里起步，播下知识管理的种子，当进一步成熟时，有望进入“出色运营”形式。 理性实验（II）：该形式聚焦于不太重要的业务领域的“知识创新”，因为对业务影响不大，所以创新的成败影响也不会太大。这种实践一般应在“新基础”或有“出色运营”的条件基础上再进行实践和试验。 突破战略（III）：该形式集中于对业务非常重要的过程的“知识创新”，相对来讲是一种冒险性策略，一旦成功，会给企业带来巨大的竞争优势。比如支持产品研发和创新的KM就属于此类。 出色运营（IV）：它是“新基础”阶段的延伸，强调核心过程的“知识应用”，着眼于企业的知识转型。比如一般企业支持日常运营的知识管理就属此类。对于价值矩阵的四个象限来讲，矩阵左半部着眼于“通过知识应用提高效率”；而右半部着眼于“通过知识创新而创造新价值”。对于不同企业而言，对知识管理实施策略的选择是不同的，要视其在知识管理努力中的位置而定。但是，应该明确，知识管理实施策略不是也不应该是静态的，企业需要考虑当前什么策略最合适，而什么时候应该转为其他策略。建立知识管理价值矩阵仅仅是走向成功的其中一环，如何才能保证策略被正确地执行？企业需要建立一种更为精细的过程，知识管理策略应该被分割成多个关键项目。为确定这些项目功能块的优先级，我们可以应用知识管理的优先级矩阵来说明。优先级矩阵是根据“知识管理对于不同业务的影响力”以及“在该业务上实施知识管理的难度”两个维度来衡量的，如图4-8 右侧所示。吃力不讨好（I）：业务影响力不大，而实施难度却很高，属于“吃力不讨好”的类型，所以在实施知识管理时往往是最后才考虑这一块，或者干脆舍弃不作。唾手可得（II）：这些功能模块具有一定的吸引力，因为虽然它们的业务影响力小，但开展起来容易。快速赢取（III）：在该象限内的功能，既有高的业务影响力，又容易开展，属于最优先考虑的实施的内容，一般知识管理应该从这类功能开始着手。必须拥有（IV）：大多数成熟企业需要着手“必须拥有”的知识管理功能，它们业务影响力很大，但是实施非常困难。但如果企业已经实现了一些“快速赢取”的策略并且积累了经验，那么可望更容易地实施那些“必须拥有”的策略。在具体的知识管理导入中，首先通过在KM价值矩阵中定位来确定需要投资的KM策略，然后将该策略细分为多个项目功能块，并标定在KM优先级矩阵中；在此基础上，可以确定各项目模块间的联系和依存关系，建立项目导入路线图并着手实施。如图4-9 所示，在支持产品研发和创新的KM项目中，业务重要性高，而且实践创新性也较强，可以视为一种“突破战略”。而在该KM项目中，又可划分出多个子项目，如技术文档管理、研发人员知识社区建设、智能辅助设计系统建置以及产品设计知识的挖掘系统，等等。视它们在业务影响力和实施难度两个方面的表现，我们将其标定在优先级矩阵的不同位置。如“技术文档管理”实施难度较低，而在产品研发中又不可缺少，所以将之定位为“快速赢取”；而“智能辅助设计系统”实施难度较高，但在现代产品研发中越来越重要，所以将之定位为“必须拥有”。图4-9 KM的价值矩阵和优先级矩阵应用的一个实例（来源：AMT企业资源管理研究中心）在方法论的具体应用中，还有许多内容需要详尽展开，比如，如何建立企业的知识网络图、知识历程图、不同知识管理IT平台的客观比较，等等。Q8：知识管理模块有哪些功能A8：门户集成、模块协同集成进入企业信息门户（EIP）的知识管理模块提供了全面知识管理的框架，允许企业在任何地点和时间张贴、存储和创建文档并共享信息。所有的文档都可以经由Web浏览器搜索并获得，并将不同等级的文档赋予不同权限的人。更重要的是，为每个员工提供个性化的知识信息门户，在这个个性化的门户中，员工只能找到与他职位和权限相关的知识，并且每一个员工在自己的门户中积累知识的知识，并与大家共享自己在各方面的经验和知识。知识管理模块的特色就是与其他模块的协同性，系统中任何一个文档或文件都不是孤立的，静态的文档。但用户在文档中找到一篇文档的时候，就可以找到与这个文档有关的所有信息。比如：与这个文档有关的作者（这个作者以前，现在，以后的情况），与这个文档有关的项目情况，与这个文档有关的客户情况，与这个文档有关的订单情况，与这个文档有关的资产和产品情况，与这个文档有关的工作流程情况。所以当用户在知识管理模块中工作的时候，企业信息门户就可以自动调整成一个以知识管理模块为中心，其他模块共同为其服务的一张动态并相互关联的信息网。在这张信息网中，用户可以抓取知识文档这个节点来把企业整个信息网提出来。知识管理模块主要有以下功能。1. 共享信息和分享知识知识管理模块的威力在于让企业内所有用户根据一定的权限控制下共享文档信息，不管内部还是外部用户。每人都可以访问最新版本的文档。这将使企业的员工和目标市场之间的协调变得容易，提升企业工作效率并加速决策的制订。通过每一位员工的知识积累，为公司创建一个庞大的知识库，并以最方便的方式让所有需要使用该知识的员工，在最快的速度下得到这个知识来提高业务能力。2. 与客户、产品、员工和其他文档建立联系，体现协同性企业信息门户将不同的实体集成起来，例如经营部门、消费者、产品、人力资源和信息。在知识管理模块中，通过鼠标的单击，用户可以在诸如产品信息文档和消费者文档之间建立链接。通过客户门户，客户可以访问与自己相关的信息，如发票、合同、技术信息和服务报告等。在系统中找到一篇文档就可以找到与这篇文档有关的所有关联信息，并使与之关联的其他信息能共享到这个文档。3. 集成的E-mail系统内在集成的E-mail系统可以使所有与客户和其他员工相关的邮件都能自动地被关联到相关的客户和员工上，消除了传统的E-mail系统使客户的信息结构化的弊端。比如，发给A客户的电子邮件就能自动与A客户关联起来，并且从A客户发来的电子邮件同样被集成到A客户的账户上，当用户找到A客户的账户时，以前与A客户联系过的电子邮件都会被显示出来。4. 创建各类讨论区知识管理模块使得内部的传统电子公告板变得多余，因为员工可以通过知识管理模块系统交流。只要在权限允许的范围内，任何一个用户都能创建主题讨论区，讨论区可以是一个BBS论坛，也可以是针对每一个项目，也可以针对公司内部的某个决策。假设用户希望发布一个管理会议的通知，所需要做的就是建立一个文档并将它投放到合适的版面或者在内部网站。与E-mail系统相反，通过知识管理模块，一人可以与一个或者任意数量的人交流，并且模拟了多人对多人的通信模式。从而提升了组织的透明度，并建立优化的内部信息链。而且每个人能对文档做出回答，对问题做出回答，进而增强协同和知识共享。5. 建立并维护网站公司内部的所有信息都应该在同一平台上进行管理，所以知识管理模块具有对外部网站和内部网站的管理功能。用知识管理模块建立网站可以归结为发布含有链接的文档：与其他文档的链接、与产品和服务的链接、与客户关系管理和外部Web站点的链接。只需要少许的设置，用户就可以决定网站的形式和需要在此发布的文档。利用知识管理模块用户甚至可以建立多个站点，每一个目标组可以访问自己所在用户组的网站。知识管理模块具有用户创建所要站点的所有工具，不需要专业人士开发自己的网站。6. 知识管理的具体内容知识管理可以对所有能以文字表达下来的信息进行管理。通过分配给用户的安全等级和文档的等级，企业可以控制文档的访问权限保证系统的安全性。这意味着用户可以在公司内部和外部自主地访问信息。文档能够快速创建，并可以通过Web浏览器的强力搜索引擎寻找并获得文档。 建立、存储和管理各种类型的文档:利用知识管理模块用户可以创建任何类型的文档，并以数字的形式存放于中央数据库，以下可以被存储的文档示例：word, excel，PPT文档，HTML文档，PDF文档，电子邮件和图片（原始凭证，发票，合同，传真）。 公司内部各类文档进行统计和分析：访问量，创建者，修改，打印等操作。 利用知识文档模块建立公司内部办公网，可个性化的发布通知和公告。 对公司所有合同和规章制度进行统一管理。 管理技术手册，开发文档，产品手册。 所有被扫描的纸质文档和图档。 统一管理公司对所有产品信息：产品描述，产品功能介绍，产品使用说明，产品介绍手册。 对各种设备的操作手册进行统一管理。 所有公司对内和对外的活动信息：活动通知，活动安排，活动介绍。 建立与公司业务相关的法律法规资料库，供员工方便查阅。 内部培训的各类培训文档和培训课程。 可按部门，分公司等形式建立个性化的内部新闻网。 公司内部的各类方案书和项目实施文档。 可按用户的需求创建各类资料文档库。 统一管理公司的外部网站。 出差报告单、收文和发文、公文模板、公关接待、各种申请和申请表、出差考察报告等的管理。 档案体系设计、安全、归档、查看、检索。 个人文档管理。 企业形象、新闻简报、规章制度、党群信息、电子期刊、技术交流。 信息发布。 知识积累。 提供每一位员工个性化的知识信息门户。 创建，存储以及管理文件，信息共享。 创建对客户、产品、员工其他的文件的强相关联。 维护/维持一个备忘录以及执行讨论会。 建立并维护网站。 创建，存储以及管理所有类型的文件。 浏览各类文件并能对其进行回复。 可以创建与这个文档有关的任何数据的连接。 创建各类公司常用的模板。 让用户方便使用邮件列表功能。 让用户轻松浏览公司内部的各类知识报告。 每一个用户都可以定制自己的知识门户。Q9：新世纪为什么需要知识管理源源博士：A9：观念变革、IT支撑“21世纪，充满着幻想和梦想。变化和革新是永恒的时代主旋律，变化成为惟一不变的主题。身处瞬息万变的知识时代，一个组织如何应对来自各方面的竞争和威胁，如何应对竞争对手的挑战？如何让企业在规范运转的同时又能够对外界变化做出敏捷的反应？在这个知识时代最有效的解决方案就是知识管理，它带来的不仅是一场轰轰烈烈的知识革命，更能你的企业带来实实在在的利益。”观念变革带来持续的获益知识管理界的权威人物 Malhotra 曾对知识管理给出过的一个定义：“面对日益变化的环境，一个组织必须保持自己的适应能力、生存能力和竞争能力，知识管理就是在这种背景下应运而生的。”它传递了两点重要的认识：人是知识管理的核心，信息技术的支撑是知识管理的载体。如何在它们之间的建立一种相互促进、相互激励的互动关系，以形成知识的良性循环，才是目前知识管理工作中的重中之重。 Malhotra认为，对于那些在“不利环境”中谋求发展空间的企业来说，技术和人的协调是非常重要的。因为如今企业所处的外部环境与十几年前已经大相径庭。以前，企业可以对外界的环境做出一定程度上的预测。在这种情况下，企业最关心的是利润，而利润往往又是可以预测的，并且可以最优化。譬如，人们关注的焦点是怎样控制代理商的行为，以实现企业所设定的目标和任务，企业的参与者们通过信息和控制系统去执行一些事前确定好的“最佳方案”。这些“最佳方案”被认为可以长期地保持企业的高效率。当时，信息被认为是一种战略资产，而快速捕获信息则是提升企业竞争力的利器，谁最先获得信息，谁就在市场上占有主动权，最终击败竞争对手。可在今天的经济环境下，企业对未来的预测一般是不准确的或者根本不可能的。通过信息和控制系统，根据事先定义的目标、任务和“最佳方案”来采取行动，已经不能保持企业的长期竞争力。这是一个“瞬息万变”的世界，按照“公认的行为准则”行事的这一想法受到了有力的挑战。在这种情况下，需要人们具备一种能够随着环境的变化而重新理解问题的能力。今天的关键并不在于正确地给出某一问题的答案，而在于发现正确的问题。在新环境与旧环境中，最大的区别在于强调“做正确的事情”，而不仅是“正确地做事情”。因此，企业必须依托数字和信息化的手段，通过人的主动能动性建立企业预测修正体系。使企业能够面向外界环境，及时调整自己的业务流程。这里强调的是，知识管理是一个框架，在这个框架中，企业的所有的活动都被认为是知识的活动。根据这种观点，所有的业务活动，包括知识的创造、传播、更新和应用都是为了企业的生存。这种观念包含了从“信息价值链”（一个目前流行的概念）向“知识价值链”的一种转移。那么，这两者的区别又在哪里呢？在信息价值链中，技术系统被认为是指导企业商业活动的一个关键部件，而人则是相对被动的部分，他们只需要去实施储存在信息数据库中的“最佳方案”就可以了。与此相反的是，在知识价值链中，人员系统被认为是关键部件，他们不断地对储存在技术系统中的信息进行评估。除非参与者主动采取行动，否则，所谓的“最佳方案”并不会被实施。人们会有意识地、主动地不断去评估“最佳方案”的价值。这里所隐含的一个假设就是，不能想当然的将昨天的“最佳方案”当成