绩效管理办法(框架版).docx

绩效管理办法一、主要目的：为达成岗位绩效、部门绩效，并能够与公司整体绩效紧密相关，达成公司经营目标，通过绩效管理改善促进公司业务提升和个人能力发展，达成双方共赢制定本制度。二、绩效管理主要环节1.绩效计划：绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。2.绩效沟通与辅导：在绩效目标执行实施过程中绩效合同上下级或相关参与方，就绩效目标的设定、执行和实现持续不断地进行双向沟通和紧密协作、支持的过程，也是在实现目标过程中各种资源进行整合，知识能力进行发挥的过程。3.绩效考核：绩效考核是实现经营目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值评估和判断的过程。4.绩效诊断改进和应用就是根据绩效考评的结果及所能反应的问题，进行绩效改进，提升绩效或者进行与薪资管理、培训、调岗、正负向激励等与人力资源政策紧密联系的过程。三、部门和岗位绩效计划制定部门或个人绩效计划来源于公司发展战略和年度经营管理目标的阶段性有效分解。绩效计划以绩效合同书体现（见附件一：绩效合同表样）。团队成员绩效按照季/月度签订（但有月度阶段性目标的，则进行绩效过程监控，做过程控制点设计，在月度/季度绩效考评一并体系和兑现）；根据岗位类别业绩价值点不同（如针对业务类业绩可数字量化的销、产、供；针对专业技术和保障类的技术、财务、人资岗的定性或过程控制），可对大项和指标项目进行取舍。绩效工资浮动在季度末最后一个月进行集中兑现。岗位绩效目标来源于部门职能的目标的分解，流程配合服务的支持点和最终产出。在绩效合同中规定有单项奖罚事项，或公司管理制度中有专项规定除按照专项规定进行奖惩外，其业绩表现在绩效合同履约评价中一并体现。四、绩效管理实施（见绩效管理的组织、实施）五、绩效管理应用和改善对绩效评估发现的问题，进行绩效改进，并放到下一绩效合同阶段予以改善。考核阶段的绩效管理评价结果和绩效薪酬浮动挂钩，绩效基础工资乘以绩效考核系数的方式确定。对连续3此达不到“0.6”基准线指标的予以培训待岗、调岗或解除劳动合同；对绩效连续2次评定分为优秀的另行给予嘉奖。具体考核结果对应的等级线以及薪资挂钩关系如下表：表一：考核分数对应的等级线分值等级职责标准、目标、完成情况界定、标准90分以上（包含90分）优秀（A）超越现职工作要求能够完成工作目标的120%，有非常好的工作态度和杰出的工作质量、工作表现和绩效，一贯比该岗位期望达到的还要好，处于理想状态。80B90分良好（B）达到现职工作要求能够完成工作目标的110%以上，有较好的工作态度和优秀的质量，在大多数的时间里（80%）工作表现和绩效达到该岗位期望要求，包括还要好一些。70C80分合格（C）适合现职工作能完成工作目标100%以上，能达到该岗位的期望要求，能做出良好的成果和成绩，在大多数时间里，工作表现和工作质量能达到该岗位的期望要求，处于基本符合（满足）要求状况。60D70分待提高（D）（警告）离现职工作要求尚有差距能完成工作目标60%以上，其工作结果和过程能够满足这个岗位的要求，但个别地方还需提高，通过适当的培训和激励，应会有更佳的绩效。E60分不称职（E）不符合现职要求工作目标的完成率低于60%，只能以低水平完成正常工作，由于个人技能和知识造成工作质量上的欠缺，根据素质状况，进行在职培训、待岗培训或辞退。表二：考核结果分档对应的绩效考核系数关系绩效考核结果不称职E（E60分）待提高D（60D70分）合格C（70C80分）良好B（80B90分）优秀A（A90分）（绩效系数）N0.60.811.11.2六、本绩效管理制度在试行过程如有完善意见，请及时反馈，以便完善。附件一：绩效合同示例绩 效 合 同 （根据业务岗或职能岗不同具体指标设置上有取舍）要约方（甲方）：承诺方（乙方）：双方经过平等、充分沟通，在自 年 月 日至 年 月 日（年、半年、季、月）绩效考核周期内的乙方绩效目标、标准、考核计分方法，及绩效考核结果后的应用，达成如下绩效合同，甲方给予乙方在完成绩效目标的过程中必要的辅导帮助及各种相关资源支持，乙方承诺保质、保量、按时完成。绩效合同内容：一、主要内容（示例岗位绩效计划及评估样表）编号：BSGKH-2011-01目标考核及数据来源标准（权重/分数）项目及指标行动计划潜在障碍需要支持自评上评备注综评1、KPI（关键绩效指标）公司年度经营目标的部门或者岗位分解，并在本考核周期内的目标值及落实情况（示例：市场运营部）60%为底线，70%为达标，80%为优良，90%为优秀；80%为底线，90%为合格95%为优秀超5%，扣2分达到100%，5分控制95%，另加分12、GS（目标管理系统）按照年度、季度或月度设置的目标系统，目标设置符合SMART/具体、可衡量、可达成、现实、有时间限制的原则。另外，目标项目是动态的（含上一考核周期未完结事项或需要改善的事项）。底线6家；达标9；优秀15家；0底线3次/季；达标5次/季；优秀6次/季（效果能评估，业绩有改善）83、职能常规工作侧重规律规则性强的。重要常规职能性工作违反1次扣2分违反3次8分违反5次扣10分84.流程服务支持（加/减分项）。详见流程服务支持考核表格5.态度行为和能力提升减分因素或否决指标出勤、制度遵守事宜； 单独扣分制；加减分（数据来源：）月迟到3次以上其他公司制度违反2次其他分数合计自我评价本阶段工作综述：下一阶段的绩效提升：上级评价绩效面谈表（页面不够，则另附）考核确认上评（综评分数）： 说明 （本考核表所列各项，根据部门/岗位不同，考核项数量、权重各有不同，由被考核岗位任职人、直接主管共同就考核周期内考核项做设定。各岗位内容设定参照KPI、岗位职责、及经理层目标设定内容）二、绩效计划合同书变更当本绩效计划所依赖的内外条件发生重大变化，及资源不能有效匹配时，乙方可以向甲方提出变更绩效目标，但需要提前3日内提出，经双方共同认可变更方可有效，变更事项要作为补充记载项予以说明。三、本表由双方拟定，本协议签字前，双方应本着坦诚、公平、公正、公开的原则进行沟通，就所有事项达成共识，不能共识时，可做特殊说明，如无特殊说明则视为无异议，并完整理解认可本协议所有内容。四、本表一式三份，甲乙方各执一份，