人力资源管理期末试题.doc

人力资源管理参考试题一、 论述题1、试述工作分析的作用。P38答：工作分析是人力资源管理工作的基础和起点，通过工作分析，能够是管理者和员工了解工作岗位的职责范围和需要完成的任务，明确工作流程，明确组织内上级和下级的隶属关系，为提高工作效率提供保障。具体来说，工作分析对人力资源工作发挥了以下方面的作用。 1、增强人力资源规划的准确性和有效性 2、有助于人员的招聘、甄选和任用 3、为员工培训和开发提供客观依据 4、有助于员工的职业生涯发展 5、为绩效管理提供客观的评价标准 6、保证薪酬的内部公平性2、试述内部招聘和外部招聘的优缺点。P102内部招聘:优点：通过内部渠道选拔合适的人才，可以发挥组织中选有人员的工作积极性，同时也加速人员的岗位适应性，简化程序，减少了招聘、录用时的人力、财力等资源支出，也减少了培训期和培训费用。具体来说，内部渠道的优势可以从一下几个方面来分析。 1、从选拔的有效性和可信度来分析，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”和“道德风险”问题。 2、从企业文化角度来分析，员工与组织具有共有的价值观，对组织具有较强的归属感和信任感。 3、从组织的运行效率来分析，现有的员工更容易接受只会和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦。 4、从激励效果来分析，内部选拔能够给员工提供晋升机会，容易鼓舞员工士气。缺点： 1、内部员工竞争的结果必然是有胜有败，可能影响组织的内部团结； 2、容易形成“近亲繁殖”、“群体思维”、“长官意志”现象，不利于成员创新； 3、可能因为领导好恶儿导致优秀人才外流或被埋没；也可能出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”、“小团体”，进而削弱组织效能。外部招聘：优点：外部渠道是通过外部获得组织所需的人员，如果没有适宜的内部应聘者，或者内部人力不能满足招聘人数，需向组织外部招聘。通过外部招聘，组织可以补充初级岗位，获得现有员工不具备的技术，获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。1、为组织带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 2、为组织注入活力。 3、外部渠道广阔，挑选的余地大。 4、外部招聘也是一种很有效的信息交流方式，组织可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。缺点：1、由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”； 2、外部员工要花费较长时间来进行培训和定位； 3、可能挫伤有上进心、有事业心的嫩不员工的积极性和自信心，或者引发内外部认识之间的冲突； 4、“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入组织文化之中； 5、可能使组织沦为外聘员工的“跳板”等等。3、你认为新员工培训内容最重要的是什么，为什么？答：我认为新员工培训内容最重要的是建立培训目标。培训目标是制定培训计划的第一要素，它是一定时期内希望达到的培训标准，是培训者检查培训活动是否完全达到培训要求尺度。培训目标又分为规划目标和具体的计划目标。规划目标是整个培训的终极目的，是对规划期内完成多少培训任务、达到什么标准、培新的总人数、百分比、培训的质量作出要求。计划目标是规划目标的落实。计划目标比较微观、具体而详细，较规划目标的任务、职责更清楚具体，时间要求、人员落实、政策落实也更可行和易于操作。P135 二、 案例分析题：案例一：一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘面试工作。由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解下一名应聘者的情况。就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。请你对上述的面试过程提出评价，并说明：1、是什么原因形成上述面试的过程？ 答：形成上述面试过程的主要原因是人力资源部门没有做好相应的面试准备工作，包括未确定面试适当的主持者和参加人员，面试官没有相关的面试技巧来有效地控制面试的实际操作，从而导致面试操作对人员招聘与录用工作的不良影响。P1102、在一个有效的面试中，小王应该怎样做？如何避免这样的事件发生？ P110 答：小王应该做好面试相关的准备工作，例如研究工作说明书，做好相关职位信息面试测验的准备；通过一定的措施使面试的时间不与其他工作冲突；准备问题提纲，在面试提问时做到问答皆有条理；要避免这样的事件发生，跟人力资源部门的面试安排有极大的关系，首先，应做好相应的工作，如：确定参加面试的人选、发出书面通知；进行面试准备；面试过程的实施；进行必要的测试和考核；分析评价结果等。这些必要的步骤都是一个面试过程中不可缺少的条件。案例二：TS集团公司在刚刚起步时，曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告，在一周内就有200余名专业技术人员前来报名，自荐担任TS集团的经理、部门主管、总工程师等。公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自参加。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、面试等选拔测试，挑选出一批优秀的人才。这次向社会公开招聘人才的尝试，给TS集团带来了新的生机和活力，使其迅速发展成为当地知名的公司。随着知名度的迅速提高，该公司开始从组织内部寻找人才。公司决策层认为：寻找人才是非常困难的，但是组织内部机构健全，管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐人才自然会被挖掘出来。基于这个思想，每当人员缺少的时候，该公司并不是立即对外招聘，而是先看本公司内部的其它部门有没有合适的人员可以调任，如果有，先在内部解决，各个部门之问可以互通有无进行人才交流，只要是本部门需要的人才，双方部门领导同意就可以向人力资源部提出调动申请。请根据案例内容回答下列问题：1、在起步阶段，TS集团公司为什么采用外部招募的方式?答：因为外部招聘具有以下优点：1、为组织带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 2、为组织注入活力。 3、外部渠道广阔，挑选的余地大。 4、外部招聘也是一种很有效的信息交流方式，组织可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。2、随着企业的知名度越来越高，TS集团为什么优先从组织内部寻找人才? 答：因为从内部招聘有以下好处： 1、从选拔的有效性和可信度来分析，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”和“道德风险”问题。 2、从企业文化角度来分析，员工与组织具有共有的价值观，对组织具有较强的归属感和信任感。 3、从组织的运行效率来分析，现有的员工更容易接受只会和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦。 4、从激励效果来分析，内部选拔能够给员工提供晋升机会，容易鼓舞员工士气。案例三：神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。请问：1、 李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？P103P108答：李生在招聘中选择了内部渠道和外部渠道相结合的方法。内部渠道运用了内部晋升的招聘方法；外部渠道运用了校园招聘的方法。2、 他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？答：并无大错，但考虑不周全。应做好双重准备。（编吧！）案例四：约翰戴威森今年52岁，原是一个技术型专家，担任埃德诺公司下属的一个大分公司的总经理助理。由于总经理经常忙于其他工作而不在公司，戴威森的工作包括在总经理不在时代理总经理行使处理公司日常业务的职权。戴威森的桌子上经常堆满大量的各式文件等他处理。由于他是一个非常严密和谨慎的人，回到家里也经常要继续工作。他认为自己原本是一个技术型专家，所以当销售部门的某一人员就公司客户的技术问题向他咨询时，他总是有求必应，而这个人员也确实从戴威森的咨询中受益匪浅；由于缺乏专业经验，他经常要向戴威森请教问题。不久，戴威森干脆直接和客户接触处理某些技术问题，他认为这是最能表现他专业才能的领域。其结果，公司客户不再与销售部门接触，而是直接和他保持联系。由于工作的高技术性质，戴威森习惯于亲笔起草各种报告和信件，很少把这些工作交给秘书去做。他的工作十分细致，认真检查每一个细节，并加以仔细修正，因此需要大量的纸张。在一个星期五的下午，当他计划利用周末继续工作时，被告之已经没有纸张了。戴威森找到负责文具供应的管理人员并斥责了他一顿，要求这个管理人员今后要大批量地进货以确保再不出现类似的情况。尽管这位管理人员对此事感到十分委屈，但考虑到今后的工作将会由复杂转变为简单，也就心平气和了。时间没过多久，戴威森就感到自己过于劳累而难以支持，他向上级提出为其安排一名助手。但他的要求遭到了拒绝，原因是上级认为公司岗位设置中不需要这样一名助手。戴威森只好接受这一事实，并考虑今后如何充分利用自己的休假来从事这些干不完的工作。请根据以上材料，从职位分析角度，回答下列问题：1、 上级公司为什么不给戴威森安排一名助手？他的问题在哪里？ P160 答：因为上级公司认为所有的工作戴维森一个人就能够处理好，不用再安排其他人了。 他的问题在于事事都亲力亲为，没有清楚滴了解自己的能力、局限以及其他特征，没有充分了解自己与职业之间的匹配关系。从而导致了这种复杂的局面。2、 你可以从中受到什么启示？ 答：作为领导者不能事事亲力亲为，要了解自己的能力及其限制（瞎掰吧）案例五：天洪公司是一家发展中的公司，它在15年前创立，现在拥有10多家连锁店，发展的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员，大约有50%的人不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员。在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇。 从外部招聘来的商业二部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁离职的原因，并试图得出一个全面的解决方案。首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所或报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的。人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试卷（一份智力测试和两份性格测试），有限的个人资历检查以及必要的面试。 行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看起来不错，他们说起来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显暴露出来了。 董事长则认为，根本的问题在于没根据工作岗位的要求来选择适用的人才。“从离职人员的情况来看，几乎我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”。人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘中过分强调了人员的性格和能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人来自与其任职无关的行业。 行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有共同的特征，例如他们大都在30岁左右，而且经常跳槽，曾多次变换自己的工作；他们雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入本公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。 会议结束后，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘中存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量”请根据案例内容回答：1、天洪公司在人员招聘中存在什么问题？ P109P111 答：1、评价求职申请表和简历过程不够严谨，出现申请表信息不全等“危险信号”； 2、面试、测试和考核过程中存在漏洞，导致不适合相关工作的人才； 3、背景调查过程中太过马虎，以至未得到更多的可用甄选信息依据； 以上存在的问题导致了该公司人才严重流失的局面。2、如果你是人力资源部经理，你准备如何解决该公司招聘中存在的问题？P108、p109p111 答：要解决这些问题，应对应聘者的知识水平、能力、专业兴趣和个性特征等多方面的内容进行比较全面和深入的了解，组织还应该借助于不同的方式来甄选合适的人选，不能单靠职业介绍所和招聘广告来寻找候选人，还可以校园招聘、网络招聘等.虽然从校园出来的年轻人经验少，但是他们的学习愿望和学习能力较强，更具有创新精神，能为组织带来新的思想和活力。通过网络招聘可以搜索到自己需要的相关人才信息，避免了实时招聘中带来的麻烦。招聘方式多种多样，只要在甄选过程中严格坚持五个步骤，基本就能筛选出组织需要的合格人才了。案例六：RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00-9：00，历时10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。”请回答下列问题：1、 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？P124、P126答：员工培训是人力资源管理的重要组成部分，企业的任何员工，无论他具有多高的素质和技能，都应该进行必要的相应培训。该公司的培训课程的安排上没有采取合理的措施，从而并没有达有效的培训意义。一方面，组织培训时间安排不适当，没有起到激励员工的效果；另一方面，没有提高员工的质量管理意识，没有达到企业培训的目的，导致不能提高企业效率和解决企业质量管理的根本问题。2、 如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？答：1、组织全体员工参与该培训；2、根据职位及所属职能的不同采取不同的培训措施，要激发员工的学习兴趣；3、将培训课程安排在适当的时间，尽量不耽误员工正常的工作和生活；4、采取相应的激励措施，将“要我做”转化为“我要做”，使员工主动应用和发挥所学知识并积极主动创新；案例七：李立新已在数据系统公司工作了五年。在这期间，他从普通