价值流及三种损失.ppt

价值流介绍 机密和专有未经麦肯锡许可 任何对此资料的使用严格禁止 1 今日议题 主要内容 价值流价值流图及分析 价值流 指从原材料转变为成品 并给它赋予价值的全部活动 一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程 包括 物流 从供应商处购买的原材料到达企业 企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程 信息流 企业内以及企业与供应商 客户之间的信息沟通形成的信息流 增值 非增值 如供应链成员间的沟通 物料的运输 生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等 以消除所有不增加价值的浪费为目标 逐步改善进而最大限度地谋求经济效益和提高竞争力 统计研究发现 企业生产活动中 增值活动约占企业生产和经营活动的5 非增值活动中 必要但非增值活动 附带工作 约为60 其余35 为浪费 是生产顾客需要的产品 提供顾客需要的服务会直接增加客户眼中的产品价值的工作客户付钱购买的东西 增值活动 必要但非增值的活动 附带工作 不会直接增加客户价值 但却是维持作业所必要的工作必要的非增值活动 即浪费 不会增加产品价值的工作或资源利用 非增值活动 例如 生产线上的组装过程 机械加工过程 医生给病人看病等 例如 设备维护 来料 制品 成品的检验 由于变更导致的额外工作 产品 工艺设计更改 计划变更 人员流动 繁杂的审批过程 冗长的会议等 统计研究发现 企业生产活动中 增值活动约占企业生产和经营活动的5 非增值活动中 必要但非增值活动 附带工作 约为60 其余35 为浪费 增值活动 非增值活动 附带工作 浪费 生产和经营活动 通过绘制价值流图 进行价值流图分析来发现并消灭浪费 降低成本 目标 浪费最佳化 的一个例子 就是有个制造商在自己的生产流程中拆解供应商所提供的零件 因此不论该零件当初是多有效率的组装 也都只是浪费 我们的目标是减少浪费 提高增值工作的比重 进而降低成本 资料来源 麦肯锡 6 今日议题 主要内容 价值流价值流图及分析 供应商 制造商 客户 流程B 流程C 流程A 人员与工序流的最佳化 原料与信息流的最佳化 人员与工序流可以单独进行最佳化 但是系统的最佳化却必须建立在全盘的物流与信息流之上 进行全盘的考虑 35 可能来自于 浪费 过量生产 等待 运输 过度加工 库存 返工 移动波动性 人员 环境 流程 信息 原材料方面不灵活性 产量 产品组合 产品本身 交货方面 1 5 7 3 4 6 2 UCL LSL 标准误差 USL 流程的声音 客户的声音 LCL 客户愿意付的价格 成本 基本规格 浪费 波动性 不灵活性 七种常见的浪费 过量生产1 是最严重的一种浪费 因为它会导致其他浪费 如果你过量生产 你所制造的一切都会增加 其他的浪费也就跟着提高 只有在客户有需要的时候生产客户所要的东西 过量生产会导致其他重要的活动无法进行过量生产的物品最后成为库存或废弃物 造成其他浪费处理这些过剩产物需要更多资源与成本 煮太多食物最后必须倒掉 过量生产就是生产的时间 速度与数量超过客户的需求 均衡分配各作业环节 同时利用标准化的在制品库存与自动化来减少等待时间 等待时间通常可以避免 大部分的机器不需要人监控等待时间可以有效利用 例如进行零件组装 质量检测 备料等 出铝的等待 等待就是人员或机器等待上一个工作周期的完成 运用不间断的作业流程集合工作内容 将运输的步骤减到最少 Store 可能造成备料的损失与生产延误使流程中无附加价值的活动增加 碳块的运输过程中存在很多不必要的移动 运输是指在各流程间人员或物品不必要的移动 每个流程都根据客户所指定的明确标准来进行 可能是作业员的自尊造成不必要的效果通常发生在标准很难订定的情况下 例如抛光 上漆 导致需额外处理或被料 铝锭品级铝锭的打捆方式 过度加工是指加工作业的程度超过客户所要求的标准 订定库存量的标准 同时透过批次规模的减少与流程稳定性的改善将库存量降到最低 库存水准居高不下通常是系统内出现其他问题的症状增加作业成本 递送 储存 过时的风险 与制造交期 物资堆积在仓库中 库存就是没有附加价值的原料 在制品或成品 分析与解决导致返工的原因 以改善流程能力 返工就是无法达到第一次的预期原因可能出在方法 原料 机器或人力需要额外的资源以防止生产的中断废弃产品需要更换 铸造废品 返工就是一个流程的重复作业或补救工作 废料就是时间与原料的亏损 将工具 设备与零件安置在工作站附近 利用标准化作业将移位减少到最低 人工与机器作业都会造成不必要的移位装潢陈设无法配合各种各样的客户需求也可能是造成不必要移位的原因 一间室内装潢不佳的浴室 移动就是在一个流程内 人员或机器不必要的移位 质量 交货表现 转嫁给客户 没有突发状况 出现突发状况 增加突发状况 成本 客户不满 波动性会对客户造成质量或交货表现问题 也可能因为突发状况而导致成本增加 突发状况 存货 备用产能等 会增加成本 流程内的质量 交期不稳定 波动性的五大来源 人员 原料 流程 方法 信息 质量 交货表现 环境 有人请假时灵活编派工作 并将工作标准化以减少因为技能落差所造成的波动性 出席率 技能 0 5 10 15 缺席人数 每天的瑕疵数 M M T T W Th F W Th F A B 1 2 平均请假人数 代班人数 人员波动性可能出在 代班人数是每天2人 平均每天会浪费1人 作业员A造成的返工多于作业员B 订定并执行对交货的要求 作内容的不同 A B 工作内容 C 产品 流程 原料的波动性可能出在 不同产品的工作内容也不一样 调整工作内容或找出让工作内容平等的方法 交货时间 交货表现时间的变动意味着存货数量会增加 利用根本原因分析法了解流程波动性的原因 并加以解决 价值流图 是判别和消灭浪费的一个有效工具 边际利润1 是产品的销售收入与相应的变动成本之间的差额 反映增加产品的销售量能为企业增加的收益 销售单价扣除边际成本即为边际利润 边际利润是指增加单位产量所增加的利润 价值流图 符号 用符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态 工序间的物流 信息流和价值流的当前状态图找出需要改善的地方后再描绘一个未来状态图 以显示价值流改善的方向和结果 价值流图 符号 用符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态 工序间的物流 信息流和价值流的当前状态图找出需要改善的地方后再描绘一个未来状态图 以显示价值流改善的方向和结果 电子资料流 文件 以人工发送为例 零件提出看板 生产指示看板 讯号看板 均衡生产板 Levellingboard 看板架 PW 时间表 薄型看板 人工资料流 标准信息符号 拉出箭头 Physicalpullifnokanbansshown 推入箭头 标准原料符号 有问题的领域 1小时换模时间70 设备故障 OEE2 改善方法 60分钟 2分钟 装配1 装配2 部门 部门 作业员 其他可用符号 MIFA图不应该超过一页 MIFA图举例 价值流图分析 是通过判别和确定浪费所在及其原因 为消灭浪费和持续改善提供目标 为未来指明方向 从顾客一端开始 了解顾客的需求情况及节拍 因为节拍决定了生产各个工序的节拍 生产节拍不能满足要求 就有可能导致过量生产或停顿 生产不足或延迟 这些都是浪费 延迟发货还会导致顾客的不满意 造成进一步的信誉损失 研究运作流程中的每一道工序 从下游追溯到上游 直至供应商 分析每个工序的增值和非增值活动 包括准备 加工 换型 库存 物料转移方法 质量状况 停机次数 班次 人数等等 记录对应的时间 了解和分析物流信息的传递方法和路径 包括顾客到工厂 工厂到供应商 生产物料计划到各工序的信息传递情况 生产计划是如何下达的等等 根据上面的资料 就可以计算出整个运作过程的生产周期以及相应的增值时间 管理人员通过 当前状态图 一般都能