绩效管理实施细则.docx

绩效管理实施细则一、目的 为了确保公司绩效管理体系有效运行，并通过绩效管理，将员工工作表现与公司战略目标的实现紧密结合。同时，有效促进员工和管理者之间的交流，解决绩效管理过程中可能出现的争议，并为员工薪酬调整、职务变动、培训提升等提供依据。二、适用范围本细则适用于除公司高层领导及直接生产员工外的所有正式员工。三、绩效管理流程绩效管理是一个循环的工作流程，主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈等四大项工作。这一流程不断循环反复，并在循环过程中不断进行改进，最终实现达到绩效管理的目的。四、实施细则1、考核方法及目的1.1对非生产一线员工，对关键财务指标、关键质量指标、安全管理指标、部门协作满意度和日常关键任务实施考核，同时以10%权重份额定性指标作为考核的主要构成部份。意在促进各部门负责人对关键任务和关键财务指标的关注。设置10%权重的总经理加权平衡分，对确实因客观原因导致最终得分过低，或工作特别尽职，需要奖励的员工进行加权平衡。1.2本考核办法随着考核进程的推进及公司发展的需要，绩效管理小组根据实际情况调整考核指标，考核范围等。2、考核周期；主要以月度和年度相结合的方式进行。3、考核指标3.1考核指标主要包括财务指标、质量指标、安全管理指标、部门协作满意度、定性指标和关键任务指标六大类，并在必要时，增加总经理加权平衡指标进行平衡。3.2考核指标的修订3.2.1绩效小组根据实际工作需要及考核效果等情况适时调整考核指标值和考核指标内容，新指标实施前与被考核部门或个人进行沟通确认。3.2.2当考核指标值或考核指标内容发生变更后，绩效小组与被考核部门或个人签订新考核表，绩效小组办公室同时将新考核指标纳入绩效管理指标库并注明该考核指标的考核周期、考核方式等内容。3.2.3考核周期结束后若出现指标在考核实施前定的过高或过低时，考核方与被考核方达成一致修改意见后自动纳入下一考核周期评价范围，界定依据为高于或低于指标值的50%。4、考核数据的来源、收集与应用4.1财务类指标 财务类指标涉及的数据由财务部提供，报绩效管理小组作为考核评价依据。4.2关键任务的编制、审核、批准流程4.2.1部门关键任务4.2.1.1各部门负责人每月底前两个工作日根据部门年度工作计划及本部门当月月度部门工作计划完成情况编制下月月度部门工作计划，并报人事行政部。4.2.1.2人事行政部对各部门负责人提交的月度部门工作计划进行汇编，重点核查是否存在漏项的情况进行审核，两个工作日内交总经理（或总经理授权人员）审批。4.2.1.3公司总经理（或总经理授权人员）根据各部工作状况及实际工作需要进行工作任务平衡，若对月度部门工作计划有修正意见时，及时与各部门负责人沟通确认。最终由总经理（或总经理授权人员）签署批准意见后，作为绩效考核的依据并报绩效管理小组办公室备案。4.2.1.4因特殊临时工作任务的加入，需要对原定工作计划进行调整时，由部门负责人填写工作任务（增加、变更、调整）申请表交总经理（或总经理授权人员）签署意见后报人事行政部进行工作任务调整。4.2.2员工关键任务4.2.2.1 非生产一线员工，根据当月月度部门工作计划以及上级领导交办的工作安排，分解员工月度工作计划。根据员工月度工作计划，分解员工周工作计划，并报部门负责人审核。4.2.2.2部门负责人根据部门实际工作需要，对工作任务进行平衡，对工作计划有修正意见时，及时和相关责任人进行沟通确认。最终由部门负责人签署批准意见后，作为绩效考核的依据并报绩效管理小组办公室备案。4.2.2.3因特殊临时工作任务的加入，需要对原定工作计划进行调整时，由责任人填写工作任务（增加、变更、调整）申请表交相关部门负责人签署意见后报人事行政部进行工作任务调整。4.2.3关键任务的反馈、确认流程4.2.3.1部门负责人在编制月度部门工作计划时，应按规定流程明确关键任务归口部门或个人，便于任务完成后结果的确认。4.2.3.2任务执行部门完成任务后将月度部门工作计划交任务归口部门负责人签字确认，确认人同时注明完成时间、完成质量等信息。绩效小组每月初对上月绩效数据进行抽查。4.2.3.2归口部门应对关键任务完成的质量、时效性负责，若存在包庇、隐瞒、虚报等不符情况，则对相关责任人实施扣5分的绩效得分。4.2.3.3人事行政部于每月总经理会议上对各部门月度部门工作计划进行完成情况跟踪和结果确认。4.2.3.4人事行政部于每月初两个工作日内统计完毕后交绩效管理小组办公室，同时附带相关原始记录表单。4.3 质量指标的确定 质量指标由质量部进行质量考核，提供当期质量成绩。考核办法由质量部确定。4.4 安全管理指标的确定 安全管理由安全管理委员会统计当期安全情况，出现一次轻微安全事故扣2分，出现一次一般安全事故扣5分，出现一次重大安全事故扣10分，扣分上不封顶。如当期无安全事故，则安全员加2分。4.5 部门服务满意度的确定 部门服务满意度由各部门业务关联部门进行评价，以该部门得分总和的平均分作为该项得分。4.6定性指标的确定 定性指标由员工直属上级直接评分。5、考核权重的分配5.1考核权重分配表部 门指标内容市场部供应部生产部技术中心质量部技术服务部财务部人事行政部财务指标30%20%15%15%15%20%25%15%质量指标15%20%20%20%30%20%15%15%关键任务45%45%45%50%45%45%45%55%安全管理5%5%10%5%5%10%5%5%部门服务满意度5%10%10%10%5%5%10%10%定性指标10%10%10%10%10%10%10%10%总经理加权分10%10%10%10%10%10%10%10%指标说明：5.1.1涉及生产部门的销售指标以市场部下达的指标值为计算基数，其余部门以销售指标为计算基数。（计划完成月度业绩指标=根据年度规划的年度指标/12；实际月度完成指标由财务部提供） 5.1.2销售部门销售指标计算基数为年度计划营销总额的月平均额度；生产部销售指标若因订单量不足则按实际下单量作为考核指标基数。5.2考核权重的调整：绩效小组根据实际工作需要及考核效果等情况适时调整考核权重比例，调整时与各部门负责人沟通，总经理（或总经理授权人员）批准后生效，同时报绩效小组办公室备案。6、绩效结果与薪资6.1绩效工资定额；提取市场部、生产部、技术中心、质量部、技术服务部、供应部等部门被考核者基本月薪2倍；人事行政部、财务部等部门被考核者基本月薪1倍作为年度绩效工资总额，以年度绩效工资总额的1/12作为被考核人月度考核工资。6.2绩效分数兑现6.2.1公司暂定90分为合格分，上设120分封顶，下设60分为底线，即低于60分按60分计算绩效工资，但实际考核分数计入个人绩效档案内。6.2.2 以员工12月绩效得分的平均数作为员工年度绩效成绩，以员工月基本薪资的2倍为上限发放年终奖。6.3绩效结果的应用6.3.1职务晋升；当出现职位空缺，内部选拔合适人选时，如多人符合岗位要求，则绩效结果作为职务晋升的关键依据。6.3.2薪资调整；在公司薪酬体系规定范围内，绩效结果作为薪资调整的关键依据。6.3.3岗位淘汰；连续三个月绩效分数低于80分或六个月内三次低于或等于60分的根据实际情况给予换岗或解除劳动合同处理。6.3.4同一部门同一级别的前提下3人或以上人数参与考核，连续三个月排名末位或六个月内三次排名末位的根据实际情况给予离岗培训处理。6.3.5绩效考核分数低于80分的，应制订相应绩效改进方案报绩效小组办公室处。7、绩效改进7.1绩效分数低于80分的应制订绩效改进方案报绩效小组组长，改进方案应有具体内7.2绩效小组力争为其提供相应资源，监督辅导其过程实现。8、绩效申述8.1提交申述被考核人对考核结果不服的，进行绩效申述。被考核人填写绩效考核申诉表，交至人事行政部。绩效考核申诉期为绩效沟通结束后7个工作日内。8.2申述受理人事行政部接到员工绩效考核申述后，应作为独立的第三方向被考核人本人、被考核人直接上级、被考核人隔级上级了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给被考