贾长松智慧薪酬-价值薪酬(96页).ppt

价值薪酬 工具沙盘训练 第一天 问题解答 薪酬基本理论 工作分析第二天 岗位价值评估工具沙盘 素质模型第三天 薪酬设计 薪资管理 福利保险 考试纪律 关掉手机 不来回走动 不要迟到 贾长松作品 2 贾长松是谁 现任职务 北京六君桥企业管理顾问中心董事长 社会活动 全国MINI MBA教育中心人力资源管理专业讲师CHRP 人力资源管理师 认证特约讲师受邀参加多家高校企业管理在职班教授上海泽兰 湖南翰海等企业顾问为数十家企业提供人力资源管理专业咨询课程在中央电祝台 支点商学院 前沿讲座光华大讲堂播放 曾任职务 中国世纪创为投资集团HR总监北京金露饮料企业KA经理及副总经理某著名家电零售商人力资源总监 3 行为 品质心理 交往能力 思维素质 品格 1 综合能力MA 流调 医保考评 绩效薪金 福待招聘 录用 4 人事管理PM 职业 生涯培训 提升选拔 晋升变化 发展 3 发展竞争ED 宗旨 价值团队 沟通心情 关系安全 健康 2 环境氛围EV 完整人力资源管理战略体系 没有完善体系 会出现各种问题与情况 4 岗位说明书新组织结构图流程 用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划 量化后 绩效考核 KPI 记分卡 360 绩效薪酬晋升 绩效后的培训反馈与修改 目标 组织机构 工作情况 工作分析在HR3P的位置 工作分析 岗位量值 薪酬定价 薪酬策略内部公平外部竞争力 岗位薪酬约定工资年功工资 技能薪酬 薪酬结果 薪酬体系 岗价评价 评价 因素 5 上班四性 收入性 公平性 成长性 快乐性 进步四性 痛苦的 竞争的 启发的 无聊的 离职四性 公司前景 薪酬绩效 上级关系 发展创业 员工薪酬任用的三大关系 6 员工成长图与需求分析 7 智者智者 能者工者 贤者 品格创造力 价值观思维模式 能力技能 知识经验 自我实现尊重 尊重交际 交际安全 安全生理 输出 输入 8 人性化薪酬 财富 健康 享乐 贡献 权力 发明 情感 地位 付于薪金 支于安全 给于假期 赠于机会 制于人上 交于殊情 施于恩德 抬于庙堂 9 薪酬走势 招入人才 成立 风暴 断奶 定位 品牌 衰退期 企业不同的发展时期的新员工薪酬特点 10 一个理论 薪酬管理的理论基础 昆虫理论 蜜蜂与蚂蚁理论论点 劳动量不等于价值量工作时间不等于工作价值回报小于贡献工作责任压力与工作价值决定重要性生存源头论点 善待生存源头 中国与国外比较 贡献责任值论点 薪酬的标准 利益损失者论点 利益损失者 经销商与员工 非常规发展论点 所有的大型企业 都是非常规发展 不可替代性理论关键性岗理论 11 三种人才的用人办法及薪酬办法 关键人才 生存源头 不可替代人才 12 薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成 薪酬 非经济性薪酬 经济性薪酬 直接的 间接的 工作 其他 其它 企业 基本工资加班工资奖金津贴期权股票奖品等 公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等 有兴趣的工作挑战性责任感成就感等 社会地位个人成长个人价值的实现等 友谊关怀工作环境便利的条件等 有薪假期休息日病事假等 13 薪酬系统设计的六个核心 工作分析与岗位设计 岗位价值评估 薪酬调查与定位 员工能力评估与定位 薪酬结构设计 薪酬系统实施 14 任务 权限 责任 能力 技能 知识 工作分析 工作规范 工作说明 HR计划 人员招聘 人员选拔 HR开发 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 员工升迁 均等就业 工作分析对HR各方面的影响 15 信息提取 信息分析 信息结果 访谈问卷工作日志HRM软件 部门功能与职责部门任务清单部门权限一览表岗位职责岗位工作清单 招聘要素学历要求特定能力特定知识特定经验考核要素培训要素 工作清单分析重点工作分析任职资格分析 职位说明书工作流程 工具模版原则 16 工作分析的必要性 时机 三新 新组织建立时 新工作出现时 新技术 新方法 新工艺或新系统出现而使工作发生变化时参与人员 三当 HR部当事主管 当事职位人 当职主管方法 问卷法 访谈法 工作日志法 归纳法注意事项 立足现实 着眼未来 通俗实用 经常修订形式 三体相融 流程 机构 职位说明 17 确定目标 搜集背景信息 搜集工作分析信息 共同审查 编写工作说明书与规范 选择代表性职位 选拔 访谈 任资资格薪酬 问卷 工作排列 组织图 流程图 现有说明书 相关背景信息 说明 任务责任权限规范 知识技能能力 审查 HR专员 当职人 直接主管审查重点 W性质 W功能 典型 有代表性 目的是提高效率 工作活动结构 对人的行为要求 设备要求 绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求 工作分析图 18 工作日志的四大功能 一 工作计划1 把没有写上的内容写上2 把达到的目标写上3 把写上的进行修订4 把时间性强工作的特注A B C D法二 绩效考核1 把工作分为120 100 80 60 40 20 02 当面考核法或考核回馈法3 双方签字 三 工作分析1 把工作按本职 部门 公司划分2 进行本职工作信息收集3 至少需要同部门多职位分析4 三人小组法四 岗位层级1 因素比较法2 部门内归类后部门间归类3 感性排列与理性排列4 与点值法结合 19 工作日志 职位说明书分析法 职位说明 20 要点 有监督环节 工作气氛差 但公正无监督环节 工作气氛好 但容易出现意外 流程的点评 财务是事情真假上级是过程质量老板是法律权威 21 总经理 张三 总经办 主任 王五 秘书2人 李小姐 王先生 部门A经理 李四 部门C经理 马六 业务员3人 杨阳 张生 李密 技术员 高明 助理 刘小姐 收银员1人 赵丽 组织机构的分享 22 要点 垂直 管理压力小 成本高扁平 管理压力大 成本小 组织机构的分享 1 高级职位与副职2 八原则3 财务总监4 营销团队11个以上5 职能团队8原则6 技术科研8以下 23 职位说明书必备的内容 不能省略的条款 名称直接上级直接下级本职工作主要权力本职职责任职要求 要点 详细的职位说明书 员工熟悉快 使用方便不易修改简略的职位说明书 员工熟悉工作慢 但修改快 24 职位说明书的四组词 审核 审批 审定组织 协调 主持本职 部门 公司监督 执行 领导 25 工作分析原则 1 以目的定格式2 直接上级有权增删职责与工作3 不应否定问句4 不要使用简称5 不应包括将来要执行的工作6 不包括暂时性工作7 不要有概括性语言8 成立专职负责 26 岗位说明书的目的 新上任的员工知道本职位的期望知道企业需要什么样的员工自己与企业期望的差距员工阅读完员 知道自己立即着手去做什么 27 海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种 职 智 能水平 解决问题的能力 职务所承担的责任 28 智能水平 智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平 所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和 这些知识和技能可能是技术性的 专业性的 也可能是行政管理性的 它包含三个方面 专门知识 对该职务要求从事的职业领域的理论 实际方法与专门性知识的了解 管理诀窍 指的是为达到要求绩效水平而具备的计划 组织 执行 控制及评价的能力与技巧 人际技巧 指该职务所需要的激励沟通 协调 培养 关系处理等方面主动而活跃的活动技巧 智能有深 综合性 与广 彻底性 之分 即一个职务是要求了解许多事情 还是要求就少数事情了解得很多 总的智能水平应是深度与广度的乘积 29 解决问题的能力 解决问题的能力是指考察与发现问题 分清已找出问题的主次轻重 诊断问题产生的原因 针对性地拟定出若干备选对策 在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策 然后据此付诸实施的能力 一般说来 在组织系统中层次越低 要解决的问题越简单 越常规 越有既定的规章制度可依循 对他发挥独立创造性思维的要求也越低 级别越高则反之 它包含两方面 1 思维难度 指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度 2 思维环境 指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧 30 岗位所承担的责任 这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限 而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响 它包含三个方面 1 决策的自由度 指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制 2 岗位对公司目标实现的影响程度 3 岗位在影响中所起的作用 这种影响作用可分为间接的影响 辅助的影响 分摊的影响和直接的影响四种 31 定义 专业理论知识 智能水平 32 定义 管理决窍 33 定义 人际技能 34 定义 解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数 思维环境 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导 思维难度 指思维的复杂程度 35 定义 思维环境的等级划分 高度常规性的 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 半常规性 有较明确定义的复杂流程 有很多的先例可参考 并可获得适当的协助 标准化的 有清晰但较为复杂的流程 有较多的先例可参考 可获得协助 明确规定的 对特定目标有明确规定的框架 广泛规定的 对功能目标有广泛规定的框架 是某些方面有些模糊 抽象 一般规定的 为达成组织目标和目的 在概念 原则和一般规定的原则下思考 有很多模糊 抽象的概念 抽象规定的 依据商业原则 自然法则和政府法规进行思考 36 定义 思维难度的等级划分 1重复性的 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择 2模式化的 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择 3中间型的 不同的情形 需要在熟悉的领域内寻找方案 4适应性的 变化的情形要求分析 理解 评估和构建方案 5无先例的 新奇的或不重复的情形 要求创造新理念和富有创意的解决方案 37 定义 承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数 行动的自由度职务对后果的影响职务责任 38 定义 行动的自由度 39 定义 职务对后果形成的影响 40 海氏法岗位评估模型 智能与解决问题能力 承担责任 上山型 平路型 下山型 41 岗位模型的不能职务的权重 上山型 平路型 下山型 智能水平 解决问题能力40 智能水平 解决问题能力70 智能水平 解决问题能力50 承担责任60 承担责任50 承担责任30 权重1 权重2 42 海氏评估万能公式 岗位价值 智能 1 解决问题能力 权重1 承担责任 权重2 43 海氏岗位评估法是一种非常有效 实用的岗位测评方法 在企业的实际操作中 必须遵循一定的操作程序 很多企业在实施海氏测评法时 因没有按正规的操作流程操作 导致测评结果的准确性大打折扣 海氏法的操作流程 44 第一步 标杆岗位的选取 规模稍微大一点的企业 岗位往往比较多 如果全方位进行岗位评估 评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事 或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分 这样会使评估工作出现较多的偏差 标杆岗位选择有三个原则 够用 过多就起不到精简的作用 过少非标杆岗位就很难安插 有些岗位价值就不能得到厘定 好用 岗位可以进行横向比较 中用 标竿岗位一定要能够代表所有的岗位 注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取 45 第二步 准备好标杆岗位的工作说明书 工作说明书是岗位测评的基础 完善的 科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性 没有详细的工作说明书做基础 测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分 尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候 测评者的主观性就会增大 而事实上 对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多 46 第三步 成立专家评估小组 评估小组的人员由两部分组成 外部与内部 企业外部的专家顾问能站在中立 客观的角度进行测评 同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧 企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长 对企业的业务和岗位非常了解 在不同的部门任过职 企业内部的测评人员一定要有良好的品德 能客观公正的评价事务 47 第四步 进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量 海氏法是一门比较复杂的测评技术 涉及到很多的测评技巧 在测评前 测评者一定要经过系统的培训 对海氏测评法的设计原理 逻辑关系 评分过程 评分方法非常了解才能从事测评工作 今天的培训就是外部专家培训 48 第五步 对标杆岗位进行海氏评分 海氏的评分工作一定要慎重 科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分 详细阐述打分的过程和原由 同时选择一名测评者做同样的演示 直到所有的测评者完全清楚后为止 测评者学会打分后 并不要立刻进行全面的海氏测评 可先选择部分标杆岗位进行测试 对测试结果统计分析 专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作如果一开始就全面展开测评工作 而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时 再进行第二轮测评会遭到很多人的反对 49 第六步 计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级 计算岗位的海氏得分也很有技巧性 计算出各标杆岗位的平均分后 可算出每位评分者的评分与平均分的离差 对离差较大 超出事先设定标准 的分数可做去除处理 因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差 在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度 各标杆岗位最后得分出来后 按分数从高到低将标杆岗位排序 并按一定的分数差距 级差可根据划分等级的需要而定 对标杆岗位分级分层 然后 再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中 50 减少内部人操作的弊端降低测评者的主观偏差1 精心挑选测评者2 职位说明书3 试测4 分析 差异大的除去与调整尽量结合到人的因素根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整特殊岗位特殊对待 海氏测评法在实际操作中应注意的问题 51 工资分布图 52 岗位价值评估的基本步骤 成立评估小组 评估方法的培训 熟悉岗位说明书 熟悉评估模型 评估练习 正式评估 审核与结果汇总 3 5人组成 部分岗位重新评估 53 成立评价小组 人力资源总监管理副总经理销售副总经理制造部经理财务总监员工代表 54 每个成员对公司全部职务进行评价 培训评价机制讲求评价态度与道德签订公平保证书进行详细评价 55 正式评估需要注意的问题 专门设立监督机制评估数据公开评估数据提交岗位价值委员会审核 56 57 差异化选择 平均值与实际系数的差异系数差异系数 实际数据 平均数 平均数 15 非差异系数 15 时 不在区间的 说明评估小组成员对岗位有非常大的差异 数据认为不是差异数据处理 放弃差异数据重新成员的此数据评估 58 岗位价值曲线 59 模型法层级的确定 不同的企业根据组织的要求来设定不同的层级一般层级以组织结构为准5级为 总经理 总监级 部门经理级 主任 一般管理员 员工级 薪酬层也分为5级A B C D E每个层级内设订3 8个梯度高层级梯度少 低层级梯度多 60 层级的计算级差 最高 最低 级数 1 61 员工的职业通路 员工的职业薪资区间最高不能高过层级 最低不能低过层级可以全部相同 也可以不同 62 63 员工素质 胜任力欠资格上岗 64 三人小组法 员工本人员工的直接上级部门经理评价结束后 薪酬委员会对评价结果进行审核确认 若发现评价结果明显与事实不符 应安排相应人员重新评价 以确保结果客观 公正和公平 65 一 影响薪酬的因素 内部因素 外部因素 个人因素 企业负担能力 企业经营状况 企业远景 工作年限 工作技能 薪酬政策 企业文化 人才价值观 劳动价格水平 工作量 资历水平 工作表现 岗位及职务差别 劳动力市场供求 法律法规 社会经济环境 现行工资率 地区及行业差导 地区生活指数 66 薪资水平对企业管理的影响 67 薪资调查 调查时注意的事项同一行业调查薪资低的岗位限于本地区薪资高的公司不如薪资低的公司重要了解别人公司政策对用作薪酬对比的岗位 在选择时应要求不同级别的岗位都要包含调查的岗位大部分企业都有岗位是相对稳定的有详细的描述与界定 68 员工薪酬的定位 层级最低的分数为1系数高级别 最低级别的数为该级别系数计算出各级别的系数 69 最低的岗位分数为标准 最低层系数为1 岗位价值系数等同于薪酬层级系数 70 K值的选定 由于薪酬的分位值不一样 各级的K值可以不一样K值为层级基本单元值如何确定K值 根据市场薪资水平外部薪酬竞争性内部薪酬的激励性 71 K值的选定 生产部经理在B1 B5区间 价值系数为4 6 3 6根据市场调查 生产部经理的年薪水平50000 80000之间K2就可以确定按最高水平计算K1 80000 4 6 17391接最低水平计算K2 50000 3 6 13888可何选择 1 薪酬政策领先市场选高K2 薪酬政策跟随市场选低K2 72 73 薪酬总额预算和控制 简单预算法 累加预算法 经营业绩法 74 简单预算法 简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化 薪酬增长进行简单预算的一种方法总额值 上年度实际总额 平均增幅 1 增加人数 员工年平均工资 75 累加预算法 总额 12月份员工总薪总额 1 企业利润的实际增长率一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一些 76 经营业绩法 上年度薪酬总额 员工总人数本年度销售总额 员工总人数上年度销售总额 员工总人数本年度薪酬总额 员工总人数本年度薪酬总额K 本年度预算销售总额 上年度实际销售总额 上年度薪酬总额 77 78 员工薪酬总额预算 固定工资357万 绩效工资238万 加班费90万福利保险60万总经理津贴15万学历津贴5万技术职称津贴约3万节假日费约5万年资约20万 月固定工资27 5万 双薪27 5万元月度奖金11万年底奖金107万月度加班费7 5万月福利保险5万总经理津贴1 25万元津贴年资2 75万元月支出共计约55万 年底支出约133万 793万 销售额预计1 5亿 计提比例5 3 79 薪酬结构 薪酬四方图 绩效薪酬 保险福利 加班薪酬 基本薪酬 高稳定性 低稳定性 高差异性 低差异性 80 薪酬定义 基本薪酬 层级 职务 资质 承担责任大小决定的有的差距在5 10倍绩效薪酬 变化幅度大加班薪酬 以时间为衡量标准保险福利 高稳定表现 并可能人人平等 81 三种典型的薪酬模型 福利津贴 固定工资 绩效工资 福利津贴 固定工资 绩效工资 福利津贴 固定工资 绩效工资 高保健低激励 低保健高激励 调和型 82 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 五个基本原则 竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则 外部公平内部公平个人公平结果公平 薪酬价值取向薪酬水平领先薪资结构多无 业绩激励团队责任激励个人能力激励 劳动力价值平衡利润合理积累薪酬总额控制 企业制度法律制度 83 薪酬设计基本原则 B3 A1 A2 A3 A4 A5 B4 B5 F5 F4 F3 F2 F1 E1 E2 B1 C1