人力资源管理(一)课本简化复习资料.docVIP

第一章绪论 世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源 人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。1)从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 2)特点：1.不可剥夺性2.时代性3.时效性4.生物性5.能动性6.再生性7.增值性 人力资源管理概念包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两个部分 宏观人力资源管理是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。 微观人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。 人力资源管理的概念可从这几方面理解：1）它的各项工作必须为组织战略服务； 2）通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标； 3）通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的； 4）注重人与事的匹配5）通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整；6）它不只是人力资源管理者的工作，各层管理人员都应参与进来。人力资源管理目标包括三个方面：1）建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。2）通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。3）通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。 组织目标的达成以及组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标，人力资源管理的各项功能和活动都必须围绕着这个目标展开。 人力资源管理的主要功能为1）获取（包括工作分析、招聘录用等环节）2）整合3）保持（包括保持员工工作积极性和员工队伍相对稳定性，主要体现在薪酬和考核制度里） 4）开发（包括日常工作指导、技能知识培训等活动） 5）控制与调整 人力资源管理在具体实践中，由六种活动组成1）工作分析与工作设计（工作分析通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。） 2）人力资源规划（不仅在组织的人力资源管理活动中具有先导性和战略性，而且在实施组织总体规划中处于核心地位）3）招募与甄选4）培训与开发（培训分为岗位培训和在职培训） 5）绩效考核 （又叫业绩考核，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果）6）薪酬、奖金和福利 人力资源管理的模式：第一种模式：产业（工业）模式（industrial mode），20世纪50年代之前，关注问题主要包括工作规则的建立、以资力为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等（注重劳工关系的协调） 第二种模式：投资模式（investment model），20世纪60-70年代 ，人力资源管理从以劳工关系为重点转向以人力资源的培训和开发为重点，具体措施包括给员工更多的自主权，丰富工作内容，终生雇佣，培训和长期薪酬。 第三种模式：参与模式（involvement model），20世纪80-90年代，强调团队合作、对组织的认同和承诺等。 第四种模式：高灵活性模式（high-flex model），20世纪90年代，人力资源管理外我化、灵活的雇用关系和多样的报酬、福利方案等成为新模式的主要内容。 人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段 1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 ，这个时期人力资源的理论来源是早期的工业心理学和以泰勒为代个的古典科学管理学派 ，较多关注劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理和人事管理等。 2）人事管理阶段：以工作为中心，强调人对工作的适应，主要以工作为中心展开，工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等成为主题。 3）人力资源管理阶段：人与工作的相适应，强调工作为人服务，人是最大的资本和资源。 4）战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度，把人力资源与公司的总体经营战略联系在一起，是20世界后期企业人力资源管理的重要发展，人力资源成为整个企业管理的核心。 人力资源战略（human resource strategy）是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。 人力资源战略的类型：舒勒认为人力资源战略可以分成1）累积型（以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大） 2）效用型（非终身雇佣制，晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬）3）协助型（介于积累型和效用型战略间，不仅需要具务技术性能力，同时在同事间要有良好的人际关系。） 人力资源战略的特征：1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。 2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。行动计划包括多种必需的活动及方案，而且每一种活动及方案都有具体责任和期限。3）人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。 人力资源战略与企业战略的关系类型：1）整体型 （此时的人力资源战略是真正意义上的企业战略的一个组成部分）2）双向型（人力资源处于较为被动的地位）3）独立型 人力资源管理面临的现实挑战：1） 经济全球化的冲击。经济全球队化导致社会的物质资源和资本在全世界范围内重新估化和配置，加快了人力资源在不同产业、职业、国家和地区间的流动，改变以了劳动力市场面貌，使组织外部环境更加复杂多变。）2）多元文化的融合与冲突。作为经济全球化自然结果的跨国公司在不同国家的运行，带来了企业人力资源多元化的融合和冲突。3）信息技术的全面渗透。电子信息技术的迅速发展对企业管理方式产生了巨大影响。4）人才的激烈争夺。人力资源在知识经济时代成了第一资源，全球化加剧了市场竞争，使人力资源成为全球争夺的焦点。 人力资源管理的发展趋势：1）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。 企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存，并进一步争取繁荣和发展。2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租凭。通过业务外包的形式来改善人力资源管理系统，提高人力资源管理的有效性。3） 直线管理部门承担人力资源管理的职责 4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致 人力资源管理者所应具备的能力：1）经营能力 （即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理专业人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。）2）专业技术知识与能力（包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断掌的技术和方法。）3）变革管理能力（即在诊断问题、实施组织变谋以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。）4）综合能力（必须能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起。）第二章 工作分析 古代的工作分析思想：工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人力资源管理最重要的是要实现“人与工作匹配”。在我国周代，选拔官员要进行“诗、书、礼、乐、骑、射”六方面的测试，这是工作分析较为成熟的具体应用。 近代的工作分析思想：起源于美国，近代工作分析的应用从泰勒的“时间动作研究”开始，以吉尔布雷斯夫妇为代表的管理学家、心理学家把泰勒的研究进一步深化。第一次世界大战期间，美国国家军队人事委员会正式提出工作分析概念，从此应用开来。后来逐渐发展出多种成熟的结构化工作分析方法。 泰罗对工作分析研究的主要贡献是：1）寻找最佳的工作方法。 2）采用物质刺激来维持工作的积极性。 吉尔布斯夫妇对泰罗的时间动作研究加以深入发展。 工作分析的基本概念分两大部分：第一部分即个人层面的相关概念：1）要素，指一项作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。 2）任务，指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。 3）职责，指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。 4）职位，也称岗位，是指某个人工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。 5）职务，是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集全或统称。 6）职业，是指不同时间，不同组织中工作性制裁类似的职务的总和。 7）职业生涯，是指个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。 第二部分 即组织层面的纵向划分相关概念：1）职级，指同一职系繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。 2）职等，指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。 工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。 职位说明书对应两大部份：工作描述和工作规范。 理解工作分析的定义可以从三个方面进行：1）工作分析是一个过程2）这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述（工作说明书）（包括职位名称、直属上级、工作职责、工作联系等方面内容）；二是关于任职资格方面的内容（工作规范），（包括承担该项工作需要的学历、经验、知识、技能。）3）工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。工作分析需要从八个要素着手具体信息如下： 1）Who (谁从事此项工作，责任人是谁) 2） what (做什么) 3）whom(为谁做，即客户是谁) 4）why （为什么做，即从事该项工作的目的是什么） 5） when (工作的时间要求) 6） where (工作地点，环境要求) 7）how （如何从事该工作） 8）how much （工作所需要支付的费用） 工作分析的意义：1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。 2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到”人尽其才”的效果。3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到”人尽其才”的效果。4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。 工作分析的作用：1）人力资源规划 2）招聘与甄选 3）员工作任用与配置 4）培训 5）绩效评估 6）薪酬设计7）职业生涯设计 工作分析原则有：1）目的原则2）职位原则3）参与原则4）经济原则5）系统原则6）动态原则 工作分析的方法主要是指工作信息的收集方法。 收集工作信息的基本方法：1）观察法，是最简单的一种方法（应注意“霍桑效应”（阐述了一旦观察对象得知他们正处于被动地位时，他们工作表现会比平常好，也就是说当人们在感受到关注时会提高自身生产率。），观察法需注意几个原则：1、（稳定原则 2、信任原则 3、隐蔽原则 4、详尽原则 5、代表性原则 6、沟通原则） 优点：深入工作现场，能比较全面地了解工作情况； 缺点：1、干扰正常工作行为或给工作者带来心理压力；2、无法感受或观察到特殊事件；3、如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限；4、无法全面收集任职资格方面的信息 2）访谈法（需要把握几个原则：1、尊重原则 2、互动原则 3、倾听原则） 优点：1、可获得完作的工作资料以免去员工填写问卷；2、使员工和管理者沟通，以获取谅解和信任；3、可不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问；4、收集方式简单 缺点：1、可能由于受访者怀疑分析者的动机、无意误解、或分析者访谈技七不佳造成信息的扭曲；2、分析项目繁杂时，费时且成本高；3、占用员工工作时间，妨碍生产 3）问卷法（从内容上划分，设计问卷可以从职位和人员两方面考虑；从形式上划分，调查问卷有：1、开放式样2、封闭式（又称为结构性问卷）；进行问卷设计应注意的问题：1、明确要搜集的信息，将信息设计成问题或项目 2、每个问题的目的要明确，语言要简洁易懂需品3、问题应根据目的加以调整； 优点：1成本低且节省时间；2、容易进行，同时收集大量的工作信息；3、有参与感，助于加深对工作分析的了解 缺点：1、很难设计出一个能收集完整资料的问卷；2、一般员工不愿意花时间正确地填写问卷；3、不太适合于文化水平不高的员工 4）写实法分为：1）工作日志法，是要求任职者在一段时间内用工作日记的方式详细记录一切活动，然后运用这些材料进行工作分析的过程。优点：1、对任职者工作可进行充分地了解；2、采用逐日或工作法动后及时记录，可避免遗漏工作信息；3可收集到最详尽的资料；缺点1、将注意力集中于工作活动过程，而不是结果；2、员工可能会夸张或隐藏某些活动的同时掩饰其他行为；3、费时、成本高且干扰员工工作；4、整理信息的工作量大，归纳工作烦琐2）主管人员分析法，是由任职者的直接主管通过日常的管理权力来记录和分析任职者担任工作的任务、责任与要求等因素的方法。优点：主管人员对工作非常了解，工作记录质量高，分析得比较深入；缺点：主管人员可能会偏重于他人过去所做过的工作，造成记录的信息不客观。 5)参与法，优点：获取工作信息的质量较高。缺点：受条件限制较多，往往难以实施。 工作分析流程有：1）准备阶段，这一阶段解决的问题有1、获得管理层要核准 2、取得员工的认同3、建立工作分析小组 4、明确工作分析的总目标和任务 5、明确工作分析的目的 6、明确分析对象 7、建立良好的工作关系。 2）收集信息阶段，包括：1、选择信息来源（应注意：1、不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别；2、应站在公正的角度听取不同的信息；3、要结合实际） 2、.选择收集信息的方法和系统（方法有：1、观察法；2、访谈法；3、问卷调查法）3、确定收集信息的原则 4、确定信息收集的内容（包括：1、工作活动信息2、工作中人的行为信息3、工作中所使用的机器人 4、工作的绩效标准信息5、工作背景信息6、对工作人员的要求信息） 3）分析阶段，是工作分析的核心阶段（包括：1、工作名称分析 2、工作规范分析 3、工作环境分析 4、从事工作条件分析（包括：1、工作知识 2、智力要求 3、熟练及精确度4、经验 5、教育与训练 6、身体要求7、工作胜任能力） 4）描述阶段 ，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）、业绩指标。薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。 5）运用阶段，主要有两部份：1、培训运用工作分析结果人员；2、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件 6）反饭与调整阶段 三结构化工作分析方法 结构化工作方法一般是采用问卷的形式，把工作分解到工作单元，分项目由任职者进行描述，最后，工作分析人没确定哪些项膋梢杂玫礁弥拔坏墓鞣治鲋腥峁狗治龇畲蟮奶氐憔褪强梢岳眉扑慊炊怨鞯男畔卸糠治觥第三章 人力资源规划 人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。 人力资源规划的定义（human resource planning）：1）从广义上讲，是”根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。2）从狭义上讲，是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。 人力资源规划狭义定义包含三个含义：1）人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。 人力资源规划的目标：1）总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。2）具体表现在：1、获取并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人。2、充分利用现有人力资源，为其他各项工作提供良好的基础。3、在供求发生失衡前，调整组织人力资源需求减少支出。4、保持合理配置，为优化业务规划提供支持。5、增强组织适应未知环境能力，为实现战略目标提供保障。6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖。 人力资源规划应解决的基本问题： 1）组织人力资源现状、数量、质量、结构2）组织为实现战略目标对人力资源的要求3）如何进行人力资源的预测4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。 人力资源规划的作用主要表现在：1）是组织战略规划的核心部分2）是组织适应动态发展需要的重要条件 3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4）有助于控制人工成本5）有助于调动员工的积极性 人力资源规划分为：1）长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。2）中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。 3）短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。 人力资源规划一般从两方面入手：1）一方面侧重对组织的发展态势、工作内容、任职要求以及内部人力资源现状进行分析；2）另一方面，对未来人力资源需求和劳动力市场相关人力资源的供求趋势进行科学的预测，以便为人员的增减补充做出全面而周到的安排。组织的人力资源规划分两个层次：1）总体规划，是计划期内人力资源管理理的总原则、总方针、总目标、总体实施步骤和总体预算安排。 2）具体规划，是总体规划的展开和时空具体化，每项具体计划是由目标、任务、政策、步骤和预等部分构成，从不同方面保证总体规划的实现。 人力资规划（具体规划）包括的内容：1）岗位职务规划 2）人员配置规划（包括：1、人力分配规划；2、晋升规划；3、调配规划；4、招聘规划；5退休解聘规划） 3）人员补充规划 4）教育培训规划 5）薪酬激励规划 6）职业生涯规划 人力资源规划的原则：1）兼顾性原则 2）合法性原则 3）实效性原则 4）发展性原则 人力资源规划的流程（阶段）：1）划分析阶段（包括：1、对组织的内外部环境进行分析； 2、分析组织现有人力资源状况）2）制定阶段（包括：1、预测人力资源需求；2、预测人力资源供给；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源的各项规划 ）3）评估阶段（包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估） 根据人力资源供求预测的数据，对组织在人力资源质量、数量和结构上存在不平衡进行比较，计算出人力资源净需求。比较结果分为三种情况：1）供大于求 2）供不应求 3）供求相等 人力资源供不应求时人力资源规划的政策与措施：主要是利用现有人员和从组织外部招聘人员两种。1）部调整。主要包括将某些人员调到人员短缺的工作岗位上；培训某些人员，将他们提拔到人员短缺的岗位；鼓励员工加班，提高劳动生产率等。 2）内部招聘。可通过建立组织人力资源储备库来实现组织的内部招聘。把员工资源纳入到系统中，从中选出能胜任新职位要求的最佳人选。3）外部招聘。从外部招聘新雇员会受到劳动力市场状况的影响，组织能否成功获得所需的合格人员，取决于组织的劳动力市场的综合发展状态及自身的人力资源政策。 人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。 影响组织人力资源需求的因素有：1） 组织外部环境因素 2）组织内部因素 3）人力资源自身因素 人力资源需求预测分为：1）现实人力资源需求预测（包括：1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置。2、进行人力资源盘点。3、就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论。）2）未来人力资源需求预测（包括：1、根据组织发展规划，确定各部门的工作量。2、根据工作量增长情况，确定需增加的职务和人数，并进行汇总统计；该统计结论即为未来人力资源需求。）3）未来流失人力资源预测（包括：1、对预测期内退休人员进行统计。2、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。3、将现实人力资源进行汇总，得出未来流失人力资源汇总，即得组织整体人力资源需求预测。） 人力资源需求的预测方法：1）德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法 由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式，听取专家，特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复最后达到一致意见。这种方法要求严格，一般不允许专家间相互见面，组织只是通过电话、传真或网络与各专家进行交流。不足之处：费时。分四个工作步骤： .预测筹划工作.首轮预测工作.反复预测工作.表述预测 2）经验判断法 ，是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能发生的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测。组织在未来一段时间内可能发生变化的因素有：1、组织决定提高产品质量或服务质量，或决定进入新市场；2、技术变革和管理变革导致生产率提高；3、可能获得新的财力资源 经验预测立在永发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。 不足之处：由于此种方法完全依k管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。 3）趋势分析法 （trend analysis）是通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来未来的人员需求。 不足之处：趋势分析法虽然很有价值，但它是一种简单而又初步的预测方法，而且它的成立要依k众我假设前提，如假定组织的生产技术构成不变，假定市场需求基本不变等，因此光k这种方法来预测组织的人力资源需求量是远远不够的。 4）比率分析法 （ratio analysis）是根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法。比例的大小通常来源于本组织的历史数据或本行业的经验数据以及国完颁布的行业标准。 不足之处：与趋势分析法一样，比率分析法也有很多假设条件，因此，当出现产品价格下降、劳动生产率提高或千告费增加等情况时，该方法的预测结果需做调整。 5）散点分析法 （scatter plot） 该方法借助于散点图 6）回归预测法 （regression analysis） 是一种定量预测技术，这种方法能过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素来推测人力资源需求量的变化。 7）计算机预测法 是一种得用计算机系统来预测组织人力资源需求量的方法。 计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被 广泛应用于人力资源需求预测中。 人力资源供给预测是对组织未来一段时期中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测的过程。 影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1）地区性因素2）全国性因素 组织人力资源供给来自两个方面：1）组织内部2）组织外部 组织人力资源供给预测也包括两个方面：1）组织内部人力资源供给预测，是组织满足未来人力资源新需求的基础，是人力资源从的内部来源。2）组织外部人力资源供给预测，是在未来一段时间内对劳动力市场上的相关人力资源供给状况进行预测的过程 组织内部人力资源供给预测的内容包括：1）预测组内部人力资源状态 2）关于组织内部人力资源运动模式的分析（离职率、调动率和升迁率） 3）人力资源内部供给预测的常用方法（包括：1、管理者继任模型；2、马尔科夫法（Markov）；3、档案资料分析 ） 在对组织外部人力资源供给进行过程中，需要注意以下几点： 1）为了提高外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用。 2） 外部人力资源供会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡情况。 3） 那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。 在完成对组织人员需 求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：1）供求平衡，是人力资源主要追求和达到的目标2）供不应求（产生人员短缺情况可：1、内部调整2、内部招聘3、外部招聘）3）供大于求（采取的政策和措施有：1.、重新安置；2、裁员；3、降低人工成本 解决人力资源供不应求的具体方法： 1）加班，速度快，可撤回程度高 2）临时雇佣，速度快，可撤回程度高3）外包，速度快，可撤回程度高4）再培训后换岗，速度慢，可撤回程度高5）减少流动数量，速度慢，可撤回程度中等6）从外部雇佣新人，速度慢，可撤回程度低7）技术创新，速度慢，可撤回程度低 解决人力资源供大于求的方法：1）裁员，速度快，员工受伤害程度高 2）减薪，速度快，员工受伤害程度高3）降级，速度快，员工受伤害程度高4）工作轮换，速度快，员工受伤害程度中等5）工作分享，速度快，员工受伤害程度中等6）退休，速度慢，员工受伤害程度低7）自然减少，速度慢，员工受伤害程度低8）再培训，速度慢，员工受伤害程度低 人力资源信息系统简称（HRIS）是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。 建立人力资源信息系统的步骤：1）建立组织的人力资源信息平台2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。 3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。 人力资源信息系统的内容有：1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。3）组织内部现有的人力资源信息。 组织内部人力资源信息的内容有：1）工作信息（包括：1、职位头衔；2、目前空缺数目；3、所城的任职资格；4、职业阶梯中的位置；5、薪金范围；6、替代的候选人；7、流动比例） 2）员工信息（包括：1、传记性资料，包括姓名、性别、年龄、民族、籍贯、婚姻状况、健康状况；2、知识状况，包括受教育程度、专业、学位、所获职称、证书；3能力状况，包括表达能力、理解能力、专业技能、沟通能力、作能力、管理能力、人际关系协同能力、及其他特长；4、阅历民经验，包括从事过何种工作、担任过何种职务、任职时间、调动原因，总体评价；5、心理状态，包括兴趣、嗜好、心理承受力、积极性倾向；6、工作状况，包括目前所属部门、岗位、职级、绩效及工作环境、与其他员工关系、工作适应性；7、薪酬福利情况，包括工资、奖金、津贴及职务外收入，是否参加社会保险或商业保险及水平如何；8、家庭背景与生活状况，包括工作地点的远近，家庭平均收入水平、家庭职业倾向及个人对未来职位生涯的设计；9、所属部门的使用意图，包括晋升、保留、调动、降级；10、以往的绩效表现；11、职位兴趣/目标；12、所获得的荣誉和奖励；13、所拥有的专利；14、扣税信息） 组织外部人力资源信息的内容有：1）组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息（包括：1、所在地区的经济发展水平、消费水平等；2、同行业其他组织的经营状况） 2）劳动力市场信息（包括：1、所在地区的人员可供给量；2、所在地区的失业率；3、所在地区的人员流动率；4、各类相关人员的市场工资；5、同行业内的工资、薪水和福利待遇差异） 3）技术信息（包括：1、技术更新状况；2、技术淘汰状况；3、同行业其他组织对技术的投入状况） 4）政策法规信息（包括：1、新的相关政策法规的出台；2、对已有政策法规的修改） 人力资源信息系统的功能有：1）为组织战略的制定提供人力资源数据2）为人事决策提供信息支持3）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息 4）为其他其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。 建立人力资源信息系统时应注意的事项：1）组织整体发展战略及现有的规模2）管理人员对有关人力资源信息掌握的程度 3）组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量 4）人力资源管理部门对该人力资源个息系统的期望值和运用程度 5）其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况 弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。 为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来环境，就做好以下工作（建立弹性人力资源规划的意义）：1）评估，对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。 2）核心人力资源，明确界定核心况争优势，有利于找到保持竞争力的核心人力资源。 3）预备性支援人员，能较快的为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。 4）临时人员储备计划，能面对越来越变幻莫测的知识经济时代。第四章 人员招募、甄选与录用 人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。 人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。 制定招募决策过程：实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标地将企业所需数量。质量和结构的人员补充到可产生的职位空缺上。 为了提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：1）吸引足够多的求职者2）选择适宜的招募渠道（企业要检验特定招募渠道的有效性，原则上可以采用以下指标进行评估：1、一定时期内吸引应聘者的数量。2、目标人选与非目标人选比率。3、从招募到录用的时间。4、每录用一名人选的平均费用。5、参加面试的人数。6、以往各种渠道招募录用的人选的任职期限、职位与为绩表现等。） 3） 组建一支称职的招募队伍：员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程 。招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最要的能力。广阔的知识面和专业技术能力。招募人员其它方面的综合素质，比如对工作过程的把握和控制能力、亲和力、逻辑思维能力、对信息的敏感度、客观公正等，都会影响到是否能甄选到企业所需的人员。 内部招募的优点：1）对候选人的优缺点有很好的了解2）员工候选人很了解公司3）会提高员工的士气和动力4）会提高企业对目前人力资源的投资回报 缺点：1）人员可能会被提升到一个不能胜任的工作岗位 2）内部提升导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极影响3）“近亲繁殖”会窒息新思想和革新 外部招募的优点：1）得到更多人才 2）给企业带来新活力和概念3）从外部雇用有技术或有管理才能的人往往比较便宜、容易。缺点：1）吸引、联系和评价外来员工较困难 2）调整和定位期较长3）会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气 招募的基本流程：1）对空缺职位进行职位分析职位空缺原因：1、企业的状大和业务的发展；2、人员调整，原岗位人员调动、提升、免职、受罚等；3、原人员离退休或死亡；4、人员辞职或被解雇2）确定基本的招募方案 （可以提出以下问题：1、本次招募活动将持续的时间；2、在一定时间内，这程序可对多少应聘者进行评价；3、测试依据的可k性有和效性如何；4、本程序在获取信息方面是否有效；5、本招募程序是否公平；6、程序的成本、收益状况如何）3） 拟定招募简章、发布招募信息 （包括：1、拟定招募简章； 2、发布招募信息） 招募简章的基本内容：1）标题2）公司和企业的性质和经营范围等基本情况简介3）招募职位、人数和招募对象条件4）应聘时间、地点、邮编、联系方式和联系人5）落款如“某某公司” 发布招募信息的方式有：1）在招募区域内张贴招募简章2）在电视和广播上发布招募信息3）在报纸上刊登招募简章4）在专业杂志上发布5）举行新闻发布会发布（这种方法适用于的情况：1、需要招募大批人员，包括经营管理者和熟练工人；2、高薪聘请高级经营管理者。） 6）通过人才市场发布7）在互联网上发布 人员招募渠道的类别：从大方面讲分为：1）外部招募2）内部招募 外部招募分为：1）招募广告应注意的几点问题：1、通过过市场调研，选取收效最佳的广告媒体；2、广告结构要遵循AIDA四个原则，即注意、兴趣、欲望、和行动。3、招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。4、广告设计要突出企业标识。5、在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。2）人才交流会3）校园招募应注意以下几点：1、选派能力比较强的招募人员。2、对工作申请人的答复要及时。3、公司各项政策要体现出公平、诚实和人性化。 4）职业介绍机构（特瑞里普、迈克尔克雷诺认为，在下述情况下，适合采用职业介绍机构的方式：1、用人单位根据以往的经验发现难以吸引到足够多的合格工作申请人。2、用人单位只需要招募少量的员工。3、要为新的工作岗位招募，太成本太高。4、用人单位基于填补某一关键岗位的空缺。5、试图招募到现在正在就业人员。6、用人单位在目标劳动力市场上缺乏招募经验。） 5）雇员推荐和申请人自荐应注意的几点问题：1、对应聘者测试后才可录用；2、介绍有能力的人前来应聘；3、录用后尽可能不在介绍人领导下工作；4、如推荐人的职业能力不足以评价所推荐人的职业领域时，不可采取此方式） 6）猎头公司应坚持的原则：1、说明需要哪种人才及其理由；2、确信这家机构能完成整个招募过程；3、确保猎头公司负责业务人员有能力完成招募任务；4、选择一家用信得过的猎头公司；5、事先确定服务费用的水平和支付方式；6、向这家猎头公司以前的客户了解该公司服务质量。 企业发布“遮蔽广告”的理由：“遮蔽广告”在招聘中不出现招募企业的名称，通常要求工作申请人将自己的求职信和简历寄到一个特定的信箱，企业这样做的理由有三：其一，可避免让竞争对手过早知道自己的业务域扩展计划；其二，企业不原让现有雇员发现企业正在试图由外部人员来填充企业的某些职位空缺；其三，可避免企业接待大量不合格的求职者和回复不必要的询问。 内部招募候选人填补职位空缺的优点： 得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。 内部提升（招募）的不足之处1）近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行2）那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。 3）当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。4）浪费时间5）如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。 内部提升人员需具备的条件1）企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度2）企业文化鼓励员工个人不断上进3）系统和完善人员晋升和提拔制度 人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，远用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。 人员甄选的意义：1）实现人与事的科学结合2）形成考员队伍的合理结构，实现共事人的宇航局切配合3）保证人员个体素质优良，使人力资源管理活动顺利进行 人员甄选的方法有：1）简历筛选应注意的问题：1、求职者的就业历史，并确认是否有空白时间。2、工作变化的频率；3、审核简历中职责描述不够具体的地方）2）测试甄选（测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、个性与兴趣测试；3、成就测试）3）面试甄选面试人员要注意的几点：1、阅读工作规范和职位说明书；2评价求职申请表；3、设计面试提纲；4、拟定面试评价表；5、面试过程的控制；6，面试结果的处理；7、常见的面试错误） 录用决策是企业人力资源形成和配置过程的一个重要组成部份。 对应聘者的背景调查通常包括信用状况、工作经历、学历、从业许可以及是否有犯罪纪录，等等 背景调查所需要的大部分信息都是公开的记录，可以提供给任何人。 人员录用的过程：1）背景调查 2）体检 3）做出录用决策4）通知应聘者5）签订试用合同或聘用合同 进行体检的三个目的： 1）确定求职者是否符合空缺职位的身体要求，发现为求职者安排工作时应当考虑的体格局限因素。 2）建立求职者健康记录，以服务于未来保险或雇员的赔偿要求。 3）通过确定健康状况，可以降低缺勤率和事故发生率。 在做出录用决策时要进行两种比较：1）一是要在候选人之间进行比较2）二是要在候选人和招募标准之间比较 当候选人在素质差不多时，要做出录用决策时应（人员录用应注意的问题）： 1）重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力 2）在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机 3）不用超过任职资格条件过高的人。4）当对候选人缺乏足够信心时，不能将就 5）尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意风 6）如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。 签订试用合同或聘用合同的内容：1）被聘者的职责、权限、任务。 2）被聘者的经济收入、保险、福利待遇等。3）试用期、聘用期限。4）聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承担的责任。5）双方认为需要规定的其他事项。6）做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。第五章人员测评方法 人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它针对特定的人力资源管理目的，运用多种科学的方法收集被测评者在主要活动领域的表征信息，对个体进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理与开发提供参考依据。 中国古代人才测评有：1）吕氏春秋的“八观六验” 2）刘劭人物志的“八观五验法”3）诸葛亮的“知人七法”4）明代何良臣阵计中独创的人才选拔标准 西方现代人员测评的发展：1905年法国心理学家比奈具有历史性意义的的研究结果世界上第一个智力测验量表“比奈西蒙量表”诞生。从此心理测验被公认为测量个别差异的有效工具，西方的人才评价也从此更加蓬勃地开展起来。1927年美国学者斯特朗编制出了世界上第一职业兴趣测验表“斯特朗男性职业兴趣量表” 我国人员测评的发展阶段： 1）复苏阶段（1980-1988）此阶段的特点是从恢复心理测验开始，首先消化、吸收国外先进的测验技术和做法。（在智力测验方面，1982吴天敏修订出版“中国比奈测验”。林传达室鼎、张厚粲修订了韦氏獐智力量表和瑞文标准推理测验。人格测验方面，宋维真等修订了明尼苏达多相人格问卷，陈仲康、龚耀先等分别修订了艾森克人格问卷。） 2）初步应用阶段（1989-1992）此阶段的一个显著标志是国家公务员录用考试制度开始建立。1989年，中组部、人事部联合下发了关于国家行政机关补充工作人员实行考试办法的通知，至1992年底，全国29个省、自治区直辖市，国务院3个部门都不同程度地采用了人才测评方法补充人员，并取得了良好效果。 3）繁荣发展阶段（1993-至今）各地普遍建立了人才市场，各类用人机构有了相对灵活的用人自主权，个人也有了更多的择业机会。 人员测评的功能：1）甄别和评定功能 这是人才测评最直接、最基础的功能。（所谓甄别评定，是指对人才状况优劣、水平高低进行鉴别和评定，并以定量或定性的方式表示出来。其中甄别是测量个体间的素质差异，评定是