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价值流分析 2019 12 20 目录 第一章价值流概述 第二章现状图绘制 第三章未来图绘制 第四章价值流图的符号 第一章价值流概述 62 63 1 只移动一个数字 使下列等式成立 完成顾客要求所需的步骤或活动其中包括增值和不增值显示作业流动 物料和信息 实例 订单到现金 概念到发布 订单到发运 第一节什么是价值流 增值 顾客愿意付费的 能改变形状和功能的活动浪费 任何消耗资源但不增加价值的活动典型浪费包括 七种浪费 能源 空间 安全和环境的浪费 第二节价值流的组成特点 案例 冰箱的价值是什么 早餐只有干粮 没有牛奶的损失是什么 一次吃不完的食物放坏了的损失是什么 库存增加了产品的价值吗 拓展知识点 库存的实际价值是在恰当的地点 恰当的时间拥有合适的产品 所以 库存为公司走向成功提供了必要的地点和时间的效用 企业规划的工具发现问题的工具系统改善的工具 第三节价值流分析 作用 生产效率提升30 质量问题改善50 生产周期缩短30 员工技能提升100 库存下降30 50 降低运营成本5 20 系统提升运营效率 第三节价值流分析 典型价值流改善收益 制造周期缩短80 生产效率提升25 WIP降低85 面积减少30 价值流分析 价值流规划 第三节价值流分析 典型案例 家电 电子 汽车 机加 通信 物流 Addyourtext 价值流成功要素 1 价值流培训3 标准化流程4 系统精益工具 人才梯队 1 推进管理机制2 周月进度会议3 阶段PDCA总结 过程管理 1 目标协同2 资源配备3 障碍排除 领导力 第三节价值流分析 价值流推广的成功要素 工作 库存 流程 运输动作 过量产出 缺陷 增值 第三节价值流分析 精益思维特点 现有思维 等待 精益思维 改善的目标是 更智慧的工作 而不是更累 提高效率选项一 提高效率选项二 传统的解决方案 改善的解决方案 第三节价值流分析 精益思维特点 工作 浪费 工作 工作 浪费 工作 工作 工作 工作 工作 浪费 浪费 大野耐一环 现场观察 大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的方法 即用粉笔在车间地板上画一圈 让受训经理站立其中数小时训练器观察现场能力 大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得 对于那些回答说现场没有问题的现场管理者 他们一定会被要求在环内站更多的时间来学习发现问题 30 30 30 第四节价值流图的发展 第四节价值流图的发展 MIF 物料和信息流程图 由丰田公司开发用于分析和改进流程的工具 第四节价值流图的发展 学习观察 LearningtoSee 哪里为顾客提供产品与服务 哪里就有价值流 哪里就有浪费 挑战在于如何实施精益 书中称作 价值流图 的方法 在丰田公司被称为 物料及信息流图 它不是一种培训工具 而是一种 学习观察 的手段 丰田生产体系的实践者在制定和实施精益时 用它来描述当前状态和理想状态 在丰田 尽管很少听到 价值流 这个词 但是他们把注意力都倾注到建立流动 消除浪费和增加价值上 第四节价值流图的发展 价值流分析 VSM 是丰田公司内部用于生产流程中绘制材料和信息流动的方法 用于识别问题 计划和沟通持续改进活动的工具 显示某一特定价值流的细节图 与流程图不同的是它同时显示了实物和信息的流动以及两者之间的联系 通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会 来系统实施企业精益化变革 第五节价值流分析 价值流分析适用范围 价值流分析可用于任何生产和服务过程 要求 交付 需求 供应 集团级 公司级 流程 部门级 第五节价值流分析 离散型应用 变速箱 流程型应用 塑料粒子 物流型企业 快递 高级经理 一线员工 流动改善 系统 信息流动 物料流动 工序改善 人员 设备 方法 改善的类型 工作的关注点 第五节价值流分析 价值流团队活动 1 2 理解流动作业的战略意义识别主要价值流 3 4 绘制现状图绘制未来状态图 5 6 7 8 创建实施计划任命价值流经理负责实施在整个组织中分享学习成果绘制企业中所有的价值流 重复步骤3到7 第六节价值流分析实施战略 现状图 显示现时物流和信息流 识别浪费和系统问题未来图 显示目标物流和信息流 减少浪费实施精益系统实施工作计划 达到未来状态 设定变革计划优先权 第七节价值流分析活动的输出 不断向着理想状态改进 1 分析现状 2 设定目标 未来状态 创建实施计划 3 实施行动计划 4 评估结果 5 调整计划 回到步骤一 P计划 D实施 C检查 A纠正 价值流与PDCA 价值流现状分析价值流未来图问题和项目优先关键绩效指标设定价值流实施计划 价值流分析步骤 第二章现状图绘制 现状图代表观察现有价值流的实际状态 从顾客开始 需求 定义数据表 流程 画出材料流 推动 拉动 画出信息流 触发 第一节价值流现状图简述 1 选择价值流 识别主要价值流分析产品族分析顾客需求 2 绘制整体作业流动3 识别关键指标4 完成数据筐5 绘制等待天数 6 填充时间线7 计算增值比例8 绘制原材料供应9 绘制信息流10 识别改善项目 第二节现状图绘制的十大步骤 步骤1 选择价值流 价值流概览PQ分析 帕雷托图需求分析 历史数据产品族 加工矩阵价值流实地查看定义价值流范围 第二节现状图绘制的十大步骤 价值流选择 产品PQ分析 帕雷托图 第二节现状图绘制的十大步骤 1987年 意大利学者柏拉 Pareto 后译为帕累托 分析社会经济结构 发现绝大多数财富掌握在极少数人手里 称为 柏拉法则 美国质量专家朱兰 Juran 博士将其应用到品质上 创出了 VitalFew TrivialMany 重要的少数 琐细的多数 称为柏拉图原理 柏拉图根据收集的数据 以不良原因 不良状况 不良发生位置或客户抱怨的种类 安全事故等不同区分标准 找出比率最大的项目或原因并以所构成的项目大小顺序排列 再加上累计值的图形 由构成比率很容易了解问题的重点或影响的程度 以比率估计最多的项目着手进行改善 较为容易得到改善成果 柏拉图示例 第二节现状图绘制的十大步骤 将类似的加工工序归类 在上例中 产品A与C属于同一产品族 价值流选择 产品族分析 第二节现状图绘制的十大步骤 步骤2绘制整体作业流动 从客户开始 第二节现状图绘制的十大步骤 绘制鱼刺图了解产品构成 第二节现状图绘制的十大步骤 步骤3识别关键指标 作业周期时间 自动时间 增值时间 VA 换产时间 C O 运行时间百分比 质量 生产率 件 人 小时 空间 增值空间人员走动距离产品传说距离班次流程前库存流程后库存 第二节现状图绘制的十大步骤 1x Daily 发运 每天1卡车作业周期时间OCT120秒5个作业员工20电机 箱2箱 货盘30 P 型货盘 天15 NP 型货盘 天库存 5400P 3940NP Before600Ppcs155NPpcs After5 400Ppcs3 940NPpcs 步骤4完成数据表 第二节现状图绘制的十大步骤 库存6 000件3天的供应量 FPYorRTYVASpace 3shiftsBefore After Producttravel 95 or72 9 0 25ft 2 25ft 225pcs 150pcs InformationflowManualProductflowPush 1 40 000sec shift MILLOCTAutoC O UP 45seconds55seconds90min90 VASpace MachinespaceVATime45sec 0 25 25 Before125pcs After150pcs 步骤5绘制库存标记 第二节现状图绘制的十大步骤 步骤5绘制库存件及流动方式 先进先出 推式生产 拉式生产 至客户 第二节现状图绘制的十大步骤 步骤5绘制库存件及可用天数 第二节现状图绘制的十大步骤 步骤6时间线填充 填入前置时间 第二节现状图绘制的十大步骤 步骤6时间线填充 第二节现状图绘制的十大步骤 步骤6时间线填充 第二节现状图绘制的十大步骤 步骤6时间线填充 第二节现状图绘制的十大步骤 步骤6时间线填充 第二节现状图绘制的十大步骤 步骤6时间线填充 第二节现状图绘制的十大步骤 16 9KSec 28 8Days Sec28 8 Days VATimeLead Time 16 900sec1 589 760sec 1 06 1 589 760sec 生产前置期16 9K 28 8Days 增值时间16 9KSec16 900sec 步骤7计算增值比例 第二节现状图绘制的十大步骤 步骤8绘制物料供应 第二节现状图绘制的十大步骤 生产控制 30 60 90天预测 6周预测和供应商 每周供应商发货 每日实际订单 每周MRP发布 每周内部作业排程发布 每日发运排程 图标生产计划MRP日订单周计划 步骤9绘制信息流 步骤9绘制信息流 第二节现状图绘制的十大步骤 步骤9绘制信息流 第二节现状图绘制的十大步骤 步骤10绘制改善项目 第二节现状图绘制的十大步骤 买家 店主 小摊贩 店主一共亏了多少 课堂练习 画出纸飞机工厂的现状图 产品 纸飞机制造流程 机身 机舱 客舱 机翼 喷涂 检验 1 纸飞机分为宽体飞机和窄体飞机2 客户需求 6分钟交付30架合格的飞机 含宽体与窄体 3 每6架为一个批次进行产品切换4 特殊订单用有标记的纸生产 合格率 第三章未来图绘制 消除过量生产 降低换产时间 SMED 小批量运行 拉动生产 看板 按节拍时间生产建立持续流动 拉动生产 改进设备正常运行时间 TPM 在无法实现持续流动的地方使用超级市场在下游流程设立订单的生产排程点按品种和数量均衡生产 拉动生产 看板 向理想状态改进价值流 第一节价值流未来图简述 对未来图的10大提问 哪里可以按节拍时间平衡周期时间 哪里可以通过单件流连接流程 哪里必须使用看板来保持流动 我们将按什么方式拉动 补充或连续 流程中哪一点作为生产排程点和释放订单 用什么方式均衡产品品种和数量 均衡化 哪里可以建立品质内置 而不是靠检验 哪些流程有损失 产能低 不灵活 或失效 需要改进 哪里可以建立标准作业 哪些流程或产品需要重新设计来到达理想状态 3P 第一节价值流未来图简述 1 使用节拍时间 第二节未来图绘制的十个方向 1 平衡作业时间与节拍时间 第二节未来图绘制的十个方向 批量流动 假流动 单件流 2 创建连续流动 第二节未来图绘制的十个方向 3 使用看板拉动 第二节未来图绘制的十个方向 4 补充拉动 第二节未来图绘制的十个方向 4 序列拉动 第二节未来图绘制的十个方向 5 识别生产排程点 第二节未来图绘制的十个方向 6 选择均衡生产方式 Heijunka 第二节未来图绘制的十个方向 限位开关 限位开关 计数器 7 品质内置 安灯 第二节未来图绘制的十个方向 Operatingtime downtimeOperatingtime 0 890 x0 875 x0 900 0 700 x100 70 450 50450 0 89 MCTx PartsproducedNetOperatingtime 1x350400 0 875 PartsProduced Defects PartsProduced 0 9 350 35350 X X 8 识别和改进设备损失 OEE OEE 全局设备效用 可用性x绩效x质量 第二节未来图绘制的十个方向 每一流程操作员工准备各自的标准化作业指导书 9 创建标准作业