人力资源管理理师考试大纲(个人整理).doc

人力资源考试大纲第一章企业人力资源规划一、组织机构类型：1、 直线制：优点：结构简单，指挥系统清、统一；责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。2、 直线职能制：优点：即保证统一指挥，又可以发挥只能部门的参谋指导作用；效率较高。缺点：再大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。3、 事业部制：优点：权利下放；有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权利明确。缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。4、 矩阵制：优点：优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便。缺点：组织关系比较复杂。5、 子公司和分公司：子公司的特点：集团或母公司控股；有自己的公司名称和董事会；有独立的法人财产；有限责任；可以从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司的特点：母公司的分支机构或附属机构；没有独立的公司名称和董事会；在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分。 二、影响和制约组织结构的因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化。三、部门结构的不同模式：部门结构的不同模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。1、以工作和任务为中心来设计部门结构，其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织机构模式。2、以成果为中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构，从本质上说，只是将其他组织设计原则加以综合应用，他通常出现在一些大的企业或项目中，如某些跨国公司。这种结构模式的实用性较差，因为它既缺乏稳定性，也缺乏明确性。一般的企业在一般的情况下不采用这种模式。四、正式组织和非正式组织1、 正式组织特点：以组织人格为特征的行为，是正式组织的本质特征，是具有一定结构、目标、统一功能的整体，动态的，发展的。2、 非正式组织特点：是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统五、组织机构调查：系统地反映组织结构的主要材料有：1、工作岗位说明书。2、组织体系图。3、管理业务流程图。它的内容包括：（1）业务程序（2）业务岗位。（3）信息传递。（4）岗位责任制六、组织结构分析：1、组织结构现状与分析，2、组织决策分析3、组织关系分析七、改进岗位工作设计的内容（三个方面）：1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。（1）、工作扩大化，包括横向扩大化工作和纵向扩大化工作。（2）工作丰富化。2、工作满负荷。特点：每个岗位工作量应饱满，使有效劳动时间得到充分利用，减少人力、物力和财力的浪费。3、劳动环境优化。劳动环境优化应考虑以下因素：物质因素和自然因素。八、岗位设置的基本原则是因事设岗。九、人力资源规划的概念：人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。狭义的人力资源规划是，简单的说，狭义的人力资源规划即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上它是企业各类人员需求的补充规划。广义上的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。十、企业人力资源规划从内容上看，可以分为：战略发展规划，组织发展规划，制度发展规划和员工开发规划等四类规划。十一、 企业劳动组织的内容：企业劳动组织的内容，除了包括劳动定额和编制定员以外，还包括下面一些方面：1、劳动分工与人员配备。（！）按技术内容分工。（2）按照工作量分工。（3）按照一个人单独担当工作的可能性分工。2、劳动组织的形式。3、劳动力的构成。4、工作时间和轮班制的组织。5、工作地的组织。工作地的组织应抓好三方面的工作（1）合理装备和布置工作地。（2）保持工作地的正常秩序和良好的环境。（3）组织好工作地的供应服务工作。6、操作合理化。十二、 劳动定员的概念：是在一定时间内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。十三、 劳动定员的作用：1、是企业用人的科学标准。2、是企业内部劳动力调配的主要依据。3、劳动工资计划的基础。4、有利于企业加强管理。5、有利于提高员工队伍的素质。十四、 劳动定员的原则：1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。2、必须以精简、高效、节约为目标。（！）产品方案设计要科学。（2）提倡兼职。（3）工作应明确的分工和职责划分。3、各类人员的比例管理协调。4、要做到人尽其才，人事相宜。5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。十五、 劳动定额的概念：是指在一定的是生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或工时定额）和产量定额。十六、 劳动定额的作用，可以概括为两个基本方面，即组织生产和组织分配。具体表现在：（1） 是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有利手段。（2）是编制计划与组织生产的重要依据。（3）是正确组织劳动与合理定员的基础。十七、劳动定额的种类：1、现行定额2、计划定额3、不变定额4、设计定额十八、企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）。常用预测方法有：人力资源信息库法、管理人员接替图表法，以及预测企业人员变动的马尔可夫模型等。十九、企业需求分析有五个方法：1、集体预测方法，也称德尔菲预测技术。定性分析。2、回归分析方法，最简单的回归分析方法是趋势分析。是定量分析。3、劳动定额法。公式为：N=W/q(1+R) 式中N代表人力资源需求量，W代表企业计划期任务总量，q代表企业定额标准，R代表计划期劳动生产率变动系数，R=R1+R2-R3，其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2代表经验积累导致的生产率提高系数，R代表由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。4、转换比率法：公式：计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）。5、计算机模拟法二十、企业人力资源供求关系有三种情况：1、是人力资源供求平衡，2、是人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。对策：（！）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺岗位。（2）如果高技术人员出现短缺，应拟订培训计划和晋升计划，再企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。（3）如果短缺现象不严重，制订延长工时适当增加报酬的计划。（4）提高企业资本技术有机构成。（5）制定聘用非全日制临时工计划。（6）制定聘用全日制临时工计划。3、是人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。解决企业人力资源过剩的常用方法：（！）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。（2）合并或精简某些臃肿的机构。（3）对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施。（4）提高员工整体素质，全员轮岗计划。（5）加强培训。（6）减少工作时间并降低工资水平。（7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务。二十一、人力资源管理制度规范的类型1、企业基本制度2、管理制度3、技术规范4、业务规范（大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定，如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范）5、个人行为规范二十一、工资预算三个方面的分析检查：当地政府发布的最低工资；当年同比物价指数；当地政府发布的工资指导线；企业高层领导对下一年度工资调整的意向。第二章 招聘与配置一、人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容。答：（一）人与事总量配置分析：在人员短缺时，首先考虑在单位内部调剂，其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。在人员多余时，要采用组织转业训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行提前退休或下岗、辞退、不再续签合同。（二）人与事结构配置分析（三）人与事质量配置分析（四）人与工作负荷是否合理状况分析（五）人员使用效果分析二、招聘需求的产生？答：1、组织人力资源自然裁员。2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。3、现有人力资源配置情况不合理。三、工作分析的基本流程？答：1、准备阶段。2、实施阶段。3、结果形成阶段。4、应用与反馈阶段。四、工作分析的主要目的：为空缺岗位招聘员工、确定绩效考核的标准、确定薪酬体系、培训与开发。五、工作分析的方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志法、工作实践、典型事件法。六、人员招聘过程：广义的人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的招聘指招聘的实施阶段，期间主要包括招募、选择、录用三个步骤。七、招聘策略：答：1、招聘计划与策略：招聘计划包括人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、选择方案、截止日期、上岗时间、费用预算、工作时间表、广告样稿。2、招聘的人员策略：企业主管应积极参与招聘活动、招聘人员的标准之一是热情、招聘人员应当是一个公正的人、招聘人员的其他要求。3、招聘的地点策略：选择招聘范围、就近选择以节省成本、选择地点应该有所固定。4、招聘时间策略：在人才供应高峰期招聘、计划好招聘时间。八、猎头公司的工作程序：分析客户需要、搜寻目标候选人、对目标候选人进行接触和测评、提交候选人的评价报告、跟踪与替换。九、内部招聘与外部招聘的优缺点： 内部招聘 外部招聘优点 对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低 来源广，有利于招到高质量人员，带来新思想、新方法，树立企业形象缺点 来源少，难以保证质量，容易造成近亲繁殖，可能会因操作不公等造成内部矛盾 筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性十、不同招聘方法适用的招聘对象招聘方法 适用对象 不太适用发布广告 中下级人员 借助一般中介机构 中下级人员 热门、 高级人员猎头公司 热门、尖端人员 中下级人员上门招聘 初级专业人员 有经验的人员熟人推荐 专业人员 非专业人员 十一、人员选择的方法与运用：1、选择方法的常用种类和特点：笔试、面试、情景模拟和心理测试2、根据岗位和才能要求选择对应的方法：A、 经营管理能力：情景模拟中的文件筐方法等；B、 人际关系能力：情景模拟中的无领导小组讨论等；C、 智力状况：笔试方法等；D、 工作动机：心理测试、情景模拟、面试等；E、 心理素质：心理测试中投射测验等；F、 工作经验：资历审核、面试中的行为描叙法等；G、 身体素质：体检等。 十二、面试常见错误与改进：面试目的不明确、不清楚合格者应具备的条件、面试缺少整体结构、偏见影响面试 十三、人员选择时应注意的问题：简历并不代表本人、工作经历比学历重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多地了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、关注特殊人员、慎重做决定、面试考官要注意自身的形象。十四、招聘应变方案1、招聘备选方案的提出：A、将其他部门的人员调配过来；B、加班；C、转包；D、寻找大学生等兼职人员；E、租赁员工；F、工作的重新设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）2、当招聘需求为正值时：外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训3、当招聘需求为负值时：招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员 十五、员工离职原因分析：个人原因（个人追求物质利益最大化、良好的人际关系、自我价值实现等）、单位内部原因（单位内部制度、管理上的问题）、组织外部的原因（社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素）十六、离职面谈的内容和技巧：A、离职面谈的内容：建立融洽的关系；对原来工作的意见；新旧工作比较；改进意见；结论；B、离职面谈的技巧：离职面谈的准备、离职面谈中的咨询技巧、离职面谈后的作业。十七、不同周期的留人措施：引入、成长、饱和和衰落四个阶段A、引入阶段：使新人尽快适应环境。B、成长阶段：给以工作上的肯定，适度安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。C、饱和阶段：给予适度的训练、调职和晋升机会。D、衰落阶段：以适当福利疏导员工面临衰落期的问题。第三章 培训与开发一、 体培训制度的起草与解释（一）培训服务制度1、 制度内容：（1）培训服务制度条款（2）培训服务协约条款2、 制度解释：是培训管理的首要制度，虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同，但目的都是相同的，主要是符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定。（二）入职培训制度（三）激励培训制度1、制度内容：（1）完善的岗位任职资格要求（2）公平公正客观的业绩考核标准（3）公平竞争的晋升规定（4）以能力和业绩为导向的分配原则。2、制度解释：三方面：对员工的激励；对部门及其主管的激励；对企业本身的激励（四）培训考核评估制度（五）培训奖惩制度（六）培训风险管理制度二、起草与修订培训制度应体现以下几个方面的要求：培训制度的战略性；培训制度的长期性；培训制度的适用性。三、员工发展规划的层次和内容1、 按员工发展规划的层次，分三个层面：整体发展计划；培训管理计划；部门培训计划2、 从规划的时间长短来分，由三部分组成：长期发展规划；中期培训规划；短期（特定项目）培训计划四、运用绩效分析方法确定培训对象，经过以下步骤：1、通过绩效考评明确绩效现状；2、根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效；3、确认理想绩效与实际绩效的差距；4、分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性；5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象；6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划。五、培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，具有重大作用，表现：1、确认差距；2、前瞻性分析；3、保证人力资源开发系统的有效性；4、提供多种解决问题的办法；5、分析培训的价值及成本；6、获取内部与外部的多方支持。六、培训需求分析的内容：（1）培训需求的层次分析：组织层次分析；工作岗位层次分析；员工个人层次分析（2）培训需求的对象分析：新员工培训需求分析，通常使用任务分析法来决定其在工作中需要的各种技能；在职员工培训需求分析，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。（3）培训需求的阶段分析七、适宜知识类培训的直接传授培训方式：讲授法；专题讲座法；研讨法八、适宜综合性能力提高和开发的参与式培训：自学；案例研究法；头脑风暴法（要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题）；模拟训练法（以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型划，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力）；敏感性训练法（又称T小组法）；管理者训练九、适宜行为调整和心里训练的培训方法：角色扮演法（精髓在于：以动作和行为作为练习的内容来进行设想）；行为模仿法；拓展训练（包括拓展体验；挑战自我课程；回归自然活动）十、 科技时代的培训方式：1、网上培训：优越性a无需将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用b网上培训方式下，网络上的内容容易修改，费用低，可及时低成本的更新培训内容c充分利用网络上大量资源，增加课堂教学的趣味性，提高学习效率d程安排比较灵活，可充分利用空闲时间进行学习;缺点：a要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量资金b某些培训内容不适用于网上培训方式2、虚拟培训（优点：仿真性超时空性自主性安全性）十一、制定年度培训计划的步骤：根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批；培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作；后勤部门对与内部培训有关的场地设备工具食宿交通予以落实；培训部门根据确定的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。十二、选择培训机构应考虑的因素：培训内容；接受课程培训的学员；企业自身特点十三、培训课程的基本要素：课程目标；课程内容；教材；课程模式；课程策略；课程评价；组织；时间；空间；学员；执行者十四、外部聘请师资的优点：选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大的吸引力；可提高培训档次，引起企业各方面的重视；容易酿造气氛，从而促进培训效果缺点：企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对企业以及培训对象缺乏了解，可能使培训使用性降低；学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训知识纸上谈兵；外部聘请教师成本较高十五、内部开发、培养师资的优点：对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；与培训对象相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；内部开发教师资源成本低。内部开发途径的缺点：内部人员不易于在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参与态度；内部选择范围较小，不易于开发出高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。十六、对培训效果的评估可在四个层面上进行：发应评估；学习评估；行为评估；结果评估。1、培训前评估的作用：保证需求确认的科学性；确保计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证效果测定的科学性培训前评估的内容：培训需求整体评估；培训对象知识，技能和工作态度评估；培训对象工作成效和行为评估；培训计划评估。2、培训中评估的主要内容：培训活动参与与状况监测；培训内容监测；培训进度与中间效果监测评估；培训环境监测评估；培训机构和培训人员监测评估。作用：保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果3、培训效果评估的作用：效果评估有助于树立结果为本的意识；效果评估有助于扭转目标错位的现象；效果评估是提高培训质量的有效途径。内容：培训目标达成情况评估；培训效果效益综合评估；培训工作者的工作绩效评估。十七、评估报告的基本结构和主要内容：a导言：首先，说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况；其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质；再次，撰写者说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。B概述评估实施的过程； C阐明评估结果；D解释、评论评估结果和提供参考意见；E附录：内容包括收集和分析资料用的图标问卷部分原始资料等；F报告提要：为了帮助读者迅速掌握报告要点写的，要求简明扼要第四章：绩效管理第一节、绩效管理系统的设计绩效管理的总流程包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。第一单元、绩效管理的准备阶段一、 明确绩效管理的参与者绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：1）、考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；2）、被考评者本人：涉及全体员工；3）、被考评着的同事：涉及全体员工；4）、被考评者的下级：涉及全体员工；5）、企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部。二、 绩效考评方法的选择在选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑的三个重要因素：1） 管理成本；2） 工作实用性；3） 工作适用性；三、 确定各类人员绩效考评要素（指标）和准备体系四、 对绩效管理的运行程序的要求绩效考评的效标包括以下三类：1、 特征性效标，考量员工是怎样的人，则重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2、 行为性效标，则重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3、 结果性效标，其则重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”这是一种以员工的工作结果为基础的考评方法。第二单元、绩效管理的实施阶段第三单元、绩效管理的考评阶段一、 提高绩效管理的准确性通常人们将绩效考评的失误责任归因于考评者，并认为考评的偏差主要来自于以下原因：1、 考评标准缺乏客观性和准确性；2、 考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严；3、 观察不全面，记忆不好；4、 行政程序不合理、不完善；5、 政治性考虑；6、 信息不对称，资料数据不准确。二、 保证绩效考评的公证性 为了保证绩效考评的公证性、公平性，企业人力资源部门应当确定两个保障系统1、 公司员工绩效考评系统2、 公司员工申诉系统三、 考评结果的反馈四、 考评表格的再检验1、 考评指标相关性检验；2、 考评标准准确性检验；3、 考评表格的简易程度检验。五、 考评方法的再审核一、 公司员工绩效评审系统的功能1、 监督各个部门的领导着有效地组织员工的绩效考评工作；2、 针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；3、 对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；4、 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。二、 公司员工申诉系统的功能1、 允许员工对绩效考评结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见核看法；2、 给考评着一定的约束和压力，是他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；3、 减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。第四单元、绩效管理的总结阶段第五单元、绩效管理的应用开发阶段1、考评着绩效管理能力开发2、被考评着职业技能的开发3、绩效管理的系统考发4、 企业组织的绩效开发第二节、绩效管理系统的有效运行第一单元、考评参与者的培训与动员第二单元、绩效管理的面谈第三单元、绩效改进的方法一、分析工作绩效差距：目标比较法、水平比较法、横向比较法第三节、绩效管理系统的有效运行一、行为导向主观考评方法1、 排列法2、 选择排列法3、 成对比较法4、 强制分布法二、行为导向客观考评法5、 关键事件法6、 行为锚定等级评价法7、 行为观察法8、 加权选择量表法三、 结果导向评价方法四种不同的表现形式：1、 目标管理法目标管理法的基本不骤1） 战略目标的设定：2） 组织规划目标3） 实施目标 优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测 缺点：难以对各员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。2、 绩效标准发优点：绩效标准法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。缺点：局限性、需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的成本。3、 直接指标法：衡量工作数量的指标有：工作利用率、月度营业额、销售量等；工作质量的衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺陷率、顾客投诉率、不合格品返修率等。4、 成绩记录法：成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合从事科研教学工作人员步骤：先由被考评着把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。缺点：人力、财力耗费很高，时间也长。第五章 薪酬福利管理一、薪酬的定义：薪酬是员工未企业 提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。二、 薪酬管理的内容：岗位评价与薪酬等级、薪酬调动、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等。三、 有效薪酬应遵循的原则：对外具有竞争力、外内具有公正性、对员工具有激励性。四、 岗位评价原则：a 岗位评价的是岗位而不是员工；b 让员工积极地参与到岗位评价工作中，以便他们认同岗位评价地结果；c 岗位评价地结果应该公开。五、 岗位评价工作程序（一） 选择岗位分析地方法进行岗位分析（二） 成立岗位评价小组（三） 选择岗位评价地方法进行岗位评价岗位评价的4种方法：1、岗位排列法 2、岗位分类法 3、要素比较法、4、要素计点发 实施步骤 优点 缺点 适用企业岗位排列法 选择评价岗位；取得工作说明书、进行评价排序 简单、方便、易于理解何操作、成本低 评价标准宽泛，难避免主管因素、要求评价人员对每个岗位细节都清楚、只能排列各岗位价值的相对次序、无法回答岗位之间价值差距 岗位设置稳定、规模晓岗位分类法 岗位分析并分类；确定岗位类别的数目、对岗位类别的个个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，使其在合适的岗位类别中合适的级别上 简单明了、易于理解何接受、避免出现明显的判断失误 划分类别是关键、成本相对高 各岗位的差别很明显、公共部门和大企业的管理部门要素比较法 选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定标尺岗位的基本工资；将非标尺岗位在每个薪酬要素上分别与标尺岗位进行比较，得出应得的工资 能够直接得到各岗位的薪酬水平 应用最不普遍；药经常做薪酬调查、成本相对高 能随时掌握准确详细的市场薪酬状况要素计点法 选择评价标准何权重；各要素花粉等级并给予分值；打分 能够量化、可以避免主管因素对评价工作的影响；可以经常调整 设计复杂、对管理水平要求高、成本高 岗位不雷同、岗位设置不稳定、对精确度要求不高 六、 薪酬市场调查工作程序（一） 确定调查目的：整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整（二） 确定调查范围：1确定企业（10家以上）2确定调查岗位（企业所有岗位的20或更多）3确定调查数据4确定调查时间段（三） 选择调查方式：1、企业之间相互调查2、委托调查3、调查公开的信息4、调查问卷（四） 统计分析调查数据：统计分析的方法1、数据排列 2、频率分析3、回归分析 4、制图七、 薪酬计划（一） 薪酬计划工作程序1、 通过薪酬调查确定相对应岗位的薪酬水平2、 了解企业财力状况3、了解企业人力资源规划4、绘制薪酬计划计算表5、根据谨以计划预计的业务收入和预计的薪酬总和，确定二者的比值，多次比值小于企业以前的比值，计划可行，否则，应做适当降低调整6、各部门做出本部门薪酬计划，由人力资源部汇总7、汇总的薪酬计划与整体薪酬计划不一致，徐调整8、确定的计划报公司领导审批八、 制定薪酬计划的准备工作：收集有关信息并进行分析、检查。包括员工的基本资料、企业人力资源规划资料、物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收变动资料、企业薪酬支付人力资料等九、 制定薪酬计划的方法：1、从下而上法：优点实际、灵活；可行性较高。缺点不易控制总体人工成本 2、从上而下法 ：优点便于控制总体人工成本；缺点缺乏灵活性，确定时主管因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工积极性。十、 薪酬结构（一） 传统的薪酬结果：1、以绩效为导向的薪酬结构 2、以工作为导向的薪酬结构 3、以能力为导向的薪酬结构 4、组合薪酬结构（二） 新型薪酬结构：价格短期激励和长期激励相结合十一、薪酬制度的设计程序：薪酬调查比较分析政治实力薪酬政策薪酬结构岗位评价绩效考核特殊津贴长期激励调整政策评估调整十二、薪酬制度的设计要点（一） 薪酬水平与薪酬结构设计：薪酬结构的类型有3种：1、高弹性类2、高稳定类3、折衷类（二） 薪酬等级设计：分层式；宽泛式（三） 固定薪酬设计：1、薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度2、薪酬浮动幅度：同一等级薪中，最高档次水平与最低档次之间的差距（四） 浮动薪酬（奖金或绩效工资）的设计（五） 过度办法（六） 其它规定：薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则、工资支付发放、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过度办法十三、经济性福利和非经济性福利（一） 经济性福利：1、住房性2、交通性3、饮食性4、教育培训性5、医疗保健性6、有薪节假7、文化旅游8、金融性9、其它生活型10、津贴和补贴（二） 非经济性福利：1、咨询性服务2、保护性服务3、工作环境保护第六章劳动关系管理一、草拟劳动合同文本劳动合同的内容是当事人双方经过平等协商所达成的关于权利义务的条款，劳动合同按照程序合法、内容合法的原则一经签订，就具有法律，不得任意更改。劳动合同的内容包括法定条款和约定条款。（必须具备法定条款）1、法定条款 包括：劳动合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、社会保险、劳动纪律、劳动合同终止的条件、违反劳动合同的责任。2、约定条款 包括：试用期限、培训、保密事项、补充保险和福利待遇、当事人协商约定的其他事项。二、草拟专项协议专项协议是劳动关系当事人为明确劳动关系中特定的权利义务，在平等自愿、协商一致的基础上达成的契约。专项协议可以在订立劳动合同的同时协商确定，也可以在劳动合同的履行期间因满足客观情况的变化需要而订立。前者包括服务期限协议、培训协议、保守企业商业密秘协议、竞争禁止协议、补充保险协议、岗位协议书、聘任协议书等；后者通常用于企业劳动制度改革过程中，因为劳动制度的变化、结构调整、企业拖欠劳动者工资、应报销的医疗费用或其他债务以及劳动者个人原因离岗或下岗而签订的专项协议书。此专项协议书约定在特定条件下用人单位和劳动者的权利和义务，此时劳动合同中约定的权利义务暂时中止执行。三、订立和变更的原则 1、平等自愿协商一致的原则。2、不得违反法律、行政法规的原则。四、订立劳动合同的程序1、要约和承诺。通常情况下要约方往往是用人单位。要约包括工作岗位、工作任务、劳动报酬、劳动条件、保险福利等事项，以及应聘人员应具备的条件等。2、相互协商。3、双方签约。五、法人授权书作为法人的用人单位其权利能力和行为能力由法人的机关或代表实现，法人机关或代表的行为就是法人的权利能力和行为，法人组织承担其法律后果。法人机关有权代表法人进行活动，法人机关是法人的权利能力和行为能力的行使者。法人机关通常分为意思机关、执行机关、代表机关和监察机关。六、劳动合同的变更变更的条件：1、订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应变更相关的内容。2、订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应变更相关的内容。3、提出劳动合同变更的一方应提前书面通知对方，并要平等协商一致方能