基于价值管理的战略决策.ppt

基于价值管理的战略决策 2016 2016 1 2 概要 价值管理概述价值管理作用价值管理过程价值管理步骤管理层的任务提交成果 2016 1 3 概要 价值管理概述价值管理作用价值管理过程价值管理步骤管理层的任务提交成果 2016 1 4 基本概念 概念 价值为基础的管理 是对经营现金流 风险以及调整时间进行分析和管理的系统 意义 它可以改变公司的管理观念 使原来的短期利润目标变为长期的价值增长目标 通过引导管理层为股东创造价值 从而深刻影响公司战略 计划和预算 为公司带来未来成功 它为股东价值始终如一的强调和对个人行为的激励都使得员工可一同努力来实现公司的目标 目标 股东总回报 股东价值最大化 2016 1 5 基于价值的管理 只有投资回报要大于资金成本 才会创造价值将公司全局目标 指标体系 管理流程结合在一起管理决策集中在价值驱动因素方面强调组织中各层面做出各自决策 以价值为目标 采用以价值为基础的绩效标准除管理损益表外 还管理资产负债表 现金流量表 长短期利益相结合 2016 1 6 理解价值思维 价值是何物 经营价值驱动因素 资产负债表低资本密集程度高流动资金土地 厂房 设备 立足长远需要行业可能发生重大变化 技术 管制条例 竞争投资期长业务复杂 高不确定性低 不同情况下公司采用的衡量标准 2016 1 7 理解价值思维 价值是何物 价值管理 管理资产负债表 仅管理损益表是不够的 立足长远 2016 1 8 理解价值思维 价值是何物 管理资产负债表 1 1 2016 1 9 理解价值思维 价值是何物 管理资产负债表 销售回报高于竞争对手 资本回报率低于对手采用了错误的绩效标准 资本周转率低于对手 抵销了销售效率改进资产负债表 流动资产 主要是存货 改进存货管理 可减少1 46亿元 关闭开工不足工厂 减少在制品积压 提高效率 减少3 64亿元 2016 1 10 概要 价值管理概述价值管理作用价值管理过程价值管理步骤管理层的任务提交成果 2016 1 11 价值管理作用 估测公司价值及商业备选方案价值 如 评价重大交易 如合并 收购 资产出售 资产重整 股份收购新产品引进 资本支出 新市场介入 成立合资企业运用以价值为基础的管理检查业务活动绩效 并确定其关键目标 确定目前从事 策划的业务活动是否创造价值绩创造价值的程度为主要相关权益者就企业价值提供信息 说明其战略 计划 经营活动所能创造的价值 2016 1 12 为何评估价值 1 价值是衡量企业绩效的最佳标准2 股东是公司中为增进自己权益而同时增进每一人权益的唯一利益者3 成绩不佳的公司会看到资金将流向其他竞争者 2016 1 13 1 价值是衡量企业绩效的最佳标准 只有价值标准才要求具备完整信息价值标准关注长期价值价值标准可评估各利益方价值价值标准是各利益方利益的平衡基于价值的决策不会只限于眼前 2016 1 14 公司相关权益者 员工 客户 股东 政府 资金提供者 公司价值 供应商 2016 1 15 价值标准可评估各利益方价值 2016 1 16 2 股东是公司中为增进自己权益而同时增进每一人权益的唯一利益者 并非所有利益方为确定他们的利益 都需要使用完整信息股东是公司现金流量的剩余索取者 在考虑自身利益的时 需先考虑各利益方支出 唯一需要掌握全部权力要求信息 竞争条件下 2016 1 17 3 绩效不佳的公司会看到资金将流向其他竞争者 资源提供者要求得到高于社会平均回报率 公司管理者要赚取高于资本成本之利润回报不高时 筹资困难 价值毁损 2016 1 18 概要 价值管理概述价值管理作用价值管理过程价值管理步骤管理层的任务提交成果 2016 1 19 价值为基础的管理的生命周期 发展价值为基础的管理 寻求改进机会 2016 1 20 步骤一 清楚价值动因 1 公司价值 未来自由现金流量 以加权资本平均资本成本来折现 加权平均资本成本 权益资本 债务资本 资本结构 现金流入 现金流出 销售增长率 现金利润 现金税 固定资产支出 营运资本支出 股东价值 公司价值 负债 2016 1 21 步骤一 清楚价值动因 2 股东价值 宏观价值动因 微观价值动因 一些例子 未来自由现金流量总额以加权平均成本来折现减去负债 销售额增长现金利润现金税固定资产支出营运资本支出权益资本债务资本资本结构竞争优势期间 GDP增长市场份额价格上限价格计划 区域机构工作实践服务组合支持成本 现金税率递延税财产机构JV机构 网络投资资产寿命租赁房地产 借贷期间债务人存货债权人 某通讯商的微观价值动因 2016 1 22 步骤二 确定价值增加或减少之所在 股东价值分析的结果可以用价值图来表示 把每个经营单位的价值和投资分别在图中画出来 从价值图中可以看到哪个业务创造价值 哪个业务减少价值 A B C D 集团 创造价值的业务单位 损害价值的业务单位 总的股东价值 资本投资 价值 2016 1 23 步骤三 以价值为基础进行决策 通常公司需要做三种决策 投资 出售 购并决策 融资决策和经营决策 价值在每个决策点上被创造或被毁灭掉 要通过一线的经理们来改进和维持价值的持续增长 就必须一个清晰的框架 让所有层级的经理们明白该如何以价值为基础来制定决策 通过获取一系列财务数据 把公司价值分解到各个价值中心 建立一个更低层的价值模型 公司可以发展一个业绩评价的综合系统来涵盖所有的决策 投资 出售 购并决策 融资决策和经营决策 价值管理周期的最后阶段的顺利进行 还有赖于CFO将决策支持工具和价值模型结合起来 2016 1 24 步骤四 植入价值为基础的管理系统 在价值管理系统的执行过程中会遇到很多困难 尽管它很有说服力 但还是需要一开始就取得董事会的最大可能支持 要让系统最终变的可操作 必须将价值主线深入到公司的决策文化中 这是一个渐进的变革过程 整合公司 经营单位以及价值中心等各层级的价值模型 并使这些模型与经营体系有机结合 尽可能地使它对参与者是可实现的 在他们的任务中体现价值基准 2016 1 25 概要 价值管理概述价值管理作用价值管理过程价值管理步骤管理层的任务提交成果 2016 1 26 将价值管理变为现实的步骤 清楚价值动因各业务环节对价值的贡献 增加还是减少价值为基础的决策制定价值管理的系统渗透 2016 1 27 概要 价值管理概述价值管理作用价值管理过程价值管理步骤管理层的任务提交成果 2016 1 28 管理层任务 公司运行效率的提高是为了股东价值最大化 以此为目标 所有其它相关权益者将因此而收益 2016 1 29 目标公司 改革者 目标 使市场相信公司价值高于目前市场价值 评估公司现状 由公司高层人员参加可听取各高级经理对各自业务前景的判断 以后还要借助于这些经理发挥作用 所以现在就吸收他们进来 这种评估以后要定期搞 现在就是开始 2016 1 30 目标公司 1 现时市场价值确定相对于其他投资而言的股东收益 4 综合市场看法确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据 2 分析比较性公司绩效建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况 3 了解公司现金流量确认公司现金的产生 投入及投资回报 1 现时市场价值 2016 1 31 2 公司价值现况 条件预计现金流量对每部分业务分别评估借助于业务计划 如 销售增长 毛利 流动资金及资本性支出 各部门资本成本 发现基于历史状况的公司价值低于 或高于 其市场价值A业务价值低于公司对其投入价值公司价值主要有B业务体现公司总部成本占公司价值 负担沉重 目标公司 2016 1 32 目标公司 3 内部改进后可带来的潜在市场价值 只有通过进取性的计划和战略 才能提高公司价值 步骤第一步 确定各项业务主要价值驱动因素各项业务主要价值驱动因素A 销售增长 营业毛利B 增加营业毛利C 降低资本密集度 增加毛利 2016 1 33 目标公司 4 外部改进后带来的潜在价值4种情景下的外部价值 出售给能够实现公司经营和战略协同作用的另一家公司 上市或易股成新 管理层或第三方债资收购全部股权 清偿处理 2016 1 34 目标公司 5 公司业务结构重组计划 按业务领域逐一确定行动计划 各途径对提高价值影响 2016 1 35 目标公司 以前问题 制定公司 部门业务计划时 未重视价值创造 业务绩效的评估对价值问题重视不够责任 价值创造是管理层责任 各项业务均应考虑价值创造 每年都应进行价值创造循环思考 发现重组和价值提升机会方式 改变思考方式 进行业务能力 资源利用计划 竞争分析 进入新行业考虑等 要以创造价值为宗旨 在业务方面致力于驱动价值创造上 如毛利 数量增长 资本利用率 着眼于价值创造而不仅是销售增长 1 将业务计划和业务绩效考核集中在价值创造上 将价值纳入计划 2016 1 36 目标公司 同时反映增长 投资资本回报率经济利润经济利润 投资资本 投资资本回报率 资本的机会成本 公司价值 投资现值 未来经济利润折现值 收益期限内的经济利润最大化可保证现金流量最大化传统指标局限性 净利润 不能反映因创造利润而占用的资本机会成本 投资资本回报率忽略了价值创造与增长指标体系 公司价值 经济利润 战略业务单位 经济利润 职能经理 如制造经理 质量 单位成本 交货期 销售经理 销售增长率 价格实现率 销售费用率 财务职能转变 2 制定立足价值的指标和绩效尺度 2016 1 37 小结 价值管理3步骤 关注公司价值创造状况 查明结构调整机会 抓住机会 采取行动 涉及如资产出售 收购和重组等重大交易 在公司管理方针中灌输价值创造观念 2016 1 38 概要 价值管理概述价值管理作用价值管理过程价值管理步骤管理层的任务提交成果 2016 1 39 管理报告设计 报告结构 战略概述价值结果资源要求计划