培训是最好的福利.doc

培訓是最好的福利過去，當我們高中畢業或大學畢業的時候，父母都很緊張我們的第一份工作，因爲第一份工作幾乎決定了我們的後半生。所以，他們到處找關係，甚至走後門送禮，希望幫我們找到一份福利好的工作。當時福利好的標準是工資高，獎金多，住房醫療全包，最好每月還有清涼飲料費，如果再加上工作輕鬆，那真是人人羡慕。但是，現在的年輕人觀念改變了，很多人認爲這樣的工作就像讓你吸毒一樣，會廢了自己的“武功”。 這樣的工作不需要你提升自己的能力，不給你鍛煉的機會，等你年齡大了，一旦下崗，帶給自己的將是無限的怨悔。提供培訓，是讓你擁有能力和知識，具備成功者的素質，這是你的無形資產，是最好的福利。前些年有一部風靡全球的美國電影叫侏羅紀公園，講的是恐龍的故事。大家都知道，恐龍在數億萬年前曾經是我們這個地球上最強大、最活躍的物種之一，但不知道什麽原因被滅種了，至今沒有一個科學家能拿出確實的證據來舉證。但有一個原因是大家都明白的，就是當環境發生劇烈變化的時候，恐龍缺乏“學習”能力，無法改變自己適應環境的變化。 人類社會邁入二十一世紀，開始告別工業社會，進入資訊社會，在這種經濟環境發生劇烈變化的時候，我們能不能學習改變改變自己適應環境的變化呢？我們會不會變成二十一世紀的“恐龍行業”、“恐龍企業”和“恐龍員工”呢？ 對於瀕臨淘汰的“恐龍行業”，我們可以信手拈來： 印刷業，過去是鉛字印刷，一個報社需要數百個排版工人，每年還舉行業務競賽，看誰又快又準確，便選爲勞動模範，而現在是電腦鐳射排版，只需要一兩個人；還有電報業、航運業等等。我們現在身處的企業有沒有可能一不小心就變成了“恐龍企業”？國企改革、企業重組，能夠調整的就調整，而不能調整的，“不管前面是地雷陣還是萬丈深淵”，只能淘汰。 對於有知識有文化的你，你可能是 “恐龍員工”嗎？ 不久之前，我們所需要的絕大部分知識，光靠學校所學到的就夠了，足以應付下半輩子。可是，現在進入了知識經濟時代，專家說，知識每五年更新一次。換而言之，如果你是五年前的大學生，如果你不學習的話，你現在已經不再是了，因爲你五年前所學到的知識到現在已經被更新得差不多了。知識會折舊，人也會折舊。因此有人說，現在最主要的任務是學習，但這並不是說，品質和服務不重要，而是說，當沒有學習時，這一切就無法實現。 這裏的學習指的不僅是開了多少培訓班或讀了多少書而已，而是喚起了多少行動，學習的目的是行動。學習的另一個衡量標準是對待錯誤的態度，能否發現錯誤並改正錯誤。 “未來唯一持久的優勢是有能力比你的競爭對手學習得更快。”這句話成爲了警句，讓每-個人思考如何通過學習，使自己更具競爭力。企業如何做培訓 如果我們同意，相對於公司提供的其他福利，培訓是最好的福利的話，那麽怎樣讓這種 “福利”變成吸引和留住優秀員工的戰略呢？有些企業認爲只要在新員工入司的時候做一些入司教育之類的培訓便可以一勞永逸了，而員工更多的知識和技能得靠自己在實踐工作中不斷地摸索、積累。到底有沒有一個不間斷的通道讓員工更持續更迅速有效地掌握這些知識和技能呢？也就是怎樣將“一勞永逸”的培訓轉變爲持續不斷的培訓的問題。 我這裏有一個 “得罪”人的比喻。如果把人比喻成土豆，開始的時候，土豆是不值錢的，幾毛錢一斤多的是，甚至很多土豆因爲無人問津而成爲垃圾。但如果把土豆變成薯條就不一樣了。一斤土豆能炸好幾包薯條，在麥當勞賣十幾元，價值翻了幾十倍。爲什麽土豆的價值能上漲這麽多？其奧妙應歸結於下面幾個重要環節。首先是選材，質量不好的不能要；第二是清洗去皮；第三是切割成標準的形狀；第四是在薯條機上烘烤曆練。最後是把新鮮出爐的薯條派上用場，推銷出去，創造利潤，否則放的時間長了，薯條會變軟，失去應有的價值。 松下幸之助說，我們是生産人，其次才是生産産品。我們的企業有沒有一套生産人的先進設備？就像薯條機一樣。 一般來說，企業經過招聘，選擇了符合自己需求的員工，也就完成了第一道工序，但是，有沒有做第二道工序對員工進行精神清洗、去皮？值得注意的是，並不是心態不好的員工才需要清洗、做心態調整，清洗的目的是讓員工認同企業的經營理念，做到志同道合。 “志”就是願景-個人願景和企業願景相同，“道”就是企業文化個人的價值觀和企業文化吻合。 第三、四道工序是切割、烘烤曆練，也就是說，不同的崗位職責是什麽-切割的標準是什麽？你希望你的員工擁有怎樣的知識（員工需要知道的東西）、技能 （員工要學會做的事情）和習慣？如何增加知識、提升技能、養成好的工作習慣？ 最後，人才培養出來後有沒有趕緊使用？企業不賺錢是一種罪惡，員工不能爲企業創造價值是一種浪費，有一位偉人曾經說過，浪費是極大的犯罪。 企業有沒有這樣一個生産流程，讓員工經過這個流程後，至少能成爲這個企業的合格員工，甚至是優秀員工？企業有沒有另一個生産流程，讓晉升的員工經過這個流程後，至少能成爲這個企業稱職的主管，甚至是優秀的主管？一個好的培訓架構就是這樣一套生産人的設備，能讓每一個接受完培訓洗禮的人增值。如果不搭建這樣一個培訓架構，那麽，企業的各位主管便是炸薯條的師傅。土豆分到自己手裏後，各位主管要自己清洗去皮，切割（不同的人刀工不一樣，有快有慢，長短粗細不一），還得各自準備一一個油鍋，自己炸薯條。因爲功力、經驗不一樣，有些主管能掌握火候，把下屬調教得很好，有些卻把下屬搞糊了、廢了。 對於小企業來說，一年也就搞一、兩包薯條人員規模少，特此購置一台薯條機搭建一個培訓架構，未免成本太高，也許師傅帶徒弟式的手工作坊更划算，或者請外面的培訓機構“加工”也行；不過，對於大企業來說花大力氣搭建一個培訓架構，是企業永續經營的基礎設施，是最小的管理成本。去年的IT經理世界曾經有一篇文章談到建造企業大學的問題，文章指出，學習型企業和知識工人是當前企業的理想追求，而許多公司都把一流的培訓作爲趕超競爭對手以及吸引並留住最優秀員工的重要戰略。 根據一家美國公司的資料顯示，超過1600家公司建立了自己的企業大學，它們的平均預算爲每年1700萬美元。很多公司認爲，對培訓的投入己經不能再僅僅看作是今天的一種花費，應該視爲對未來的一筆投資。 也許把培訓工程比喻成防洪工程更貼切，投進去一兩個億，看不出太大的效果，仿佛只是花錢，創造不了直接的經濟效益，但如果省了這筆錢，隨著泥沙越堆越多，河床越來越高，一旦洪峰來了，造成決堤，損失的可能是幾百個億、上千個億。當然，培訓工程不能是豆腐 渣工程，空有一個不實用的虛架子，不但起不到效果，還賠上了時間成本和機會成本。 如何評估培訓的效果 不止一次有人這樣問：培訓好像沒什麽用，聽的時候都覺得有道理，過幾天就忘得差不多了，到底應該如何評估培訓的效果？ 對於企業培訓來說，很多時候只停留在教育上，其實更重要的是訓練。訓練是一種透過成人學習的方式，而達到改變行爲的過程，訓練的目的在於改變行爲和提升績效表現的能力，訓練是爲了“做到”。 培訓跟刷牙一樣，父母教小孩子刷牙，教的過程就是培訓，小孩子能否堅持刷牙，關鍵不在於教得怎樣，而在於父母有沒有鼓勵、監督，讓小孩子不斷練習，直至養成習慣。試問今天會有哪個大孩子覺得早上起來刷牙、洗臉是一件很麻煩、很難做的事？會浪費時間？我相信極少。恰恰相反，如果你不讓他刷牙洗臉，他反而會覺得不舒服-因爲習慣了。 同樣，我們能否讓員工把培訓學到的知識、技能變爲自己的習慣？學習大家都願意，練習卻似乎沒什麽人願意。我們有沒有這樣一種機制，在保證員工學習的同時，也保證員工的練習？就像部隊的新兵操練，頭三個月，都是些最簡單、最基本的“立正、稍息、左右前後轉”，這麽簡單的動作，哪怕智商不高的人也能在15分鐘內學會，爲什麽要練三個月？就是要將一些基本的工作技能練成一種條件反射，練成根深蒂固的習慣。 培訓在企業經營中起著重要作用， 但並不意味著部門主管可以對下屬不負有培訓和發展的責任，覺得培訓是培訓部的事。培訓人員的作用更多是對員工進行基礎“加工”而已，員工能否擁有良好的工作習慣，更主要得靠主管的激勵和督導，讓員工反復練習。 有一句話說得很有道理：“知道不等於得到”，從嚴格的意義上說，我們現在實行的是教育，而不是訓練。教育是讓你“知道”而已，不保證每個人能“悟到”；即使“悟到”，也不一定能“做到”，“做到”不等於最終能“得到”，所以“知道不等於得到”。 至於“如何評估培訓效果”，我們可以用一個慣用的手法：診斷需求一設立目標-執行方法-評估效果。其中“診斷需求”很重要，就像醫生不對症下藥，可能會令患者病情加重，而名醫與庸醫的區別在診斷這個步驟上就能區別出來。 另外，臺灣的王永慶舉過一個例子，說明培訓的效果評估的關鍵： 一般工廠均有一些秘密，不歡迎人家參觀。對於工廠的秘密，參觀者若是無意探求，即使開放給他自由參觀，看了也是不懂，沒有一點用處的。若是該項秘密正是他研究再三而不可得的，參觀者一眼看到，心領神會，他的參觀才有用，因爲那個秘密是他夢寐以求的，所以他能夠很快地得到。 同樣的道理，受訓者必須是下過一番功夫，知道自己所欠缺的是什麽，需